本章导读：通用汽车公司，全称为通用汽车股份有限公司，是在美国经济大家庭中充当始祖的公司实体。公司从2000美元的注册资金起家，发展到国际一流的大公司，其间的潮起潮落、沉浮奋斗包含了深刻的哲理。正如著名的分析专家玛丽安·凯勒所说：“它在很大程度上反映了美利坚民族的奋斗史，它的未来也反映了美国将走向何处——不仅仅是经济方面。”
通用公司的分支机构遍布世界各大洲。它的产品从纤小的微晶片到导向飞弹，全球公路上飞驰的汽车中每5辆就有1辆是通用公司生产的，通用王国生产的柴油机车超过地球上其它任何厂商。通用王国对美国经济影响巨大，可以说，一旦通用公司患了感冒，美国的经济就会打喷嚏。1966年通用公司因为汽车滞销而减产，消息一经传出，道·琼斯工业指数就暴跌了15个百分点。
但通用公司的成长过程并不是一番风顺的，几乎从它一诞生起就经历了各种各样的挫折——经济危机的冲击，来自国内和国外公司的激烈竞争——处处是急流险滩，几度起落沧桑，但“通用人”总能化险为夷，重振旗鼓，克敌制胜。这当然不能不归功于通用公司先进、非凡的经营理念，不能不归功于几代通用“掌门人”的雄才大略。但是我们同样应该看到，在通用汽车的兼并和扩张过程中，财团资本也发挥了至关重要的作用。
▲兼并别克公司
1908年9月16日，乔治·E·丹尼尔等三人以2000美元的微薄资本，联合组建了最早的通用汽车公司。但是这三个人并不拥有通用汽车公司的控制权，真正把握公司大权的是一代汽车巨头比利·杜兰特。
比利·杜兰特，1861年出生于美国马萨诸赛州的波士顿市。18杜兰特的父亲，因为投机心重，炒股票失败，同时又顶撞了岳父而被赶出家门。但是这位由外祖父母带大的的创始人比利·杜兰特，体内却流着父亲勇于冒险的血液。他在少年的时候就在外祖父的木材厂工作，晚上则带着来路不明的灵丹向附近的农夫们推销，附近的人们都称他是个让人头痛的少年。
外祖父母去世后给家里留下了百万的遗产，可是她们有９女１男，因而杜兰特的母亲一共只拿到了１０万元。并且，由于森林被盲目砍伐，使得夫林特的木材厂都相继关门或转产了，当地便变成了制造马车的加工区。杜兰特不得不到到了一家生意不错的雪茄厂工作。当时年轻的杜兰特到各地销售时总是乘火车，所以他对汽车的认识，远远不如机械天才亨利·福特或兰索姆·
奥斯。
杜兰特开始对运输工具制造业感兴趣是从他在无意中认识了道尔特这位马车车厢的制造者，而有幸能够试乘有弹簧专利的豪华马车开始的。在乘坐后杜兰特立即认识到了马车车厢制造业远大的发展前景。
杜兰特立即赶到了生产马车车厢的工厂，经过一番讨价还价后将整个公司的股份以１５００美元的价格买下，并把工厂移到夫林特。回到夫林特后，他没有到家族所投资的银行申请贷款，而是向从没来往的市民银行贷款，为的是避免亲戚间不必要的纠纷。而杜兰特在取得银行贷款的过程中充分发挥了自己的谈判天才，对银行信贷员大吹特吹马车业未来的广阔前景。最终市民银行同意贷款给他2000美元，这笔钱使杜兰特的第一次兼并获得了成功。
在兼并了马车车厢厂后，杜兰特把销售重点放在博览会上。而当时博览会大都已过期，只剩下在威斯康辛州麦迪逊的会展，他将马车的样品经由芝加哥的火车托运到了当地，自己则搭客车先赶到了麦迪逊。
但是由于托运公司的不适当处理，马车很晚才送到。因此没能赶上展出品检查的期限。不过在阴差阳错中，马车样品在运到展览会之前，很凑巧被放在了一位马车业者的仓库里，立刻被引起注意。杜兰特也因此而获得了１００辆马车的订单。
