看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。这一制造方式，以“准时生产”而闻名。在丰田汽车公司方式被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
许多人把丰田生产方式称为看板方式，这是错误的。丰田生产方式是制造产品的方法。相对于此，看板方式是运用准时生产方式的手段。
看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。如果这一方式的各种各样的前提条件不能完全满足的话(即各工序设备布局设计上的筹划、作业的标准化、生产的均衡化没能实施的话)，即使引进了看板方式，实现准时生产也是困难的。
那么有人会产生误解：因为“恰好准时”是在需要的时候才生产，是不是说丰田公司就没有计划呢？
然而，丰田公司和其他的公司一样，当然也有生产计划。它根据企业的经营方针制定长期计划、年度计划和月度计划，甚至包括具体的日程计划：每天反复地规定生产什么车型、生产多少辆。当然，日程计划能够保证实现均衡生产的设想。
“三及时”
丰田喜一郎曾说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件非常准时地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场，就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件、在需要的时候(不早不晚准时到位)、按需要的数量不多不少供给各工序，也就是所谓的“三及时”。
如果公司上下都能做到三及时的话，就可以使物质和财务上造成经营管理负担的“库存”接近于零。从生产管理的角度来说，这是最理想的情况。象汽车这类产品是由数千个零件组成的，如将所有工序加在一起，则是一个庞大的数字。要做到所有这些工序的生产计划都达到有条不紊的“三及时”的状态是相当艰巨的工作。
历来的做法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。先对各工序下达生产计划指令．各工序就根据计划进行生产，其产品(零件)逐渐从前一道工序送往后一道工序，最后流入总装配工序。这种做法是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因为每个不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序，由于生产效率较高．有时就会因为生产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会生现生产不足的现象。也就是说，会出现生产的数量相时间的不一数，因而阻碍了总装配数率的提高。这种情况是经常发
生的。
为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它们从仓库里取出来；而当零部件供应不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作业。这种状况是非常浪费的。
怎样才能实现“三及时”，也就是说，如何才能解决把需要的零件、在需要的时刻、按需要的数量供给下一道工序呢·
大野耐一说：“从前，有的人刚来到丰田公司，听说必须恰好准时地集中零部件这个主张时，觉得很新鲜，可是实际上并不那样去做。他们有各种各样的想法，认为能够巧妙地动用恰好准时制的方法恐怕是没有的。我这个人也许有些乖僻，无论什么事情，总喜欢倒过来考虑。生产的流程是工件的移动，于是，我就考虑把运送工件的路线倒过来。”
顺序计划
假定月度计划为１万辆，每月开工２０天，那么就要订出如下的日程计划：每天生产５００辆，其中A型２５０辆，B型２００辆，C型５０辆。
再将这种日程计划进一步发展成为顺序计划。它表示组装顺序的计划，进入顺序是A型、B型、C型、D型。顺序计划的最大特点是：在现场只有最后的组装工序才有这种顺序计划。
在组装工序前面的工序，如加工原型钢材等，各道工序加工的工件一个月需要多少，只不过是下达的大概数字。当然，不一定要确定一个月需要加工的数量，但是尽管如此，它还是可以作为各道工序的作业标准。若了解每月的预定数量，既能够算出每天的需要量，又能计划用多长时间制造一个工件。
这样，在现场中除了最后的工序外，其他工序都没有生产计划表，可以说没有一个统一的生产指标。这种情况大概就是误解丰田没有生产计划的原因。
计划的可改变性
现实中，没有人可以准确地预知未来，即使制订了看起来十分周密的计划，但是市场的情况改变往往出乎意料。如果把生产计划完全固定下来，那么就很难改变，从而无法适应快速变化的市场。所以无论如何，生产计划应该具备柔性，根据销路的情况随时加以调整。
另外，如果计划是固定的，那么前后工序各自只顾自己生产，而不管和其他工序的平衡和连贯性，那么必将产生要么生产过量要么不足，从而造成整个生产的混乱。使原来的计划与实际生产活动脱节。
因此为了适应市场的变化，需要随时下达生产指示，重要的是要准确适时地发出指示。对于生产现场来说，需要明确的是现在该生产
什么，生产多少。因此，不需要集中统一的生产指示，而是随时发出指令就行。
那么指令是怎么传递的呢？
