本章导读：综合商社，是日本独有的企业形态。从三菱商事和三井物产这两家最大也最具代表性的企业可以发现，“综合”就是这类独特企业的金字招牌。它们所经营的产品涉及能源、金属、机械、化学、粮食、食品、资材、纤维等诸多领域。它们是日本近代以来坚持贸易立国的产物，但它们又不同于单纯的贸易公司，而是能够运用现代金融、信息、物流、咨询等各方面机能的集团。
而现代，它们在日本产业界拉动生产、组织流通、融资投资、中介服务、帮助企业“走出去”、“引进来”的过程中，仍然举足轻重。它们几乎无所不做，在全世界都有它们伸出的触角。
日本经济泡沫破碎后，日本商业银行的不良债权问题日益严重。由于各家银行的不良债权数额不同、处理速度不一，银行间竞争实力的差距日益扩大。日本允许银行业与证券业相互间接渗透，金融自由化步伐的加快，使银行间的竞争更为激烈，许多中小金融机构面临破产。但日本金融管制依然太严，金融市场空洞化日益严重，在金融衍生商品等先进技术方面落后于欧美，由此在国际金融业的全球竞争中，日本金融体系竞争力日显薄弱。
在内外交困的大背景下，20世纪90年代初，日本金融业掀起合并浪潮，首当其冲的是百年老银行——三菱银行与东京银行的合并，两者于1995年3月宣布合并，1996年4月完成，诞生了当时世界最大的商业银行——东京三菱银行。随后，东京三菱银行和三菱信托银行联合组建金融控股公司——三菱东京金融集团（MitsubishiTokyoFinancialGroup,MTFG）。其中，除东京三菱银行是日本最大的商业银行，三菱信托银行在吸收合并了日本信托银行和东京信托银行后也成为日本最大的信托银行。这两家银行业巨头又都是实力雄厚的三菱集团旗下的重要成员。三菱东京金融集团的股票在东京、大阪、伦敦和纽约四家交易所挂牌交易，可谓多国上市。其中在伦敦交易所挂牌的股票以日元计价，股价与东京、大阪相同；在纽约交易所上市的股票以美元标价。
即便在最困难的时候，东京三菱银行的风险加权资本充足率（BISRate）也大于10%，每年预留大量的风险准备，用于冲抵损失或预防风险。50三菱东京金融集团的高层并没有就此满足，它们的目标是在五年内成为全球银行产业的前五大品牌之一，要实现这个目标，再一次的大购并就提到了议事日程。同时，国际国内两方面的强大竞争也推动着三菱
东京金融集团进行进一步的收购活动。
在国际上，美国的花旗集团、美洲银行和摩根大通、英国的汇丰控股、苏格兰皇家银行和巴克莱银行、法国的农业信贷集团、巴黎国民银行和法国兴业银行、荷兰的荷兰国际集团、荷兰银行和荷兰联合银行、瑞士的瑞银集团和瑞士信贷银行集团以及德国、西班牙、意大利的一些银行都在快速成长，在重塑全球银行新格局，也加剧了全球金融竞争程度，给包括三菱东京银行在内的日本银行以巨大冲击。在日本国内，瑞穗金融集团的资产规模已经大于三菱东京金融集团，三井住友金融集团在其后紧追不舍，其它银行也基本走出亏损泥潭，三菱东京金融集团面临严峻的考验。要实现预期目标，适应新的形势，三菱东京金融集团有必要实施新的并购，这成为实施并购日联的内在要求。大银行间广泛的跨集团合并动摇了日本企业集团得以维系的基础，重塑了日本的银企关系，将大大有利于金融风险的分散和日本经济的整体复苏。
▲金融业新霸主的诞生
在近几年日本各种财经传媒上，有关日本的经济特别是有关银行产业的新闻、评论几乎都被同一主题所垄断，那就是三菱东京金融集团与日联控股的合并。人们对这一事件的关注程度甚至超过了日本官方宣布的金融改革方案。2004年8月，三菱东京集团与日本联合金融控股集团（UFJ，日本第四大金融集团）宣布合并，总资产超过180万亿日元（约合1.7万亿美元）,一举超过当时全球第一的美国花旗集团与日本第一的瑞穗集团,成为日本和全球金融业的新霸主。
日联集团全称日本联合金融控股集团（UnitedFinancialofJapanHoldings,），是由三和银行、东海银行和东洋信托银行于2001年4月2日联合组建而成，是上一轮日本金融机构大重组的产物。三家银行的总部分别位于东京、大阪和名古屋，客户分布均匀成为合并后UFJ的一大优势。其中，三和银行与东海银行进行业务整合，而东洋信托银行则只是将其商业银行业务转移至三和与东海银行，自身则集中精力从事信托银行业务。合并后的日联集团总资产规模达到80万亿日元，在日本国内银行界位居第四。
