标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。
在丰田公司，标准作业的第一个目标是通过热心的劳动实现较高为生产车。这里所说的“热心的劳动”，并不意味着要求工人做非常困难的工作，而是意味着排除无效动作的有效率的劳动。
在标准作业的构成要素中，每个作业人员应该执行的各种作业的标准顺序，被称为“标准作业顺序”。它在实现第一个目标当中非常重要。
标准作业的第二个目标，是实现与适时生产有关的各工序间的同步化(生产线平衡)。为此，必须把“循环时间”这个概念很好地贯穿到标准作业中去。
最后，第三个目标是把在制品的“标准持有量”限定在必要的最小数量。换句话说，所谓标准持有量，说的是在每个作业人员执行标准作业的时候，只有这些才是绝对需要的最小限度的数量。这个标准持有量在消除多余的在制品库存方面有潜在的力量。
什么是“标准作业”
丰田的标准作业——在标准时间内，将一个作业者担当的一系列多种作业标准化。
标准作业是现场有效地提高生产的基础，是监督人员管理自己所管工序的依据，也是进行改进的基础。因此，标准作业必须考虑有效地完成生产所必需的各种条件，使物、机器和人更有效地配合起来。丰田方式把这种作业配合过程叫“作业配合”。而这种配合集中起来的结晶就是标准作业。
丰田生产方式的标准作业表主要是出生产组长本人制定的。
所谓标准，就是组长将自己决定的东西作为尺寸，并对操作人员进行指导，使其遵守。当然，标准作业是组长要求操作人员以适当的速度必须能够完成的。这个适当的速度必须为技术人员所确认。
无论标准作业多么完善，如果工人不遵守，工序就不会稳定，监督人员就不得不为寻找防止事故的措施和对付不良的情况的办法而奔走，从而造成很多浪费。
为了使工人理解和遵守标准作业，首先监督人员自己必须理解透彻，并认真教导工人，使他们理解领会。要充分说明必须遵守标准作业的理由、具体地讲解如果不遵守将会引起什么后果；要振奋工人的精神，使他们满怀热情地制造优质产品并对产品质量负责。当有人不遵守标准作业时，要追查不遵守的原因，并且对标准作业加以修改，使之成为任何人都易于遵守的标准。
监督人员要检查标准作业实施的效果，如发现异常情况，要彻底追究原
因，并适当采取措施。如果发现标准作业本身有不足之处，就迅速修正，并使全体人员彻底了解修正的内容和理由。
标准作业是改进的基础，不能说“现在的标准作业是最好的，无须改进”。标准作业一制定出来就认为很好，是不对的。标准作业必须不断改进。
“标准作业”和“作业标准”
是两个完全不同的概念，不能混为一谈。作业标准是为进行标准作业而制定的各种标准，比如，热处理时，对材料的处理时间、温度、冷却液的种类等；机械加工时，铣刀和车刀的形式、形状、材料、尺寸、切削条件、切削油等，就是为了达到所要求的质量，以作业上最经济的条件为标准而决定的。
这样决定的标准作业，以标准作业表的形式挂在各作业现场最显眼的地方，成为新手初次进行作业的指示书。同时，也可以防止老工人因习以为常而进行标准以外的作业。而且，根据标准作业卡片进行作业时，如发现问题，也可作为改进的依据，以制造新的标准作业卡或指导书。
另一方面，因现场挂着指示书和标准作业卡片，所以管理人员对工人是否正确地进行作业，或作业指示书中是否有不完善地方等，可以一目了然。
标准作业的三个要素：循环时间、标准作业顺序、标准持有量三个要素标准作业由下述三要素组成，缺一不可（参看图7-1）：（1）周期时间；
（2）作业程序（作业顺序）；（3）标准手头存活量。
丰田生产方式标准作业的一个特征是，制订并决定标准作业的主要是生产组长本人。也就是对有关标准作业的各项组成要素作出具体决定的，主要是现场监督人员(组长、班长)决定各台设备生产一个单位产品所需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在其他公司，标准作业一般是由技术人员运用企业管理方法，进行作业测定，并根据作业测定的结果制订出来的。
