从人的心灵入手
在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理的历史可以说是与人类历史一样悠久。同时，管理更是企业永恒的主题。从一定意义上说，一些企业不景气，就是输在管理上。
一把沉重的大锁挂在门上，有人拿一根铁棒去敲打它。不管用怎样的力气，都打不开。这时，另外一个人来了，他拿出一把小小的钥匙，往锁眼里一放，“咔嚓”一声，锁就开了。
等别人都走了，迷惑不解的铁棒问小钥匙：“为什么我用那么大的力气都打不开的锁，而你轻轻一下就可以打开呢？”
小钥匙的回答是：“因为我懂它的心。”
管理永远是与人打交道，“懂得它的心，并直接攻击它的心”，你就掌握了成功开启管理大门的钥匙。不管是管人还是理事，从人心入手，就能取得“纲举目张”的管理效果。
但凡成功的管理者，都非常重视对员工内心的管理。无论是松下幸之助、盛田昭夫，还是山姆?沃尔顿、杰克?韦尔奇，他们之所以能够成为杰出的企业家，在很大程度上取决于他们是员工心灵的工程师。松下幸之助曾不遗余力地推行“欲造松下产品，先造松下人”的企业理念，从而造就了松下公司的崛起和兴盛。盛田昭夫曾经总结道：“如果说日本式经营真有什么秘诀的话，那么，‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”而这正是索尼公司成功的秘诀。在沃尔玛创始人山姆?沃尔顿所总结的成功十大法则中，有五条直接与人心的管理相关，包括“和同仁分享利润，视同仁为伙伴”，“激励你的同仁光靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们”，“凡是和同仁沟通，他们知道得越多就越能理解，也就越关心”。而杰克?韦尔奇则感慨：“一生中最大的成就莫过于培育人才。”在担任通用电气CEO的20年时间里，他为公司内部各种培训亲自讲课超过300次。
现代管理之父德鲁克说：“所谓企业，就是集中大家的力量，让平凡的人做出不平凡事情的地方。”要达到这样的效果，就需要凝聚人心，将心灵的潜能发挥到极致。从“心”出发，把“心”作为切入点，通过抓住人的“心”，赢取人的“心”，从而达到有效管理，实现高效管理。
1.治人先治心
人的行为受心灵的控制，对心灵放任自流，团队就会人心涣散。纵观人类社会的历史长河，任何朝代的建立、任何帝王的统治莫不以民心为基础。任何一个王朝，如果不重视民心，迟早
会走上覆灭的道路。管理也是如此。如果我们不去理会员工的内心，而仅仅着眼于其外在的行为，将会陷入一个个困境之中。
巴顿将军在一篇名为《胜利秘诀》的简短报告中写过这样一段激荡人心的文字：“是攻击者眼中冷酷的闪光，而不是搜寻的刺刀尖，击溃了敌人的防线；是驾驶员逼近敌人的拼命决心，而不是机械完好的坦克，突破了敌人的战壕；是飞行员醉心战斗，而不是完好的机关炮，把敌人投向燃烧的废墟。”
巴顿将军提出“治军要先治心”。其实，管理员工与培养一支优秀的部队并没有本质的区别。管理他人首先就要在“治心”方面做出超凡的举动。
作为一代大思想家，王阳明先生不仅仅是一个构建辉煌理论的学者，更是一个身经百战、战无不胜的常胜将军。在一次剿灭盗匪的过程中，他说过这样一句话：“山中之贼易剿，心中之贼难除！”也就是说，剿灭一些山中的盗贼，还是一件相对容易的事，但要让人民在内心中不产生去当盗贼的念头，则是一件非常困难的事情。如果只是简单地剿灭一些盗贼，而不管人们的死活和内心的想法，就会有更多的人因为生活所迫或者其他的原因，源源不断地去当盗贼。于是，就会出现一种奇怪的现象，那就是年年剿匪，盗匪却越来越多。所以，王阳明就从解决当地人民的疾苦入手，让大家能够安居乐业，内心喜悦。果然，去除了匪患产生的根源后，取得了良好的效果。
管理的根本之道，是建立在人心的管理之上。从古至今，管理的思想可能变化了无数次，但思想的核心却一直保存至今，那就是“管人先管心”。
不论是战争还是企业管理，不管面对哪一种情况，只要抓住了人的内心，就抓住了关键所在。
2.视员工为“活生生”的人