由于三家银行合并前各自不良债权问题都很严峻，联合的目的是要通过重组来摆脱严重的经营危机，“相互取暖”以求共同度过日本经济的严冬。然而三年过去了，日联集团却在危机中却越陷越深。其2003会计年度的经营亏损达4088亿日元，年
度末的不良债权余额达35563亿日元,不良债权率则高达8.4%，自有资本率则只有8.36%。进入2004会计年度，经营危机继续恶化，第一季度整个日联集团亏损达912亿日元，6月底的不良债权率又比3月底提高了1.74个百分点，达到了10.24%，远远超过日本金融厅4%的不良债权率标准；而自有资本率则又降至8.19%，接近国际清算银行规定的8％的最低标准。
如此严重的经营危机如果继续下去，后果可能是被强行注入公共资金，暂时收归国有，最终被公开出售，而其主要管理层则要被解雇。为了避免悲剧发生，日联集团上层主动寻求行业内合并自救，最终选定了三菱东京集团。日联集团在东京、大阪、名古屋和伦敦四地上市，前三家交易所是日联集团合并前的三和银行、东海银行和东洋信托银行的上市地。合并之后，日联集团取代了这三家银行的上市地位。日联集团最初的意向合并伙伴是三井住友,之后三菱东京金融集团以更大的力度介入其中,并在与三井住友的竞争中获得最终胜利。
无论从起因还是从结果看，此次三菱东京与日联集团的强强联合，都是以“三菱东京兼并日联”为实质内容的深度合并。2004年8月12日，两家集团正式公布了《关于经营统合的基本合意》。依据双方达成的合并协议，2005年10月1日前完成集团总公司及下辖所有分支机构的彻底合并。统合形成的新集团暂名“三菱联合金融控股集团”，作为现三菱东京金融集团的存续公司，总部设在现三菱东京总部所在地；双方所属分支机构也按照业务领域进行对应合并。下辖三大主力金融机构也成为现三菱东京主力金融机构的存续公司，分别为东京三菱银行合并日联银行组成新的三菱东京日联银行，三菱信托银行合并日联信托银行组成新的三菱日联信托银行，三菱证券合并日联证券公司组成新的三菱联合证券公司。
与原来相比,新组建的三菱联合在地域分布、业务对象、经营范围等重要方面均得到明显扩展、均衡从而优化。UFJ的总裁冲原隆宗将出任合并后的“三菱联合”的董事长，而东京三菱金融集团总裁畔柳信雄则担任新集团的总裁一职。一般来说，日本企业总裁的权力要大于董事长，这从一个侧面体现出兼并双方在经济地位上的差异。新组建的三菱联合金融控股集团总资产达1.7万亿美元左右,明显超过当时的全球第一美国花旗集团与日本第一的瑞穗集团，其存款总额和贷款总额也分别高达119万亿日元和89万亿日元，当之无愧地成为日
本乃至全球金融业的新霸主。
▲一波三折的持久并购战
按照日本并购的惯例，银行并购交易最大的问题是交易价格的谈判，大多数银行并购的失败是因为收购方出价太低或目标方要价太高。然而，三菱东京金融集团与日联控股合并的消息一经传出，首先出现的问题是激烈的并购竞争，紧接着是法律问题，最后是技术问题。问题接二连三地出现，一波三折，这在日本银行并购历史上十分罕见，在全球银行并购历史上也绝无仅有。
在市场经济环境下，银行并购是一种市场行为，通过市场运作的银行并购存在竞购是非常正常的事情。但日本与欧美银行不同，至少在大型银行并购问题上仍然主要由政府干预其主导作用，鲜有竞购现象出现。
并购消息一经传出，东京三菱金融集团对日联控股的收购就遇到了强大的竞争对手——日本排名第三的三井住友金融集团率先宣布参与对日联控股的竞购，而且出价很高，并拿出了日本银行并购历史上从未使用过的招数：宣布将对日联控股进行恶意收购，以期望得到日联控股51%的多数控股权，这给三菱金融集团以巨大的压力。