所谓标准，就是组长将自己决定的东西作为标准，并对操作人员进行指导，使其遵守。当然，标准作业使组长要求操作人员以适当的速度必须能够完成的。因为监督人员是在非常熟悉自己负责的现场工序的基础上制订标准作业的。所以，他自己当然必须做到，同时也要求下属做到，这是很重要的。而且，对作业是否能够彻底实行、有无困难等不利条件，必须进行调查，做到心中有数。
标准作业一旦决定，则不可放任不管。必须使标准作业有生气，经常处于有待于改进的状态，
不断地得到修改完善。不论是决定标准作业的监督人员，还是遵守标准作业的一般操作人员，为了相互提高，共同进步，都要经常关心作业的改进，并在改进的基础上反复修订标准作业，这是很重要的。
如果一个车间总是挂着“标准作业尚未修订”的牌子，那么，该车间的监督人员本身就证明自己对于改进是个“无能者”。
图7-1标准作业的要素
确定标准作业的五个步骤
①确定循环时间；
②确定一个单位产品的完成时间；③确定标准作业顺序；
④确定在制品的标准持有量；
⑤制作标准作业票。
计算循环时间（周期时间）的方法为了实现生产的均衡化，必须每天平均迅速地生产各种部件，但各道工序首先要做的是确定生产周期。也就是所谓循环时间或者节拍，是生产一个单位产品或一辆汽车所必需的时间。这个循环时间，由一天必要的生产数量和一天的实际劳动时间，按下面的公式确定。
一天的必要生产量＝一个月的必要生产量÷一个月的生产天数循环时间＝一天的实际劳动时间÷一天必要的生产数量在我们这里，是指生产一辆汽车或一件产品需要多长时间。它是由生产数量和工作时间来决定的。求周期时间时，先用工作日除一个月的需要量，得到每天的需求量，然后再由每天的工作时间求出周期时间。
一天的实际劳动时间，不要把设备故障、等待材料的空闲时间、调整时间等按预测事先扣除；而且，也不要扣除疲劳、休息的时间。还有，必要的生产量，也不要预计不合格品的生产事先打出富余量。这是因为，如果把生产不合格品使用的时间看成是白白浪费的时间的话，在某个工序实际发生这种事情时，就可以清楚地看到这种时间上的浪费，马上采取改善这个工序的行动。
丰田公司的循环时间与其他公司相比稍微长一些。这是因为其他公司在决定循环时间时考虑了疲劳时间(与公式的分子有关)和出现不合格品(与公式的分母有关)的缘故。
循环时间（周期时间）一经决定下来，为了能在该时间内完成工作，要定出每个人的工作量。在这种情况下的工作速度、熟练程度等标准是组长自己制定的。因此，新参加工作的人，在规定的时间内，能象组长那样完成工作时，就象是能够独立地完成自己一份工作了。
这样，周期时间一决定，工人的个人差别就会显露出来。而且，因为没有把富余率估计在内，所
以谁都能很容易发现有无浪费现象。于是，便和改进作业联系起来。也就是说，当发现稍微超出周期时间时，就会考虑如何才能压缩到周期时间以内。
确定一个单位产品的完成时间
一个单位零部件的完成时间，必须在各工序按每个产品分别确定。这个时间单位常常写入“按零部件分类的能力表”。
“手工作业时间”和“自动运送时间”都可以用秒表测定。在手工作业时间中，不包括在工序中的步行时间。各种手工作业需要的速度和技能水平，由班长、班长决定。
基本时间栏的所谓“完成时间”是加工一个单位零部件所需要的时间。如果是两个单位同时加工或者是从几个单位中抽一个单位进行质量检查的话，要把一个单位的完成时间写入备考栏。
工具更换栏里的“更换个数’，表示更换这件工具前应该生产的零部件的数目。更换时间，指的是作业转换时间。
右边栏里的加工能力，根据下式计算：N＝T÷（C+m）或者(T-mN)÷C这里的mN，是总作业转换时间的合计。还有，N代表用零部件的生产量测定的加工能力、C代表一个单位零部件的完成时间，m代表一个单位零部件的作业转换时间。
确定标准作业顺序