《绿野仙踪》中有一个关于锡人的故事。锡人原本是一个活生生的伐木工人，他全心地爱着一个女子，女子希望能够有一栋结婚的新房。因此，这位伐木工人努力工作，即使在女巫害他失去手脚甚至脑袋的情况下，他仍借助于锡匠为他用锡做的手脚和脑袋来工作，而且他的工作效率不但没有降低，反而还得到提高——他为了心爱的女子在努力地工作着！后来，女巫伤了他的心，使这样一个“锡人”成为没有心的人（他变成了它）。这时，它虽然仍在努力伐木，但由于没有了心，没有了爱，它不会去想与原本心爱的女子结婚，甚至不会关心那位女子的处境和想法。直到有一天，它被雨水淋湿生锈，并在树林里站了一年后，才领悟到自
己最大的损失是丢失了起初的爱心。
管理工作归根到底就是对人心的管理。管理者首先要视员工为“活生生”的人，并用心去领导。只有如此，才能激发起员工的热情，点燃其内心之火，使员工的天赋才能（心智）、社会需求（身体）、热情（情感）与良知（心灵）能够结合起来（这才是伐木工人起初的内在激励）。只有深入理解员工的内心，并在管理中善加应用，才能激发起员工的内在动机。否则，员工就会成为没有心的“锡人”。这对员工和企业来说，都是巨大的损失！
管理大师首先是心理大师
人心是最容易改变的。一句话、一本书、一首歌、一个人、一个景象，都可能令我们的内心世界涌起波澜。人心也是最难改变的。俗话说：“江山易改，本性难移。”但正因为人心的变化多端、不可控和难以预测，如何引导人心才显得有趣而刺激。
对于一个优秀的管理者来说，要想让自己管理的企业成为同行业的佼佼者，要想让管理发挥出更大的效益，就必须在研究人的内心上花费更多的精力与时间。就像美国著名的管理者艾柯卡（克莱斯勒汽车公司前总裁）一样，他觉得自己最有用的知识，是在大学心理系中所获得的——一个管理大师首先应当是一位心理大师。
英国著名的哲学家弗朗西斯?培根生平最喜欢说的哲理之一，是一个关于眼镜的故事：
“当你戴上红色的镜片，眼前的一切，就会变得鲜红起来；而当你戴上灰色的镜片时，眼前的世界，又会变得灰暗起来。如果我们将这个镜片看成是人的观点与角度，就会得出这样一个结论：当我们用不同的观点和角度来看世界上的同一件事情时，往往就会得出不同的结论。”
管理之道也是如此。对于一个管理者而言，员工没有绝对的好坏之分，无论多坏的人，都有好的一面。心是可以转变的，关键在于怎么引导和发掘员工积极的一面。这就要求管理者的管理目标从员工的外在行为转为内在的心灵，也就是让管理的方法与技巧发生一场根本性的转变。
1.顺应人性的管理，才是最好的管理
在人类社会里，无论时空如何变幻、观念如何转变、管理的理论与学说如何发展与创新，有一个主题是永恒不变的，那就是人性。弗朗西斯?培根说：“人类从几千年前就开始琢磨自己，历经千年，人类最不了解的还是自己。”
为什么很多优秀的企业，员工工资并不高，但员工的敬业度和忠诚度却很高？而很多企业中，员工的工资很
高，但员工的敬业度和忠诚度却很低？
对于许多管理者来说，有一个难以想象却真实存在的事实，那就是往往被人们忽略的人性。这是许多管理问题背后的原因所在。
如果管理者在制定政策、制度时，不从最基本的人性出发，不尊重员工，员工的工作积极性、创造性会发挥到何种程度？员工的潜能会释放到何种程度？创造的价值会有多大？这样的企业或团队会得到发展和壮大吗？
中国的管理大师曾仕强先生说：“人天生是不喜欢被管的，有人管就觉得不自在。顺着人性的需求来管理，可提高效益。”
在谷歌公司独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为人所称道。这个制度让谷歌公司在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成员工的一种兴趣。在谷歌公司工作的人，感觉不像是在一家公司上班，而更像是在一所大学或研究机构做有趣的研究。而谷歌公司则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。你会发现，谷歌公司的做法实在是太聪明了。谷歌公司的聪明在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒。与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。