三井住友和三菱东京对日联控股的竞购愈演愈烈。三井住友金融集团(SMFG)8月9日公布，准备向日本联合金融控股集团(UFJ)注资逾5000亿日元(合45亿美元)，加大了竞购日联控股的资金赌注。三井住友提出的这个注资计划无疑对财务状况不佳的日联控股来说是个巨大的诱惑。三井住友对日联控股的注资金额超过了三菱东京，表明了三井住友志在必得的决心。在三井住友给日联的一封收购建议信中阐述了合并计划的细节。三井住友企图通过这种方式向日联控股的主要股东施压，使其考虑它的合并建议。日联控股是日本四大银行中财务状况最差的一家。由于削减不良贷款的拨备大幅增加，日联控股日前刚刚公布本财年一季度集团净亏损915.8亿日元（8.197亿美元），不良资产占总贷款的比例从三月底的8.5%增至六月底的10.24%。为改善经营状况，日联控股计划到把坏账比例降至3.4%左右。为了达到削减不良资产和改善经营状况，寻求合并是比较现实的途径。日联控股在9日公布的一份声明中说，将继续就收购事宜和东京三菱展开谈判，但同时将对三井住友提出的收购计划广泛征询意见，表达了考虑三井住友金融集团提出收购建议的意愿。
随着这两家大银行对日联控股竞购的不断升级，这场催生世界头号银行集团的银行收购战在
一段时期内又遭遇到来自三菱方面的阻力。虽然日联控股仍表示将继续和三菱东京的收购谈判，但并不意味着三菱东京对日联控股的收购将一帆风顺。作为合并计划的一部分，三菱东京要求三菱集团的其他成员企业加入对日联控股的拯救行动，买下日本政府目前持有的1.4兆日元日联银行优先股中的一部分，以确保合并后的新银行免受政府控制。但这个提议遭到三菱企业家族中部分成员的反对，因为数周前，这些成员企业刚被要求参加一项价值4500亿日元的家族企业拯救计划，以挽救该集团下属陷入困境的汽车制造商三菱汽车。集团内部有关人士表示，集团内部对救助三菱汽车的计划已是怨声载道，若进一步提出资金要求，可能无法实现。
三井住友与三菱东京竞购日联控股日趋白热化。面对来自内外双方的压力，三菱方面感到压力巨大，好在三菱东京方面迅速地解决了公司内部成员的分歧，日联控股的股东在比较三菱东京金融集团和住友三井金融集团的收购要约后拒绝了住友三井的并购方案，三菱东京金融集团才“暂时”取得的胜利。
正当三菱东京认为自己逃脱了强劲的竞争对手的进攻时，日本住友信托银行(SumitomoTrust&.)向东京地方法院递交诉状，对东京三菱金融集团和UFJ的合并计划表示了强烈的反对，称日联银行违反了出售其信托银行业务的协议。原来，日本住友信托银行和日联银行集团曾于当年五月达成协议，按照协议，住友信托银行将收购日联银行的银行信托业务，与UFJ达成的协议具有法律约束力。住友信托曾设想，如果能与日联银行达成3000亿日元的交易，成功收购日联信托，那么住友信托将一举超越三菱信托，成为信托市场的领头羊。三菱信托银行是东京三菱旗下的银行，以资产衡量，是日本最大的信托银行。但是，在宣布计划与东京三菱金融集团合并后，日联银行正试图摆脱与住友信托银行在五月份达成的这份协议。
7月27日东京地方法院应三井住友旗下住友信托银行的要求对上述两家公司的合并计划发出了一项禁令，对这起并购案紧急叫停。法院同时认为：如果东京三菱和日联银行合并，其总资产规模将达到188.7万亿日元(约合1.73万亿美元)，高于花旗集团资产规模，成为全球最大的金融集团。因此要求暂时中止东京三菱金融集团与日联银行之间的合并事宜，以有利于双方再三考虑。虽然这只是一个临时性限制令，法院禁令不太可能无限期中止东京三菱与日联银行之间的联系，但可能会促使两家公
司改变原定的合并计划，并迫使它们重新考虑双方的合并。日联信托是此次合并的重要部分，如果没有这个部分，情况将完全不同，三菱东京可能会重新考虑条款。该合并在日本具有特殊的意义，因此人们将这一合并视为日本首相的金融改革在帮助日本度过银行危机的证据。
日联银行提出抗议
抓住救命稻草的日联银行当然不肯就此罢休。发出禁令的消息传出后，日联银行立即对东京地方法院做出的停止其与东京三菱合并谈判的裁定提出抗议。日联银行表示，东京地方法院的裁定极为不公正。日联总裁RyosukeTamakoshi表示，与东京三菱合并时应当把信托业务包括在内，因为双方希望统一合并企业贷款、证券和资产管理的运作。
三菱东京重新考虑合并条款
熟悉三菱东京与日联银行谈判情况的银行界人士评论道：“日联信托是此次合并的重要部分，如果没有这个部分，情况将完全不同，东京三菱会重新考虑条款。”
