疏导是治理拥塞的根本
禹的父亲治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪里，哪里的水乱流就堵哪里。但治了很多年，都没有成功。而禹治水时，用的方法是疏导，通过深挖沟渠、疏浚河道，把水引到大海。只要河道足够深，水自然会在河道里流，而不会泛滥。
管理也是这样，应体现疏导原则。这样的道理简单易懂，但为何现实中并未体现呢？我们常常会看到领导颁布一些完全未体现出疏导原则的命令，如禁止上网、禁止带手机、禁止带饭、上班时间禁止聊天、禁止迟到与早退、禁止提前等着打卡、禁止吸烟等。这样的禁令，事实上就像治水一样，你堵得了这儿堵不了那儿。
如果员工的工作积极性差，消极行为普遍存在，绝对是管理上出了问题。只要我们实行人性化管理，恰当地激励员工，相信其工作积极性可以大幅提高。在很多管理水平较高的企业，员工根本没有太多时间去做一些与工作无关的事。即使上网也是工作需要，工作时间闲聊及提前等着打卡准备下班的行为并没有严重到需要这样管理的地步。甚至在没有加班费的情况下，为更好地完成自己的工作，主动加班到深夜的人也并不少见。
以禁止吸烟为例：公司为了避免火灾事故的发生，需要从根源上进行控制，而吸烟正是根源之一，对此进行管理是必要的，对广大员工也是有好处的。但方法有二：疏导与堵塞。疏导的方法就是建立专门的吸烟区，并进行重点管控；堵塞的方法就是全面禁止。
公司一般认为，全面禁止最有效果。从理论上讲，全面禁止可使因吸烟导致的火灾事故降低为零。但这样的出发点并没有建立在尊重人性（人是有需要的，合理的需要应该满足，不合理的需要应给予引导）、尊重事实（员工的这一需要暂时无法替代）的基础上。导致的结果是员工吸烟时，哪人少（监管的薄弱点）去哪，如车间的角落、烘箱后面等地方。这样一来，“堵了以后，水仍然到处流”。而如果采用疏导的办法建立专门的吸烟区，出于成本考虑，可以把洗手间作为吸烟区。人本性是善良的，也不希望因自己吸烟导致火灾，也会有意识地注意自己的行为，主动去指定的吸烟区吸烟，这样反而会使管控的难度降低，只需要监管吸烟区即可。
企业需要员工之间彼此认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会影响个人能力的充分发挥，更会损害团体绩效
。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并有效地加以疏导和牵引。只有这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
把握员工的思想动态是坚持疏导方针的重要条件。在把握员工思想动态上，第一，要抓住不同时期的思想，摸清底细。例如，针对单位的机构调整、工资调整、奖金分配等敏感情况，确定思想工作的重点问题和重点对象，有针对性地做好疏导工作。第二，要抓住各种渠道的联系，多方了解。职工的思想情绪往往是在各种社会关系的交往中暴露出来的，我们要尽量熟悉职工的家庭、亲友、同乡、同学等情况，以及他们的相互联系和影响。第三，要抓住各种苗头，认真观察分析。根据不同的表面现象，对员工的思想情况进行侧面分析。要从苗头中看到潜在的问题，从“正常”的表现中分析出不正常的动机。
我们都知道，企业的成功仅仅依靠员工的外在素质、产品的品牌是远远不够的，员工的忠诚度就像一只无形的手，左右着公司的业绩。通过疏导，能够很好地提升员工的忠诚度。企业可以通过不同形式的沟通方法，如经理接待日、经理信箱等，采纳员工的合理化建议，听取员工真诚的意见，使管理更加人性化、理性化。总之，让员工从中看到希望，其责任感和使命感便会油然而生，这种感情也会随着沟通的良性发展而不断增强。
让员工把不满说出来
有“世界第一首席执行官”之称的前美国通用电气集团首席执行官杰克?韦尔奇曾说过一句话：“让员工把不满说出来。”这句话虽然听起来很简单，实际上却蕴涵着深刻的经营管理之道，对每个企业都有着非常现实的指导意义。
无论哪一家企业，都不可能将所有的工作做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生不解或不满情绪。如果没有一个能够让员工顺畅地反馈个人意见和建议的平台，也没有一个有效地解释企业内部决策，以及管理工作动机、目的、方法的渠道，就会使员工的不满和怨气越聚越多、越积越重，直到企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”是一种很明智的、行之有效的化解企业与员工矛盾、改善企业境况的好方法。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完善，社会保险、养老金
等其他方面做得也相当不错。但是，让厂主感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛，工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列实验研究中，有一个“谈话实验”。具体做法就是专家们找工人进行个别谈话，而且规定在谈话的过程中，专家要耐心地倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不能反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到两万余人次。
结果，他们发现：这两年多来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄，“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能实现的却为数不多，对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业非常注重为员工提供发泄情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄心中的不满。等打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标，即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉。”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工都感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是得益于这种方式，松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的一些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度。就是在每个月专门