对于装配线来说，就要知道下一辆、再下一辆该生产什么。因此，如果现在每１０分钟装配一辆，就要每１０分钟向生产线下达“生产什么”的指示。如果５分钟装配一辆，那么就要每５分钟下达一次生产指示。
因此，所谓下达指令，就是按照生产周期来安排生产。但是在实际的安排中，如果不发生什么异常的变化，就根据计算机的安排进行顺序计划的生产。按照不同产品的周期时间发出下一步应该干什么。而随时下达指令进行的是异常管理，即指示在出现异常情况的时候应如何处理生产的问题。
在组装线上出发，向前各个工序随时发出指令的、控制生产的就是“看板”。它是一种卡片，常用的有两种，即厂内工序看板，厂外订货看板。看板长２０厘米，宽９厘米左右，装在乙烯塑料袋内。但形状不是一定的，依工序的不同，有大一些用钢板制成的，也有做成小三角形的。
后道工序向前道工序领取工件
大野耐一的设想是把原来的顺序倒过来，以最后一道工序为起点。首先在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工序所定产量的需要。因此，使成品(零部件)倒过来运送的方案就提出来了。
汽车生产的最后一道工序是“总装配工序。”大野耐一的方案可以用如下的图来表示：去领取去领取去领取完成车出厂去领（最后工序）取
图6-1拉动方式
这个方案的第一步是在最后一道工序．把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除了以前分别对各工序下达生产计划指令，让他们生产所需品种所需数量的作法。仅对总装配工序下生产计划指令，例如，指令总装配工序制造什么种类的汽车多少辆。然后这个工序向前一道工序按“必要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货。
运用看板，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门。由于各道工序都只生产后道工序所订货的数量，这样就防止过量生产而造成的浪费。同时，由于在必要的时间能得到必要的数量，所以，供储备用的中间仓库就不需要了，(从1949年起便废除了中间仓库)。
最初，这种方法是在同步运行比较容易的机械加工部门中采用的。1950年，大野耐一任第二制造部部长，在他管辖的机械加工和
组装车间试行“看板”。1959年，元町工厂建成不久，大野耐一任该厂厂长，又在该厂实行“看板”。1962年。大野耐一担任总厂厂长后，锻造和铸造两个车间开始实行“看板”。自此，整个公司的所有工厂都实现了“看板方式”。
“领取看板”和“生产指示看板”
看板通常主要有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。
一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量，如图6-2。另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前工序应该生产的物品和它的数量，如图6-3。
领取看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器上从上道工序的出口存放处运到下道工序入口存放处时，领取看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，领取看板就被取下，放入看板盒中。当下道工序需要补充零件时，领取看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。因此实际上领取看板只在上道工序的出口处与下道工序的入口处之间往返移动。每一个领取看板只对应一种零件。领取看板通常包括以下信息：零件编号；容器容量；看板号；供应方工作地号码及其出口存放处号；需求方工作地号码及其入口存放处号码。如图6-2（a,b）。
生产指示看板也常常被称为“准备看板”，也可简称“生产看板”。生产看板用于指挥工作地的生产，它规定要生产的零件以及数量。它在工作地和它的出口存放处之间往返。当需求方转来的领取看板与供应方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。装上零件的该容器就连同领取看板一起被送到需求方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从入口存放处取走需要加工的零件，加工完规定的数量后，将生产看板挂到容器上。通常生产看板包括以下信息：要生产的零件号；供应方工作地号码；供应方工作地出口存放处；看板号码；所需要的物料；所需零件的简明材料清单；供给零件的出口存放处位置；其他信息等等。如图6-3（a,b）。
图6-2（a）的看板表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到编号为B—2的锻造工序的地方领取传动齿轮，齿轮产品代码为S2345，存放处的编号为5E215。这种齿轮用于车型SX50BC中。后工序是机械加工工序M-
6。每个零件箱中装有40个零件，零件箱的型号是A型。这枚看板是发行的5枚看板中的第1枚。
所谓背编号，是指某种零部件的简略编号。
出口存放处编号：5E215前工序：锻造零件号：S2345编号：B-2
品名：传动齿轮后工序：机械加工背编号：A2-15编号：M-6
车种：SX50BC看板号：1/5
容器：B型每个容器容量：40件
图6-2（a）领取看板