杜兰特在与马车公司签好订单后，才把马车送到展览会场。评验的结果，这辆马车获得蓝带奖。杜兰特在归途中，又折往威斯康辛州的密而瓦基。他是特意到密而瓦基宣传这辆“蓝带马车”的，才１８天时间，就签了３５辆的订单。回到夫林特的杜兰特，从车站直接前往镇上最具规模的帕德森马车工厂。杜兰特一面将工作外包给帕德森工厂，一面自行制造，使自己的事业逐渐发展壮大。
开始时，杜兰特对汽车制造业是极其排斥的，当他第一次听女儿说她坐过汽车时，顿时涨红了脸并且勃然大怒，警告他的女儿以后不许再坐汽车。那时，杜兰特从事制造马车已有１５年。他和道尔特已把马车公司扩大到拥有２００万资本。由于杜兰特出色的经营才能，东西部各公司都来申请联营，在１５年内该公司已一跃成为全美首屈一指的马车公司。
１９００年以后，夫林特街上出现了一些汽车公司，虽然还不成气候，但杜兰特已经逐渐感觉到这些公司有可能成为他潜在的敌人，并对这些又吵又有臭油味的怪物大为憎恨。
但这一切都在1904年杜兰特试乘了别克汽车后发生了改变。
大卫·别克是一位
天才的汽车引擎设计师，但他对公司的经营和管理简直一窍不通，所以尽管他设计了当时独步天下的大马力引擎，却不知道该怎么去控制公司。在当时别克公司创立的１０万元的资金中，合伙人布里斯柯的股份有９９７００元，别克只有３００元。以非常不成比例的资金创设了这家以后世界闻名的公司，身为创始者兼开发者的别克却因只有３００元的股份而遭到排挤。
别克所设计的上置汽门式引擎，不同于当时美国汽车的型引擎，而是活塞上装有汽门的直立式结构。因为引擎是直立式的,所以引擎体积小,内燃速度快。比起奥斯摩比或福特，别克公司的创立虽晚，但引擎发展远景看好却是不可否认的事实。在夫林特工厂生产的二气缸、１２马力的别克车是在１９０４年７月才出厂的。夫林特市民对这辆别克车鼓掌叫好。别克的儿子托马斯手握第一号车的方向盘，在大批市民的护送下，于同年７月９日向底特律开发，然后在７月１２日回到夫林特。
随着别克公司的发展需要的资金越来越多，这个时候公司的投资人夫兰特银行的总经理想到了吸引杜兰特加入公司，因为杜兰特能够从市民银行等金融机构获得大批的贷款。
而此时杜兰特在同属密歇根州的杰克森镇上，买下了一家有“皇帝马车”之称的马车制造厂。但是时代变了，该工厂也已呈半休工状态。别克公司的员工好几次开着新车，邀请刚回家的杜兰特到郊外试乘，想要借此得到杜兰特的资助。尽管夫林特近郊的道路状况在密歇根州是最差的，车子摇摇晃晃，沿路一直熄火，而且路上经常围看一群群好奇的农夫。但是杜兰特还是在这几次试乘中发现了汽车行业未来远大地发展前景，并同意投资于别克汽车公司。
别克汽车公司的资本由原来的７．５万元增为３０万元。而且杜兰特还说，马上会达到５０万元。果然，在同月１５日，资金正好达到５０万元。杜兰特因为拥有３２．５万元的股份，名副其实地掌握了别克汽车公司的控制权。
杜兰特取得别克汽车公司的控制权后，就下定决心一定要让别克公司成为美国首屈一指的汽车生产公司，杜兰特的策略猛烈。他利用多年经营马车业的经验，不失时机地在纽约的车展中展示别克制作的新车，从而取得１１８０辆即使赶工都做不出来的订单，使人不得不佩服其商战策略的高超。
杜兰特悄悄雇用了一位被凯迪拉克汽车公司解雇的技师梅森，而且瞒着别克，命令梅森开发每分钟４０００转的高速引擎。于是，被称为“没有时间、金钱观
念的男人”的别克，走上了早晚会被精打细算的杜兰特解雇的道路。当别克那犹如护身符一般的股份被低价买去后，１９２９年，别克结束了自己的一生。