三菱东京的目标是，通过兼并日联银行，拓展它在日本的零售银行业务，从而主导国内市场的所有领域，同时创造一个巨大的合并资本基础，与花旗集团(Citigroup)、摩根大通和汇丰控股(HSBC)等全球性对手展开正面交锋。三菱信托银行的领先地位将通过与日联信托的合并会得到进一步巩固。在与三井集团进行长达数小时的谈判后，三菱东京取得了优势地位。加之日联信托的态度坚决，三井最终无奈地放弃了对日联集团的兼并竞争。
随后三井放弃了起诉。在解决了法律纠纷和竞争对手之后，三菱东京金融集团和日联控股的合并谈判水到渠成，只是在业务部门的整合过程中遇到了难题：两家银行的电子清算系统整合难度过大，为确保不出任何重大问题，需要反复测试。原定2005年10月1日完成全部合并事宜的计划被迫推迟到2006年1月1日完成。
▲兼并日联的前景与影响
三菱日联金融集团的成立是日本银行产业发展的一个新的里程碑。它重新奠定了日本银行业在全球银行产业的地位。按照2005年度的财务数据，三菱东京金融集团的资本是399.32亿美元，资产是9802.85亿美元，日联控股的资本为215.50亿美元，资产是7303.94亿美元。就资本而言，二者合计为614.82亿美元，仍然落后于花旗集团（744.15亿美元）、摩根大通（686.21亿美元）、汇丰控股（672.59亿美元）、美洲
银行（642.81亿美元）和法国农业信贷集团（634.22亿美元），只能排名全球第六。但二者资产合计达到17106.79亿美元，超过了2005年全球资产规模最大的瑞士联合银行集团（15330.36亿美元），成为名副其实的全球资产规模最大的银行。两大集团在协议中宣称：合并打造了“世界首屈一指的综合金融集团”。
三菱东京金融对日联控股的收购对日本银行产业的并购模式也会带来巨大的影响。过去多由政府主导的银行并购，常常给政府财政增加巨大的负担，特别是在处理资产存在问题的银行时，往往需要政府先承担大量的不良债权，并购谈判才开始的可能。日联集团就是这样的一个代表，即使不包括先前的坏帐，近五年来的累计亏损就超过了250亿美元，按照过去政府的传统做法，政府要处理日联控股而不承担上百亿美元损失是不可能的。然而，按照市场运作后，日联控股不仅有人愿意收购，而且还引发了激烈的竞争，多家银行抢着收购，实现了自身的价值。既没有政府财政压力，双方股东也都满意，出现了多赢格局。
收购日联控股对三菱东京金融集团而言也是一笔不错的买卖，主要是因为这场并购产生了业务互补、产品互补和区域互补。日联控股的比较优势是零售银行业务，但财务状况是日本四大银行中最糟糕的，长期以来巨额亏损。在日本其它银行经过脱胎换骨的改革走出低谷后，日联控股仍然深陷亏损泥沼。三菱东京金融财务状况比较好在地域分布上，能够实现国内与国外，首都圈、中部圈和关西圈之间的均衡发展；在业务对象上，更能实现从大企业、中坚企业、中小企业到个人客户的全面发展；在经营范围上，新集团将成为以银行、信托和证券为主，涵盖投资信托、租赁、信用卡和消费者金融等所有业务的“综合金融集团”。51但其主要客户以原三菱财阀的大企业为主，中小企业和个人客户比较少，营业网点也比较少。因此，两家金融集团的合并具有明显的互补性。
三菱东京金融集团与日联控股合并的另外一大收获是优化了集团银行的结构。日本的劳动雇佣制度是终身雇佣制，在企业产权不发生更迭的状况下，企业无法解雇员工，这种制度造成许多企业机构臃肿，人满为患，三菱东京金融集团和日联控股都存在这一问题。在合并发生后，三菱日联金融集团可以在没有太大阻力和道德谴责的情况下实现雇员的裁减，达到精简机构，提高效率的目的。根据双方公布的合并交易内容，三菱日联将裁员7%，解雇6000名雇员。如
果不借助于合并这是不可能轻易做到的。
三菱东京合并日联的直接起因，是日联集团深陷经营困境难以自拔，不得不通过合并来谋求三菱东京集团的救助。而三菱东京之所以积极援手，也有自身的现实利益考虑，其中最看重的是日联的中小企业、消费者金融业务和分布在西日本、中部地区的营业网点，还可将自己“日本第二、全球老九”的地位一举提升。