划出一天给员工发泄不满。在这一天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种更好的沟通机会，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生的。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特?布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次匹萨饼。就餐时，先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点事就慌乱”等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就能取得好的效果。
“让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层发现并改变不合理的管理举措，进而制定出更加科学合理的制度，提高管理水平，使企业沿着健康的方向高速发展。另一方面，收到来自企业决策层、管理层的准确合理的回应之后，员工的顾虑、猜疑和误解、怨愤就会烟消云散，工作起来就会心情舒畅、干劲十足，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，从而大大增强企业的实力和竞争力。
当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。首先，需要企业经营管理者态度诚恳，能够侧耳倾听来自基层的不同意见，甚至是批评意见。其次，需要企业经营者主动作出一些必要的利益让步，而不是只走走形式、做做样子。实际上，形式是次要的，重要的是要让员工深切地感受到，他们是为领导们所关注的，是被尊重的。至少，也是被作为有感情、有思想的人来看待的，而不是只能机械地从事工作的生产工具。
走动管理法
西方发达国家的企业界十分推崇走动式管理。所谓走动式管理，主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和员工打成一片”的精神。
日本某大公司偌大一
座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：“本公司规定，除了与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求白领们多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。”
走动管理对于中国来说其实也不是什么新鲜的招数。提倡知识分子“与工人师傅打成一片”，科室人员到车间“沾一身油污”，与西方的走动管理有着异曲同工之妙。
西式快餐连锁模式的发明者之一——麦当劳总裁克洛克，在走访他的30多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃窗前陷入沉思。此时，麦当劳正陷入经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过了一会儿，克洛克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是克洛克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们的办公椅椅背。对此有些店长很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令。过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢地明显了。原来，它是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理，称为走动式管理，并将之运用到各个快餐店中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。
走动式管理最直接的好处就在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业的运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法。下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚。而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，因而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿，实际上形成了一种很好的信息
沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。
部门管理人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人。继任者向他请教管理的秘诀，他指着大班椅说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐。”
另外，走动管理最适用于离第一线比较远的高层主管。组织比较庞大的单位由于层级较多，高层主管更需勤于走动，便于作好政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较近，平时就应该通过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动管理是一种方法或技术，而不是一种理论，强调高层主管应及时搜集第一手信息。至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