大卫·别克制造的引擎是每分钟１８００转，梅森的引擎马力比他的强２．２倍。这在当时是一种疯狂的冒险，引擎发生爆炸的风险非常大。但这个时候的杜兰特其实已经陷入了创新的半疯狂状态，他坚定地支持梅森的创新。
在经过几次惊心动魄的危险试验后，梅森的引擎取得了成功，并很快投入生产。
１９０４年，别克汽车公司夫林特工厂的生产量虽然只有２９辆，但是到了杰克森工厂开始生产的１９０５年，２２马力的型车以１２５０美元的定价大量出售，一下就卖出７２５辆。１９０６年又卖出１４００辆。别克型车上新加装了赛璐珞制的前罩，虽然贵了２０元，但仍得到很高的评价。１９０８年，别克汽车公司年产８４８７辆，超过福特汽车的年产６１８１辆。
比利·杜兰特最终能够控制别克公司除了他后来对汽车工业的狂热和他过人的销售能力外，更重要的一点是他和市民银行建立了长期而稳定的关系，可以较轻松的从市民银行获得贷款支持。别克公司的员工就是看上了这一点，才会主动找上门去邀请杜兰特入股别克，而这也给杜兰特提供了进入汽车业的最佳契机。
▲“新”通用诞生
在实际控制通用公司后，杜兰特首先以375万美元的代价将自己控制的别克汽车并入“通用”。在以后的两年里，狂热和野心促使杜兰特发疯似的猛干，打了一系列漂亮的兼并战，先后吞并了奥斯摩比、奥克兰、凯迪拉克等大汽车公司和5个较小的汽车公司，3个卡车制造公司，10个汽车零部件公司，还有一个汽车销售公司——加拿大麦克拉夫林汽车公司。
杜兰特对汽车市场的发展十分乐观，他认为每年在美国市场上销售50万辆汽车是完全有可能的，而当时美国市场的汽车销售量只有几万辆，发展潜力巨大。杜兰特认为除非美国社会的每个人包括刚刚拿到驾照的孩子都拥有一辆汽车，整个汽车市场才会饱和。几十年后的今天，事实已经清晰地证明杜兰特是正确的。
通用汽车公司是一个控股公司，所辖的公司基本上都是独立的经营单位。杜兰特在公司的领导管理上，强调高度的集中。事无巨细都有他一个人掌握。在公司刚刚创立期间，这种管理方式发挥了一定的积极作用。
随着公司的不断壮大，杜兰特仍然没有改变他的管理
方式。既没有建立必要的公司管理机构，也没有建立必要的现金储备，仅靠销售汽车所得支付工资和购买原材料。由于短期内兼并了大量的企业，耗费的资金远远大于公司的利润，通用公司陷入资金匮乏的境地，濒临破产。
为了挽救通用公司这个在襁褓中的婴儿，杜兰特作出了巨大的牺牲，答应了摩根财团的苛刻条件：摩根财团以投票信托方式控制通用公司，杜兰特只保留一个副总裁的虚职，以换取1500万美元的贷款。
失去了自己的王国，杜兰特非常痛苦，而更让他无法忍受的是摩根财团派来管理通用公司的银行家们缺乏冒险、开创的精神，通用汽车逐渐失去了应有的活力。
杜兰特并没有就此沉沦下去，拥有称霸汽车工业的雄心的他委曲求全，默默努力的工作着，寻找夺回自己权利的机会。在其后的4年里，他先后创建了5家汽车公司，其中以他与著名赛车手路易斯·雪佛莱合伙创立的雪佛莱汽车公司最为成功。路易斯亲手设计的一种小型豪华游览车，尽管价格昂贵，但由于式样新颖，性能较好，而广受欢迎。仅1912年就销出了300辆，利润连年上升，在其后的2年里盈利130万美元，给杜兰特带来了巨额利润。
杜兰特又具有了雄厚的经济实力，但这并不足以使他收回通用公司的控制权。