此外，更深层的合并背景为上世纪末展开的金融重组高潮的继续。对此我们仍然需要予以关注。国际金融竞争激化，迫使日本金融机构不得不通过合并增强实力；金融危机长期困扰，不良债权越积越多，处理成本负担沉重，迫使日本金融机构不得不通过合并来改善经营、优化业务、提高效益；日本经济长期萧条，经营环境空前恶化，迫使日本金融机构不得不通过合并来调整经营方向，实现战略重组；产业体制发生变化，系列关系趋于解体，金融机构间的跨集团业务合并成为必然。此次三菱东京与日联合并，更是彻底打破了原三菱集团与日联集团之间不可逾越的界线；目前日本经济正在从长期萧条中走出，金融领域的不良债权危机亦明显缓解，这促使金融机构力求通过合并重组来寻求新的利润增长点。
在三菱东京金融集团成功收购日联控股成立三菱日联金融集团后，日本的银行产业已经形成三足鼎立的新格局：三大金融机构各有所长，瑞穗金融集团资产规模庞大，公司业务能力较强，并拥有钢铁、化学、流通领域等大企业客户，没有旧财阀体系的影响，组织形态在日本独一无二；三井住友金融集团的特点是各方面业务的发展都比较均衡，作为住友和三井企业集团的核心金融机构，除在大企业和个人业务领域占主导地位外，还在保险和信托业务等方面取得了进一步发展；三菱日联金融集团除在国际业务方面具有绝对优势，在投资信托业务方面发展迅速，并以三菱集团的大企业为背景，形成自己强大的业务网络。加上原来日联控股在中小企业和零售业务领域的优势，同时将东京、东海、关西三大地区联成一体，具有强大的发展空间和发展潜力。三菱日联金融集团在五年内成为全球银行五大品牌之一的目标触手可及。
▲难以磨灭的辉煌
纵观三菱东京集团的历史，我们不难发现其深深植根于一个更大的资本集团之中。这就是三菱财团。三菱财团创始于明治维新初期，它以海运业起家，依靠新政府的保护和“殖产兴业”的优惠政策在短期内积累了巨额资本，它以重工业为主线的经营结构，顺应了近代日本
“富国强兵”的发展目标，走了一条依靠政府对外扩张战争以及军需膨胀所推动的重化学工业化的特殊道路。
三菱财团确立时，不像普通的股份公司那样，对社会集资，而是实行家族独资、资本内部积累和资金内部调度。通过资本封闭式的家族康采恩实现了把广泛的多种经营加以统一管理、集中控制的垄断形态。1945年第二次世界大战结束。根据美国占领军司令部发布的《财阀解体》命令，日本三菱财阀集团于1946年被迫宣布解散公司总部。这犹如一道晴天霹雳，各大财阀纷纷被迫撤出所在集团的全部控股股份，及全部家族成员。至此，日本近代由家族企业在政府扶持下构筑起来的一个庞大的财阀体系，就这样被打碎了。但公司形成的社训“所期奉公，处事光明，立业贸易”，却没有被抛弃，至今仍是三菱商事发展的理念。
公司解散时，大家非常想把三菱的名字留下来，当时美国人不同意。解散后的三菱系成员纷纷各自建立起新公司，即三菱企业集团。1950年，在三菱财阀体系被打散后的几年，各自单干的公司原三菱造船、三菱商事、三菱矿业、三菱银行的基础上，又重新创办了光和实业。他们等着，终于等到了重新团结的机会。在三菱重新成立的时候，大家都很高兴。原来的常务董事、社长都找了回来，许多家族成员也被请了回来，“咱们再聚合，重新开始吧。”就这样，在三菱旗下各公司重新挂牌之际，“三菱商事株式会社”于1954年也获得了新生。几大商社差不多都是那几年再成立的。而各大财阀的名称，也就不容遗忘地被重新捡拾起来。
20世纪50年代中期，三菱已形成完整的企业集团。新形成的企业集团和原财阀的本质区别在于新集团没有控股公司，而是以三菱银行等金融机构为中心，各企业之间交叉持股。经过战后数十年的发展壮大，三菱企业集团已是日本最大的企业集团，位列六大金融财阀企业集团之首，被誉为日本经济的“象征”。
三菱企业集团的组织架构很有特色。它的核心机构——著名的“金曜会”，是日本大企业集团中系统最完善的组织。由三菱集团主要企业的经理组成，有独立的事务局，能够进行决策。这时，日本已经有了《反垄断法》，50%以上的股东控股都不被允许，因此家族控股、家族管理的形式被完全抛弃。股东结构十分分散，股份比例不能超过5%，成为了完全的股份制结构。因此，参加“金曜会”的企业是三菱集团的主要构成企业，以相互持股结合起来。
对于保留“三菱”