如果确定了循环时间和每一种作业一个单位产品的手工作业时间的话，还必须算出应当分配给每个作业人员的各种作业的数目。换句话说，必须确定每个作业人员的标准作业顺序（作业程序）。顾名思义，它是指操作工人加工工件时，运送工件、在机器上装上和卸下工件，按时间先后顺序进行作业的程序，不是指产品的流程。
具体是指工人加工工件时，由材料到产品的逐渐变化过程中按时间先后顺序进行作业的程序。它是每个作业人员在规定的循环时间内必须执行的活动顺序。
这个作业顺序是为了两个目标的实现：第一、给该作业人员提供拿起工作物、将它装到设备上、加工之后再卸下来的程序；第二、指示作为多能工的作业人员在各种各样的设备上、在循环时间内必须执行的作业的顺序。
如果作业程序不明确，每个人都随心所欲进行作业，那么，不要说不同的人，就是同一个人，每次作业的程序也往往不一样。
如果不遵守作业程序，不按作业程序办事，就不可避免地会把忘记加工的或组装错误的工件送到下一道工序，从而导致机器损坏、组装线停车，最坏时竟会出现报废。这是同“看板”的规则
“不向下一道工序运送不合格品”相违背的。
另一方面，在制定标准作业时，为了避免浪费、不均衡和不合理的现象出现，作业程序必须根据现状进行具体的既定量的、细致的分类。例如，必须明确两手的用法、脚的位置、工件的拿法等，使工人理解并做到标准化。这样，标准制定者的“下决心这样干”的意志，便清楚地表现出来。其结果必然会出现一个有把握能安全、迅速制造优质产品的作业程序。
在这里，“产品的流程”和“作业顺序”是不相同的。
确定标准手头存活量
标准手头存活量，是指工序内进行作业所必需的待加工工件的数量，其中包括装在机器上正在加工的工件。标准持有量，虽然说的是生产线上正在进行的作业中所必需的、最小限度的在制品数量，其中包括正在设备上加工的那部分。但是，成品存放场的库存不认为是持有量。
一般来说，机器布局即使相同，顺着加工工序的顺序进行作业时，各工序的机器上分别上着工件就够了，工序之间不再需要存着工件。但是，逆着工序的顺序作业时，各个工序之间需要存着1件(机器上需要同时上2件的各需2件)工件。
标准手头存活量依据机器的布置和作业程序的安排而有所不同。但在作业进行过程中，如果什么地方缺几个待加工工件，那么预定的作业便不能完成，所以标准手头存活量也要根据这一具体情况决定。
由于作业顺序的方向不同持有量也不一样①如果作业按工序的流转顺序进行的话，标准持有量仅有各设备上正在加工的那部分就可以，工序与工序之间的持有量就没有必要了。
②但是，当作业按与工序流转相反的顺序进行时，在各设备之间至少各持有一个在制品是必要的。
当处于质量检验的需要，某处必需有几个备件时，或在下降到某一程度就无法进行作业时，以及为了弄干工件上的油而需要几个备件等情况下所需要的数量，也都包括在手头存活量中。
还有，在确定标准持有量时，必须把以下几点考虑进去。
1、在工序所需要的位置检查产品质量所需要的数量。
2、从前工序设备送来的在制品温度下降到一定水平的过程，保持的必要数量。
标准持有量，必须控制到必要的最小限度。由此，除了可以减少在制品库存的维护费用之外，检验产品质量和进行工序改善等等的目视管理也变得容易进行。因为如果在制品少的话，就容易发
现不合格品。
标准作业票
作业标准化最后的步骤就是制作标准作业票，它包括如下要素：①循环时间
②作业顺序
③标准持有量
④纯作业时间
⑤进行质量检验的位置
⑥让作业人员注意安全的位置
这种完成后的标准作业票，如果张贴在该工序每个作业人员都能看到的地方，就在以下三个方面起到目视管理的作用：1、成了各作业人员遵守标准作业顺序的准则；2、起到组长、班长和监督人员让各作业人员遵守标准作业当中的检查表的作用；3、上级管理人员能够评价现场监督人员的能力。因为标准作业必须通过工序的作业改善频繁地进行修正。如果没经修改的标准作业票长期不变地张贴在那里，上级管理人员就会判断出该监督人员没有努力进行作业改善。