在这个时候，他利用自己和杜邦公司的总裁雅各布·罗斯科布的亲密友谊见到了杜邦财团的老板皮埃尔·杜邦先生。杜兰特向杜邦先生详细阐述了自己建立通用王国的计划，并肯定自己在将来会获得丰厚的利润。最终杜邦财团决定为杜兰特提供5000万美元的资金，帮助他夺回通用汽车的控制权。
于是杜兰特开始在市场上大量收购通用汽车公司的股票，即使证券价格上涨也在所不惜。到1916年4月，杜兰特已取得了50%以上的普通股，重新掌握了通用汽车的控制权。杜兰特重整旗鼓，担任总裁。他首先改组董事会，以通用汽车下层所属的各个公司的经理代替摩根财团的银行家们，将公司全部控制在掌心之中。
1916年10月13日，杜兰特在特拉华州成立了通用汽车有限公司，并以新通用公司的股票调换原通用公司的股票，取得了后者的全部股权。1917年8月1日，新“通用”完全取代了老“通用”，原通用公司解散。通用汽车由原来的“控股公司”改为“事业公司”。以前，作为子公司而独立经营的别克公司等，逐步作为各个“事业部”并入通用汽车公司。其目的是为了完全、直接的控制各
子公司的全部财产和各种权利，以便把整个公司的一切活动有机的衔接起来。
为了尽快实现自己的梦想，杜兰特在杜邦财团资本的支持下再次挥起了自己的“兼并之剑”。他兼并了庞蒂克车体公司，并把它和奥克兰工厂合并，又买了费希尔公司的一半股份，该公司是“封闭车体”方面的先驱。杜兰特认识到，汽车工业要不断发展，必须使乘车人一年四季都感觉到舒适。杜兰特又通过购买凯特林开办的戴顿工程实验室，吸引汽车自动起动机的发明人凯特林加入通气公司。此外，还兼并了“海厄特”、“新方案”、“雷米电器”等一系列公司。
从杜兰特成为全美最大马车生产商，到控制别克汽车公司，再到他在通用汽车的大起大落的过程中，弗林特银行、摩根财团、杜邦财团等大财团起到了至关重要的作用。通用汽车的兼并之路离不开资本的支持。
▲杜邦财团入主通用汽车
杜兰特虽然精于算计，善于敛财，但疏于管理。他天真地相信只要有办法生产汽车，人们就自然会购买。杜兰特只醉心于扩大公司规模，但对企业的日常管理毫无兴趣。19公司所管理的机构，生产上没有一贯的政策，各个事业部在经营活动上也不能做到分工协作。公司既没有良好的技术开发和工程技术部门，也没有健全的计划观念。中央管理部门对各个事业部门不能进行有效的控制，他们只关心本身的生产发展，各自为政。可以说当时的通用汽车是个不断扩张但又难以控制的王朝。
1920年，第一次世界大战结束后，军需用品生产急剧萎缩，美国出现经济恐慌。此时，在内部管理不善和外部经济恐慌的双重影响下，通用汽车陷入了库存积压和资金周转困难之中。汽车销量猛跌75%，股票价格大量萎缩。杜兰特为激发市场需要大量动用保证金，抵押借款购买通用汽车股票，不但没有奏效，反而使他本人也陷入了财政危机。在这场危机面前，杜兰特感觉回天无力，1920年底他辞去了通用汽车总裁职务，从此远离通用。
正在通用汽车急需资金支持的时候，摩根财团和杜邦财团联手接管了通用汽车。此时杜邦财团在通用的股份已由最初的23%上升到了37%。从此，杜邦财团开始了对通用汽车长达半个世纪的控股经历。通用汽车不仅为杜邦财团带来了巨额的股利收益，还成为杜邦产品的主要购买方之一，因此，杜邦集团想尽千方百计维护着这种控股关系。直到1957年，美国最高法院认定：杜邦对通用汽车公司股票的控制及由此产生的他对通用汽车公