因此，了解人性、尊重人性、顺应人性，学会从员工的角度看世界，永远是一个成功的管理者所不可或缺的心灵智慧，而顺应人性的管理也才是最好的管理。
2.员工无好坏善恶之分，关键看怎么引导
从一定意义上说，人类文明史就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心。不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家，关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人追求的最高境界。
发掘人性的光明，点亮人性的光辉，“顽石”可以变为“钻石”，“庸才”可以变为“人才”，甚至“烂苹果”也能成为“金苹果”。
有人将人的本性比喻成一处田园，本性的善恶就是这片田园的善恶种
子，都会生根发芽。但我们可以通过后天的手段（例如法治）来拔出恶种子生长出来的恶之花，利用浇水施肥的方法（例如教化），来培植善种子生长出来的善之花。除了极少数情况外，可以让绝大多数心性田园都开满善之花。
管理者应立足本心，照顾善念，顺应和激励人性中最高贵的一面。
马纯武是大庆油田的一个中级管理者。他在刚开始负责炼化含油污水处理站时，发现站内员工对机器设备非常不爱惜，导致设备的故障率非常高，频频发生事故。这些问题不但会耽误工作，给管理站带来损失，而且如果出现重大事故，还会威胁员工的生命安全。
怎么办呢？马纯武和站内的管理者们一起商量，最后认为，仅靠硬性规定难以让员工们做到爱护和高效使用机器设备。马纯武想，员工并不是存心破坏设备的，他们只是缺少积极性。如果将员工的积极性调动起来，就能真正解决问题。于是，马纯武和站内的管理者们想出一个办法——建立机主小档案。也就是让员工们把自己的姓名、年龄、星座等个性化的资料，贴在自己管理的机器设备上，同时附上自己的爱好、人生格言以及生活照片——最好是和家人的合影。
实行这个办法以后，员工的状态马上变了个样，一下子觉得这些设备和自己有了亲密的关系，开始主动爱护机器设备——员工的积极性也就被调动起来了。
这个办法还有一个更巧妙的地方，他们要员工对自己负责的机器写上一句心里话。于是，有的员工写的是“爱护你，就像爱护我的容颜”，有的写“你的安全，是我最大的幸福”……这些发自肺腑的话，让员工们展示了自己积极的一面。此后，管理站设备的故障率明显降低。
智慧的管理者能够发掘出员工的自觉性，让员工积极主动地工作。最高明的管理不是如何制定规章制度，而是从人性出发，发掘员工本性中积极向上的那一面。
让员工心灵快乐
“我要快乐！”这是很多员工的心声。“在讲究生存质量的现代社会，工作不仅是谋生手段，人们还要从中找到成就，找到快乐。快乐地工作，快乐地生活，才是我们工作的目的。”
对今天的管理者来讲，员工们是否对公司满意是他们最操心的事情之一。有意思的是，如此关注员工感受的公司也许根本不必担心员工流失的问题。对这样的公司来说，成为“最佳雇主”是一种持久的追求，在这些企业里，员工的忠诚度经得起时间的考验。努力让员工感到心灵快乐的公司很少会被员工
抛弃。
马云极具亲和力，是跟他接触过的人对他的一致评价。曾经有一个青年员工告诉记者：“马云和所有的人都没有距离，这是让人最吃惊的。只要他有时间，就会深入到普通员工中去，跟他们聊天谈心。年终晚会，马云先生还会扮成维吾尔族少女，与大家一起翩翩起舞。”如此快乐的工作氛围正是阿里巴巴吸引人的关键。
在阿里巴巴，员工可以穿旱冰鞋上班，也可以随时去马云的办公室。马云说：“人有一样东西是平等的，就是一天都有24小时。不快乐的工作就是对自己不负责任。”
从管理的角度来看，员工就是企业的内部客户，必须先服务好员工，让他们感受到心灵的快乐，一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义。
阿里巴巴创业时期的员工直到今天没有一个人离开。别的公司出三倍的薪水，员工也不动心。马云不靠高薪留人，却自信地说：“天下没有人能挖走我的团队。在阿里巴巴工作三年就等于上了三年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。”