各生产部门分别在前一个月的后半月从中心计划部门得知每—天的必要生产量和循环时间。于是，各工序的负责人决定该工序为了在—个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则，对工厂的全体作业人员重新调配。
不光是看板给各工序传递信息。看板是在该月份内的一种确定的信息(生产指示信息)。与此相反，有关每天生产量和循环时间的信息，在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。
标准作业的制订
（1）零件生产能力表
制订标准作业时，首先将每道工序生产零件的能力记入零件生产能力表中。
零件生产能力表中记载加工顺序、工序名称、机器编号、基本时间、刀具更换时间和个数以及加工能力等。
零件生产能力表是制定标准作业时进行作业配合的标准，因此是非常重要的。
（2）标准作业配合卡片指导下的作业配合将生产能力记入零件生产能力表后，就可以从每天的需要量和工作时间中算出循环时间，然后决定在这一时间内每个工人以怎样的顺序进行作业。在这种情况下，如果是简单的工件，可以根据零件生产能力表照样制作；如果是稍微复杂一点的，那么在决定作业程序的过程中，机器自动进给是否已经结束就不清楚了。
因此，为了能用眼睛观察这个时间的经过情形，便使用“标准作业配合卡片”作为决定作业程序的工具。
在作业时间栏内，划有以秒为单位的标线，一张卡片
可以纪录两分钟（用表格纸可以纪录3分钟）的作业。作业时间为两分钟以上或作业项目多的，如另外再加竖线和横线，也可容纳在一张卡片上。
有关人员要根据制定的标准作业配合卡片，自己实际进行作业试验，以便弄清楚是否能按规定的作业程序，在周期时间内完成作业。
如果按配合卡片能很好地完成作业，那么就要运用企业内部培训（TWI）所采用的“作业教学法”（JI），把这一作业有效而深入地教授给工人，直到他们理解为止，这是很重要的。
关于作业要领书
作业要领书是给工人的，上面记载工人进行作业时应特别注意的事项。作业要领书规定机器操作、更换刀具、变换程序、零件加工、组装等的作业程序。每道工序都要填写作业要领书。
因此，在作业要领书中按作业程序记载作业内容和保证这一作业程序顺利进行的要点，并且为了易懂起见，还附加了示意图，加以详细说明。
在填写要点时，要尽量具体、定量，避免使用抽象的语言。
作业指导书和标准作业（票）卡片作业指导书是领导作业的人指导工人正确进行标准作业的标准。
作业指导书是根据零件生产零件能力表、作业配合卡片制定的。上面记载每个人按作业顺序进行的、与每条生产线的产量相平衡的作业内容以及安全、质量要点，并用图标示出每个人进行作业时机器的布置。同时，除循环时间、作业程序、标准手头存活量外，还记载在何出使用怎样的方法进行质量检验。这样，工人如果按照指导书的指示进行作业，那么一定可以准确、迅速、安全地完成作业。
通常，作业指导书中的机器布置图是画在A3大小的表格纸上，上面还记载作业程序、标准手头存活量、周期时间、净加工时间、安全、质量检验等项目，并放在文件柜中保存。
丰田公司的所谓标准作业，主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。在这一点上，与通常的标准作业在意义上略有区别。
标准作业通过两种票证来表示。—种是“标准作业组合票”，这是类似“人机图”(人与设备的组合图)的东西。还有一种是“标准作业票”，为了使全体作业人员都能看到它，在厂内公布。
作业的组合
如果作业顺序复杂，确定某台设备的自动运送时间在作业人员于下—个节拍里操作这台设备之前能不能结束，就不容易了。因而，确定
正确的作业顺序时，要使用标准作业组合票。
编制标准作业组合票的手续如下：1、在作业时间轴上，用红线画上循环时间。
2、必须事先确定一名作业人员能够操作的工序的大致范围。全部作业时间，虽然和用红线画的循环时间几乎是一样的长度，但是这个作业时间必须使用“按零部件分类的能力表”正确地累积计算。因为设备与设备之间有步行，所以在时间上必须多少留有富余。步行时间要用秒表准确测出并记录下来。