制造威慑力
能否成功征服他人，在很大程度上取决于心理上的威慑力。如果对方心理上不占优势，势必惊慌失措、理屈词穷。因此，良好的应变能力，除了言辞得当、思路井然、攻守有术外，还必须掌握心理战这把利器。须知，心理战具有强大的威慑力，它能使对方紧张，从而露出破绽，为你制造制胜的机会。
有一位女县长到地方上调查一起案件，驱车返回时，突然被众多闹事的群众拦住了。在一些人的鼓动下，不明真相的群众要求了解调查结果，有的甚至摆出打架的姿态。
在这种群情激奋的情况下，靠一般的讲理是无济于事的。于是，这位县长来了个下马威，面对嘈杂纷乱的人群用十分威严的口气说：“我是奉命来执行任务的，不是来发动群众闹事的！村有村规，国有国法。法律不允许把调查的情况公开，你们的要求是无理的。你们辱骂国家公务人员，拦截车辆，严重妨碍了公务，这个责任你们当中有谁能担负？”
接着，女县长义正词严地介绍了《民法》、《刑法》的相关内容，有效地控制了原本混乱的局面。
如果对方的口才和你差不多，要想取胜就看心理战所造成的气势。气势在说话时至关重要，如果对方的实力超过你许多，只要心理上与其处在同等的地位，你就可以发挥无比的威力，扳倒强敌。假如你担心被对方在心理上压倒，不妨细察对方的表情、服装，从中找出对方的缺点，进而给自己壮胆。
制造心理威慑力还有许多办法，如一开口声音洪亮，就不会怯场。在服装方面，穿着体面，也会信心大增。如果遇到不愉快的事，千万要调整心态
，使自己心情愉快。这样一来，对手就有可能被你的气势所压倒，在心理上先丢了分。
人的行为与心境是交互影响的。如果你脚步轻快，心情必然是轻松的。不管和什么人交谈，只要你保持目光跟对方的目光平齐，精神压力就会减轻不少。两个心理学家，身高相差很大，走起路来，就像大人和小孩一样，个头小的在个头大的面前，总有一种泰山压顶的感觉。这是由于双方眼睛的高度不同，个头小的心理上处于劣势之故。如果你遇到可能使你敬畏的对手，说话的时候切记要一直注视对方的眼睛。这样一来，心理紧张感就会缓和。那些怯场的人也坦率地承认：“怯场主要是紧张心理造成的。”
每个人都有强和弱两个方面。要让“坚强的自己”和“懦弱的自己”在心中对话。要让乐观、坚强面占上风，让悲观、懦弱面占下风。为了消除强弱不均衡的现象，应该使“坚强的自己”打败“懦弱的自己”。千万不要在心里想：“这一次，我很可能会失败。”要反其道而行之，你要说：“不，这一次一定马到成功。”有了这种心理上的优势，必然会斗志高昂、信心倍增。
设立竞争对象
每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“处在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。
某家铸造厂，该厂的经营者经营了许多分厂，但其中有一个厂效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。
虽然这个经营者指责过现场管理人员，也用了不少办法想激发所有从业人员的士气，但始终不见效果。有一天，这个经营者发现他吩咐现场管理员办的事一直没有解决，就亲自出马了。
这个工厂采用昼夜两班轮流制，夜班要下班的时候，他在工厂门口拦住一个作业员。他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员回答说是6次。这个经营者一句话也不说，就用粉笔在地上写下个“6”。
紧接着，早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，不明个中原因，竟改变了“6”的标准，做了7次铸造流程，并在地面上重新写下“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸造流程，而且也在地面上写下“10”。过了一个月，这个工厂变成了这个经营者所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？就是因为有了竞争
的对手。工人们做事一向是拖拖拉拉、毫不起劲。可在突然有了竞争的对象后，就自然而然地激发了他们的士气。
人都有自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人才会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人的干劲的基本元素。这种自我超越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。以学生来说，当他们每一个人想使自己的成绩比原来更好时，就会有打垮竞争对象的意识，就会更加用功。只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。但是，如果以直接的方式说“他就是你竞争的敌人”，效果会不太理想。因为这样就给了对方一个强制性的压力，使对方有了警戒的心理，他反而会在心理上产生反抗。
有位中学教师，他经常以学生的意愿来编排座位，使同一志愿的人坐在一起。如此一来，学生之间很自然地产生竞争心理，因而会用功读书。
有位经营者聘请了一个长年为他开车的司机。最近，这个司机的工作态度散漫，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个经营者毫无安全感。然而，这个经营者并未直接责骂他，而只是若无其事地说：“你也认识A先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象非常好，从来都不迟到早退。”这个经营者只说了这些，就不再多说了。那个司机当时没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了一百八十度的大转变。因为当上老板的司机，毕竟是一件荣耀的事情。
这个资深的司机心里一定想不能输给A先生，所以才努力工作。以这种方式去诱导对方，让他注意到有竞争对象存在，你的成功率就达到80%了。！
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