图6-2（b）指出上道工序是38＃油漆，指示后道工序—装配3＃的搬运工到上道工序存放No.38-6领取零件油箱座—编号为A435。每个零件箱装有20个零件，这是一共5枚看板中的第二枚。
出口存放处编号：No.38-6前工序：油漆零件号：A435编号：38＃
品名：油箱座后工序：装配
容器：1型（黄色）编号：3＃
每个容器容量：20件入口存放处编号看板号：2/5No.3-1
图6-2（b）领取看板
图6-3（a）中的看板，指示机械加工工序SB—8必须生产SX50BC—150型轿车用的曲轴。生产的曲轴放在零部件存放场的F26—18处。
存放处编号：F26-18工序：机械加工零件号：5678编号：SB-8
品名：曲轴背编号：A5-34
车种：SX50BC-150
图6-3（a）生产指示看板
图6-3（a）中的看板，指示油漆工序38＃必须油漆编号为A435的零件—油箱座。加工完毕后存放于No.38-6处。所用的油漆为5＃黑色漆，油漆放在6＃车间储藏室。
存放处编号：No.38-6工序：油漆零件号：A435编号：38＃
品名：油箱座背编号：B11-22
所需物料：5＃漆，黑色
放于：6＃车间储藏室
图6-3（b）生产指示看板
【卡片驱动生产】
这些卡片在丰田公司的工厂内部以及丰田公司和它的大多数协作企业之间纵横传递。这样一来，看板就能够为了实现准时生产传递有关领取量和生产量的信息了。
现在假设某条装配线正在生产A、B、C三种产品。生产
这些产品需要的零件是a和b，这些零件在作为前工序的机械加工生产线生产(参看下图)。
生产指示看板零部件存放场领取看板ABC图6-4两种看板的流向
在机械加工生产线生产的零件a、b存放在该生产线的背后，挂着该生产线的生产指示看板：制造产品A的装配线的搬运工为了领取必需的零件a，带着空零件箱和领取看板来到机械加工生产线跟前。然后，在零件存放场a取出与领取看板相同数量的零件箱，并摘下挂在这些零件箱上的生产指示看板。接着，把这些零件箱与领取看板—起带回自己的装配线。
这时，生产指示看板已放到机械加工生产线零部件存放场的文件夹中，这表示着被领走的零件a的数量。这些看板起着向机械加工生产线传递信息的作用。这样，接着就可以按看板指示的数量生产零件a了。
在这条机械加工生产线，实际上虽然零件a和b被领走了，但是说到底这些零件是按照生产指示看板的指示生产的。
【看板方式用于微调】
让我们研究一下关于利用看板对生产进行微调的作法。假定某一发动机制造工序，在基本生产计划之下，每天必须生产100台发动机。后工序(最终装配线)按照领取看板，每一个批次需要5台发动机。这样一来，如果每天领取20次的话，正好相当于每天生产100台发动机。在这样的基本生产计划之下，假如作为基本生产计划的微小调整，有必要把全工序生产缩减10％的话，最终工序每天领取发动机的次数必须改为18次。因为发动机制造工序一天只生产90台就可以了。所以生产剩下的10台所需要的生产时间，就把生产线停下来终止作业。另一方面，如果与此相反，生产量必须增加10％的话，最终装配线必须使用看板每天领取22次发动机。于是，前工序就必须生产110台发动机，所追加的10台的生产用加班弥补。
丰田生产方式中有这样的生产管理哲学：由于把所有的人力资源、机械设备和材料都视为完美的东西，物品如何过剩或者没有不必要的库存也可以进行生产，但是还仍然残存着生产必要数量变化的危险。这种危险，理应通过各个工序的加班和改善活动来处理。
“外包看板”的本质是“领取看板”
从供应商(零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂)进行领取的时候使用“外协订货看板”。“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零部件的指示。
在丰
田公司，零部件原则上从供货厂家领取。但是，因为零部件的合同单价里包括了运费，所以一般是供货厂家将零部件送到丰田公司。实际上，丰田公司方面去领取零部件时，就从单价今扣除运费。所以。“外协订货看板”本质上也是领取看板的一种。
图6-5中的看板，表示的是从住友电气工业(供货厂家)向丰田的堤工厂送货时使用的看板。虽然丰田公司工厂内部使用的看板没有条码化，但是“外协订货看板”已经全部条码化了。“36”这个数字指的是堤工厂内零部件的接收站。送到36号接收站的车后门电缆，被运往零件存放场3S(8—3—213)。这种零件的编号是389。用于BJ-1型车上。每天进货6次，这是总共20枚看板中的第5枚。
进货时间：
8:0011:0015:00
21:0024:004:00进货仓库的货架（存放场）：3S8-3(213)
条形码：ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ接收工厂：丰田堤工厂
条形码：ⅩⅩⅩⅩⅩ
供应商：
住友电工产品代码：
ⅩⅩⅩ5/20接收场所：
装配36
供应商存放场：
4背编号：
389零件名：
后门电缆容器：
S型
进货循环：
1-6-2车种：
BJ-1容量：
10
图6-5外协订货看板
因为丰田生产方式以小批量生产为宗旨，所以必须每天频繁地搬运和进货。因此，进货的次数必须明确地记载在看板上。另外，尤其是丰田公司不存在一般所说的仓库，所以看板上还必须明确记载接收场所。有时，供货厂家名字的下栏里，标着诸如1—6—2那样的数字。这意味着这种零部件一天应该发送六次，并且该零部件必须在该看板送到供货厂之后的第二次送货后送到。