3、确定最初的作业，把手工作业时间和由第一台设备进行的自动运送的加工时间写上去。数据从“按零部件分类的能力表”上转记过来。
4、下面，必须确定该作业人员的第二步作业。这时，不能忘记的仍然是工序的顺序不一定和作业顺序相同这一点。
更进一步，在这个阶段必须把设备与设备之间的步行时间、质量检验时间、特定的安全预防措施也考虑进去。如果或多或少需要步行时间的话，就必须把它画进去。从先行的手工作业时间的终点到后续的手工作业时间的始点用波浪线画上去。
5、重复第三和第四个步骤，确定所有的作业顺序。在按这些步骤往下进行的时候，因为由设备进行的自动运送的点线不能说到达下一次手工作业阶段的实线就是适当的，所以有必要将它换到其他顺序上试试看。
6、因为作业顺序必须包括第二步骤中预定的所有工序，所以必须在下一个工序循环最初的作业处终结。在返回这个最初的作业时、如果需要步行时间的话，需要用波浪线加以表示。
7、如果最后的返回点同循环时间的红线吻合的话，可以说这个作业顺序是合适的组合。如果最后的作业在循环时间红线的前面结束的话，就探讨一下是否可以追加更多的作业。还有，如果最后的作业超出了这条红线的范围．就必须考虑缩短超出的这一部分作业的方法。通过改善该作业人员在各种作业中的操作方法，这是可能的。
8、最后，组长、班长要实际试验一下最后的标准作业顺序。如果组长、班长能够在循环时间内轻松地处理完它的话，这就到了教给作业人员的阶段了。把各种作业分配给作业人员，必须让每个作业人员在特定的循环时间内，完成分配给自己的全部作业。
集体协作与总体效率
如前所述，所谓标准作业，就是使物、机器和人全面配合起来，以实现最有效的生产。
为了使各工序密切联系、配合协作，需要作业
的配合。也就是说，每个人负责的作业范围不一定是固定的，而是衔接起来，实行集体协作、相互配合。
例如，如果固定每个人的作业范围，那么，作业快的人进行得很快，而作业慢的人而前逐满了待加工的工件。其结果，作业快的人产生了空闲时间，而作业慢的人却很着急。
这也是把不合格品传送到下一道工序的原因之一。
因此，为了弥补这方面的不足，必须把每个人承担的作业范围衔接起来，形成易于进行作业的状态。为了形成易于进行作业的状态，工人之间的距离如果太远、不便于互相合作，就应尽量缩小机器问厢，使每个人能在很近的距离内互相协作。如果机器的布置会受到每个人的能力的限制，那么这种机器布置的配合应当避免。如果象动物园中的熊那样，把人用机器围起来，或象笼中的鸟那样布置的话，就没采取集体协作的必要了。
如果把负责范围衔接起来这种想法能够须利实现，那么，即使某个工人因某种情况离开工作现场，或出现缺勤等情况时，由于两侧的工人相互代替，虽然在规定时间内产量有所减少，但是随着时间的延长，也能完成规定的产品量。
特别是在组装线这样手工作业多的地方，效果尤为显著。
在非常注重个人效率的公司里，经常看到整个工厂的效率提不高的现象。这是因为不能迅速解除工人之间的不平衡状态而造成的。由于有的人的作业既好又快，因而工厂里形成大量库存。这样，从总体上看，与其说是降低成本，不如说是提高了成本。
工厂的总体效率同个人的效率一样，对成本的影响也很大，因此，要提高效率，也必须提高整个工厂的总体效率，其途径就是“互助运动”。
作业间的平衡与全体的能率
一般来说，几个人按顺序进行作业时，一定有较难的工序，这些工序代表生产线的生产能力。为了提高整个生产线的能力，应当帮助较难工序的工人，但实际上干得快的人只顾自己不停地制造，因此，较难工序的工人面前堆起了工件。这样反而拖了后腿，降低了效率。
为了防止这种现象产生，根据明确规定的标准作业，必须使工人遵守标准手头存活、周期时间和作业程序的规定。这样就有可能让工人等活儿，重新组织人力，保持平衡。
再说，即使工人之间取得平衡，往往也不是绝对的。在几个人进行的生产线作业中，出现小的不平衡是难免的。
在这种情况下，提前干完的人要稍微支援一