司购买竞争厂家的人造革和汽车喷漆的限制权力，将会造成这一市场的垄断化趋势。20进而，在1962年，芝加哥联邦地区法院要求杜邦公司撤出其在通用汽车的全部股份，于是，美国最大的化学公司与最大的汽车公司之间持续了半个世纪之久的联营关系最终结束了。尽管如此，杜邦家族成员仍以个人股东的名义在通用汽车持有大量股份，据估计在70年代初占到该公司已发行股票的17.25％。因此杜邦家族仍保持其对通用汽车的强大的影响力。
金融界人士相信，杜邦的稳扎稳打和从不贸然行事的作风正是通用汽车所需要的。杜邦以第一大股东的身份接任了通用董事长兼总裁的职务，但他本人对汽车工业知之甚少，所以他要求埃尔佛雷德·斯隆担任副总裁，批准了斯隆的关于公司内部机构调整的计划，由他全权负责重整公司。1923年斯隆被提升为总裁，1937年又兼任董事长，在这个职位上一直干到了1966年。
埃尔佛雷德·斯隆，1875年生于卡涅狄格州纽黑文市的茶叶和咖啡进口商之家，1896年毕业于麻省理工学院，随后进入海厄特滚珠轴承公司当了一名制图员，并在父亲的帮助下买下了这家公司的控股权。
斯隆在经营管理上很有天赋，在经营轴承公司的过程中他发现了一个令人不安的现实：“公司一半以上的收入来自于福特公司，另一个大主顾是通用汽车公司，其他顾客相对都微不足道。如果福特和通用公司都自建轴承厂，我们的公司将陷入绝境。”认识到这一点，1916年，斯隆毅然将经营多年的公司以1350万美元的价格卖给了通用汽车公司。
但斯隆并没有离开该公司，他被继续聘任，并于1918年被选为该公司的副总裁。在杜兰特作为公司总裁期间，斯隆就发现公司的管理存在很大的隐患。他曾多次写信给杜兰特，建议他改善公司的管理体制，但杜兰特都没有重视。直到1920年，公司危机四伏，摇摇欲坠，斯隆在杜邦的支持下开始了自己对通用公司的重组。这场改革一直进行了5年，它使通用汽车从“少年时代”过渡到“成年时代”。
斯隆改革方案的重点是求得公司经营权利集中和分散的平衡。他认为集中的好处主要在于可以统一指挥、统一步调，得到效率和节约。但是缺点在于限制所属单位的责任心和主动性，对变化多端的市场情况不能及时作出反应。分权的好处和缺点与集中恰恰相反。因此必须在两者之间找到一个平衡点，他由此得出了“分散经营，协调控制”的原则，并遵照该原则开
始对公司进行整改。
斯隆所创建的组织体制，对当时的通用汽车公司是非常适宜的。他明确划分了全公司的“决策”和事业部的“执行”之间的界限。这种分散经营和协调控制相结合的公司化管理体制，符合现代大型专业公司的需要。有人称这次整顿改组是企业管理上的一次划时代的革命。
经过大改组后，通用汽车的市场占有率逐年提高。在以后的几十年内，通用对自己的管理组织机构进行了多次调整。但总的来看，依据的原则始终是“分散经营，协调控制”，无非是有时集中管理多些，有时分散经营多些。美国的企业界一致认为，通用汽车公司之所以能在几十年内迅速成长，主要的原因之一就是该公司能根据实际情况不断改进和完善自己的组织结构。
经过斯隆的改革，新的组织管理体制逐渐形成。在公司管理制度化的同时，斯隆还十分重视人的因素。在他的身边聚集了一批智囊人物，遇到问题总是虚心的向大家征求意见。对普通职工也建立了一套奖励制度，并经常与雇员谈话，大大提高了员工的工作积极性。
为了进一步提高通用汽车的销量，斯隆把通用旗下的品牌进行了细分。从凯迪拉克往下安排了别克牌、奥克兰牌、奥兹莫比尔，最后到雪佛莱牌，这是20世纪20年代的产品阵容。以后有所改变。如1925年增加了庞蒂克牌，以填补雪佛莱和奥兹莫比尔之间的缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利牌，后来也被淘汰了。这样，通用汽车公司就有了五种档次的汽车，人们可以根据自己的消费档次选择购买。每一款通用汽车，在定价的金字塔和人口统计图上，都有一个特定的位置。凯迪拉克是豪华车型，是美国上等阶层富有的标志，它位于金字塔的顶层，价格最高，生产数量较少，而雪佛莱则是大众车，定价最低，生产数量却很大。