金钱能够留住人，却留不住心。因此，阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用于改善员工办公环境和员工培训。
工作的目的不仅仅是生存，而是在工作中获得成就感。马云认为，员工工作的目的包括获得一份满意的薪水、一份快乐的工作和一个好的工作环境。其中，最重要的就是在企业中能快乐地工作。“我们阿里巴巴的企业标志是一张笑脸。我希望每一个员工都是笑脸。”
马云说：“优秀的团队不在于拥有多少个职业经理人，而是你的这个团队快乐与否。我希望我的团队都像疯子一样地去工作，虽然很辛苦，但会很快乐，因为他们在做自己喜欢的事情。这个很重要。”
任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力。快乐管理是为了提高员工的工作幸福感而提出的一种新的管理模式。只有工作快乐的员工，才能为顾客提供卓越的服务，为企业创造更大的利益。
“生活中最大的乐趣是什么？”“我想大概是每天来上班吧。”这是美国西南航空公司员工的心声。
“大部分时间我在工作，工作是我的嗜好。如果你喜欢做你做的事，那你就不会有压力，而每天都是愉快的。”美国西南航空公司前任总裁赫布?凯莱赫如是说。
赫布?凯莱赫把每个员工都视为公司大家庭的一分子。
他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如，为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生。他还会举办员工聚会，或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，告诉员工他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。这样做的目的，就是让员工感觉到自己很重要和受到尊重。
公司还鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，乘客就有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，当乘务员面对其他人时也能够很热情。
西南航空公司从创立伊始就一直坚持一个基本理念——爱。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫布?凯莱赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，他们调度飞机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高效率工作是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。
放弃自上而下的控制与命令式管理模式，营造健康、快乐的工作氛围，塑造员工和谐的心灵，在这种管理模式中，员工的行为才是“自心流出”的，而不是被“管理”出来的。“自心流出”能最大限度地激发员工的创造性，能最大限度地提高组织凝聚力，能最大限度地增强团队的战斗力。
快乐管理让人不仅从心理上，更从情感上获得满足，使人性得到充分肯定与发挥，让工作和生活融为一体。
一个优秀的管理者一定要有让员工快乐工作的能力，这样才能得其心、创奇效。
让员工为幸福工作
“不是为幸福而工作，而是工作本身就应该是幸福的。”幸福并不只是存在于我们的感情生活中，它一样也存在于我们的工作中。工作得幸福与否，直接影响到我们的生活质量；而生活得幸福与否，和工作得幸福与否休戚相关。
员工们在心灵感受到幸福的状态下工
作，远远要比在情绪处于低潮的状态下工作更高效。员工因感到幸福而更加热爱工作，因热爱而更加投入工作，这就是管理中越来越受关注的“幸福经济学”。
日本的经营之圣稻盛和夫，很早就意识到要满足员工在工作中的幸福感，并旗帜鲜明地提出经营的一个重要目的，就是“追求使员工物质和心灵两方面都得到幸福”。