有两种“信号看板”
下面，为了给铸造、冲压和锻造工序的批量生产下达指令、使用“信号看板”。正如在图6-6中所见到的那样，信号看板挂在装着一个批量份额全部零部件的箱子其中的一个箱子上。如果领取进行到挂着这枚看板的地方时，生产指示就必须下达了。
材料请求看板
前工序存放场25冲压NO.10后
工序
背编号MA36品名铁板
材料规格40*3*5集装箱容量100批量规模500集装箱标号5三角看板
批量规模品名订货点500左门200箱号产品编号箱数55DS-112存放场
15-03
使用工序名冲压
图6-6信号看板
信号看板有两种，一是“三角看板”。图6-6中的三角看板对冲压工序No.10来说，如果零件箱被领取到下数第二箱时，就指示生产500个左车门。也就是说，订货点是两箱或者是200个产品。
三角看板用金属板制成。下图是有关托架化油器的三角看板。
K1234--9876托架化油器座基准存放场批量323-RO生产线A图6-7托架化油器座三角看板
还有一种信号看板，呈长方形．被称为“材料请求看板”或“材料淮备看板”、“材料看板”。图6-6表示，如果两箱左车门一交付装配生产线，冲压工序No.10就必须到25号存放场去领取500张铁板。这时，请求材料的订货点，是尚存三箱左车门的时候。
【看板的分类】
看板一般分为两类：生产指示看板与领取看板。生产看板又可细分为生产看板与三角看板。生产看板用于批量生产以外的一般生产用。而三角看板用于特定的批量生产。
领取看板细分为工序内领取看板与外协订货看板，工序内看板顾名思义，它是在一个厂内工序间传递，而外协订货看板主要起着联系订货方和供应厂家的信息传递作用。如下图6－8所示：（批量生产以外的一般生产用）（批量生产用）图6-8看板的分类【看板枚数计算的基本方法】
实行看板管理需要确定看板的枚数。各个企业看板系统不同，但基本上计算看板数量的方法大体一致。按以下公式计算：N=Nm+Np
Nm=DTw(1+Aw)/b
Np=DTp(1+Ap)/b
其中，Nm为领取看板的数量，Np为生产指示看板数量；D为对某零件的日需求量；b为标准容器中放置某种零件的数量；Tw为零件的等待时间（日），即领取看板的循环时间；Tp为所需的加工时间（日），即领取看板的循环时间；Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。Aw和Ap应尽可能接近于零。
例如，某零件每
日需要量D为12000件，标准容器容量为100件/箱，每天实行单班制，8小时为一工作日。零件等待时间为一小时，所需加工时间为半小时，等待时间和加工时间的容差都是0.2。则Nm=枚
Np=枚
也就是领取看板18枚，生产指示看板9枚。
一般每日的需要量D比较固定，由计算公式我们可以看出，工件等待时间越长，所需的领取看板的数量就越多；生产时间越长，所需的生产看板就越多。反过来，如果我们要缩短工件等待时间和加工时间，可以通过减少发出的看板枚数。减少看板枚数并不是能直接缩短等待时间和加工时间，而是暴露生产管理中的问题。让管理人员看到，究竟是什么原因不能使工作等待时间和加工时间进一步缩短，从而采取措施，改进管理。
看板的使用
看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用：1、后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。
这时，正是摘下来的领取看板在领取看板箱(接收箱或文件夹)中积存到事先规定好的—定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。
2、如果后工序的搬运工在存放场领取零部件的话。就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(请注意：每副托盘里都附有一枚看板)，并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。
3、搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上。交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符。
4、在后工序，作业一开始．被必须把领取看板放入领取看板箱。
5、在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看扳从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序，放入生产指示看板箱。
6、按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。
7、在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。
8、如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。
这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候、仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。看板的连锁运作