斯隆构想的情景是：一对刚刚毕业进入社会的年轻夫妇，先买一辆雪佛莱轿车，几年后将轿车折价卖掉，换回一辆庞蒂克汽车，然后根据经济和社会情况的不断变化，换成通用公司生产的更高档次的汽车。在这条“美国彩虹”的终点是凯迪拉克汽车。斯隆策划的凯迪拉克轿车，最重要的意义在于“它是高贵的象征，是成功的象征，让所有人都敬仰、崇拜、羡慕。”
这些不同牌子的汽车由不同的部门生产。斯隆废除了杜兰特时期的许多附属机构，将力量最强的汽车制造厂集中成几个部门。每一个部门生产某一种品牌和档次的汽车，有自己专门的消费群，互不交叉，避免内部无谓竞争。但又制定
一定的经济效益指标来考核各部门的业绩，其领导人成功则获奖，失败则让位，导致各个部门之间又存在一定程度的竞争。同时，不同品牌的汽车内部零件采用标准型号，互相通用，每个工厂都集中生产某一个或几个零件，使得各个部门都要依靠其他兄弟部门生产的零件，互相之间又不得不合作。
斯隆这一招既保留了竞争的有利之处，又享有了规模经济的成果。通用汽车公司是一架巨大的机器，一般而言，巨大就意味着笨重，而斯隆却给它注入了小公司所具有的那种活力。
根据斯隆的经营观念，通用汽车每年都要更新换代。每年秋季，公司都举办隆重的新型汽车展示会，这种展示会像美国的棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。为此，斯隆在汽车行业率先建立了独立的汽车设计部门，专门设计车型，并给设计部门一定的权力。在公司内，设计人员常常比技术人员更有权利。在翻新车型上，斯隆达到了痴迷的程度，有的时候甚至忽视了技术是否做的到。
由于通用汽车每年都更新换代，促使通用汽车的买主们拿着自己还可以使用的旧车换取通用汽车的新产品。用了三四年的车常被说成“仅仅是运输工具”，这就意味着，汽车不应该只是将人从一个地方运到另一个地方的机器，拥有一部车应该有更多的含义。这就是斯隆“心理方法”的实质。
斯隆在自己的自传里写道：“当第一批汽车买主回到市场转第二圈，并把旧车当作买新车的首付款时，他所卖的是自己的基本交通工具，而买的却不仅仅只是一部新车。中等收入的买主，在折价卖旧和分期付款等方法的帮助下，创造了一种需求——不是对基本交通工具的需求，而是对新车的改进，对舒适、方便、力量、风格的需求。这才是美国生活的真正潮流，顺应此潮流者繁荣昌盛。”
在斯隆的指导下，通用汽车公司一直坚持顾客至上。斯隆提出了销售原则：分期付款，旧车折价，年年出新，密封车身。该原则于20世纪20年代和30年代在通用汽车实行并推广，后来成为汽车工业销售的基本原则。
斯隆的战略思想及实践大获成功。1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占美国国内市场销量的7%。到1926年底，其生产量猛增到120万辆，市场占有率上升为40%。1940年，通用汽车公司生产了180万辆汽车，占当年汽车销售量的近50%。相比之下，福特的销售量1921年占全国销售总量的56%，而1940年只占19%，两公司的市场地位完完全全