作为“心灵经营”的实践者，稻盛和夫开展了企业内部的联谊活动。活动以聚餐会形式每年举办2～4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工相互斟酒，互诉心声。每次，稻盛和夫总是持杯走到大家中间，询问大家的工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的办法。联谊会通过谈工作、谈家事、谈人生，使员工在平等和友爱的环境中得到放松，化解了很多矛盾。此外，稻盛和夫把全体员工视为合作伙伴，让所有的员工都分得京瓷股份。
稻盛和夫除了按照日本公司的一般惯例，每年冬夏两次定期给职工发放奖金外，还在公司经营状况良好的时候，给职工发放临时奖金。而另一项具有重大意义的措施，则是实行“职工股份所有”制，让每个职工都成为公司的股东。在京瓷创立25周年纪念的时候，稻盛和夫还把他个人所有的17亿日元的股份赠给1.2万名员工。有时候，稻盛和夫还把本公司的股票，作为对生产中有功劳者的奖励，或替代奖金发给大家。这样一来，京瓷的干部和工人大多持有相当数量的本公司股票，公司的发展、股票的升值就直接意味着职工个人财产的增加。在1985年，他投入所持京瓷公司的股票和现金等个人财产共计200亿日元成立稻盛财团，创设了“京都奖”。每年在全球挑选出在尖端技术、基础科学、思想艺术等各个领域取得优异成绩、作出杰出贡献的人士进行表彰，颂扬他们的功绩。在这种宗旨下成立的奖项，现在已经成为可与诺贝尔奖相匹敌的国际奖。
稻盛和夫的“心灵经营”让所有的员工都领悟到：公司的发展与自身的幸福紧密相连。
在“以心为本的利他经济学”的指导下，稻盛和夫以“让员工物心两方面都得到幸福”作为己任，以“为了人类的发展贡献心力”作为根本目标。他所创办的企业成为日本发展最快、最有影响的企业之一。
物质和心灵，是员工幸福的来源。首先是物质的回报，哪里的物质回报多，员工就往哪里去。这是因为，回报越多给员工带来的幸福感就越大，其向心力就越大。
克拉克是沃尔
玛本顿威尔商店的司机
?端木自在 编著)
他于1972年加入沃尔玛之前曾在另一家大公司开了17年车
但他离开的时候只拿到700美元。克拉克加入沃尔玛的时候
公司向他承诺：如果工作满20年
他将至少从“利润分享计划”中获得10万美元。而事实上
到了1992年
克拉克的利润分享数额已经积累到70万美元。当别人问他对沃尔玛公司的看法时
他说：“我为另一家众所周知的大公司开了17年车
结果离开时只拿到700美元。而在沃尔玛
我得到的却多得多
你们认为我对沃尔玛会怎么看？”
这就是“物质幸福”所带来的结果。下面
让我们再来看看心灵幸福所创造的奇迹吧！
在通用电气公司
杰克?韦尔奇是有名的“铁血宰相”。他决策迅速、果断
办事讲求效率和高质量
同时重视“底线”和结果。很多通用电气的员工甚至抱怨韦尔奇要求太严
工作压力太大
无论在生产上打破多少纪录
韦尔奇也总嫌不够。
“员工就像一只柠檬
被他把汁儿都挤干了。”对此
韦尔奇一笑了之。然而
韦尔奇也有非常关心员工的一面
常常让员工感动和感到幸福。他喜欢以便条的方式与员工沟通
从而给人一种亲切感。韦尔奇刚刚放下笔
他的便条便通过传真机直接发给他的员工
而且两天内当事人将拿到便条的原件。
一次
一位中层管理者要在韦尔奇面前第一次汇报一项重要工作。这个经理知道
在这位董事长面前通过报告可不是一件容易的事。许多时候
他像野兽似的围着你转来转去。如果抓住破绽
他会突然发问
一个接一个
问得你直冒虚汗。当然
如果他满意的话
你就会得到意想不到的奖励。在汇报时
他由于太紧张
以致两腿都发起抖来。报告完后
他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说
如果我的报告不能通过
我就不要回家了。”
在汇报完工作的当天下午
韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太
并在便条中写道：“你先生今天表现得非常出色
我非常抱歉害得他和您在最近几周里备受煎熬。”
想象一下当天晚上这位经理回到家里
他妻子为他开香槟的情形吧！
关注“幸福经济学”
满足员工物质和心灵两方面的幸福。当你能很人性化地对待员工时
他们感受的喜悦是物质奖励所远远不能达到的。因为这样能让员工获得一种幸福感
会使员工把公司的未来和自己的个人幸福紧密地联系起来
为公司的发展壮大全身心地投入工作。！