以汽车生产厂丰田公司为中心，在汽车销售商和丰田公司之间，销售商发出的销售数据怎样进入丰田公司，在丰田公司又是怎样加工处理？
生产汽车所必需的零部件的信息是怎样传达到零部件厂？
1995年，丰田汽车公司在丰田集团所以公司中从生产到销售、管理等推进信息化，启动了“信息系统高度化项目”。
改变零部件厂商的生产方式
实力强大的成品厂，要求零部件供应商按时交货，是很常见的事。但是成品厂本身如果不改变本厂的生产方式，而只对供货厂家使用看板的话，那么对那个供货厂家而言，看板方式就完全如同恶魔了。
虽然看板方式是实现准时生产这一思路的非常有效的手段，但是成品厂不能不对本公司的生产方式加以全面相应的改革而仅对供货厂家使用看板方式。如果后工序在数量和时间上采用不一致的做法领取零部件的话，作为前工序无论如何也不得不在人员、设备和库存上保有余力。因为订货厂家通过看板方式同供货厂家相联系，如果每次都以变化的数量订购各种零部件的话，那么吃苦的就是这些供货厂家。
所以，必须努力把订货厂家最终装配线上生产的波动控制到最小限度。1950年，丰田公司本部的工厂着手实施最终装配线和机械加工生产线之间的所谓“生产线同步化计划”。接着，开发了看板方式，并逐渐向前工序一步步扩展。
在1962年以后，在丰田公司所有的工厂都应用了看板方式。而且，丰田公司将看板方式开始应用到供货厂家，也是这一年的事情。
1970年，丰田公司应用看扳的供货厂家增加到了全体的60％。到1982年，丰田公司将“外协订货看板”应用到供货厂家的98％。不过，其中在本公司内部应用“准备看板”(或者生产指示看板)的供货厂家，还停留在全体的50％。
制定生产计划时有两个阶段
丰田公司根据来自销售商的信息制定生产计划时，大体上分有两个阶段。见图5-1。第一阶段是制定月度生产预定计划。这主要由编制成品车的基本生产计划和零部件供货内部指示表组成。第二阶段是确定每天的生产指示，也可以叫确定逐日生产实施计划，主要由成品车的配送预定表和车种投入顺序计划表组成。
１、月度生产预定计划的确定——基本生产计划和零部件供货内示表的编制。
首先，第一是从销售部门的销售计划开始。这涉及到国内销售部
门和海外销售部门。
图5-1生产均衡化的两个阶段
国内销售部门每月从销售商那里得到汽车按生产线划分的未来三个月需求量的预测值。这个数量按车种(按生产线)还要按大的分类规格来确定。另一方面，海外销售部门也每月—次从海外接受未来三个月的订货，其中还带有汽车规格的详细信息。
接着，生产管理部门把上述两方面的销售信息从生产能力方面加以调整，制定未来三个月的生产计划。将第一个月总的成品车数量分解为按车种生产线划分的日产量。因为这种分解是为了均衡生产而进行的，所以基本上是简单地用工作天数来平均。这叫做“主生产计划”(Masterproductionplan)。
这里所说的大分类的规格，是根据车身类型、发动机类型(排气量、使用燃料等)、变速器类型(变速方法等)以及车的品级(豪华程度)等等的组合而确定的．第三，在这个主生产计划里应用“零部件表”，制定所需材料数量的计划。这样的零部件的展开计算。尽管不叫MRP，但实际上每个汽车厂都在进行。
这样计算的材料、零部件需要量的计划信息要通知到丰田公司内部的各工厂和外围的零部件厂。这就是所谓的“零部件供货内示表”。
但是，各零部件厂实际上并不期待着按照这个供货内示表进行生产。实际上每天的生产量主要通过看板来指示。
２、逐日生产实施计划的确定——配送预定表和顺序计划的编制。
这里说明—下每天实际的生产指示信息是如何编制的。
从销售商处来的旬订货、日订货，按下面的程序进入丰田公司，反映在最终装配线的顺序计划中。
（１）旬订货从销售商处进入丰田公司的销售部门；（２）日订货(也叫日变更)从销售商处进入丰田公司的销售部门；（３）日订货由丰田公司的销售部门进入丰田公司的制造部门；（４）把日顺序计划明确给丰田公司的工厂和供货厂家。
让我们详细看一下这四个步骤：
第一、来自销售商的旬订货。各销售商在汽车厂主生产计划确定的本月领取辆数的范围内，将最终分规格的１０天份额的订货在7天至8天前通过计算机网络提供给汽车厂的销售部门(参看图5-2)。所谓最终规格，就是将方才讲过的大分类的规格，进一步通过对任选部件(订货要求的装备)的选择、车的颜色的选择细分后的规格；接着，生产管理部门按照旬订货来计划分
工厂、分生产线日产量。这就是对“主生产计划”的修正。另外，丰田公司还要向各个销售商报告图5-3那样的“配送预定表”(deliveryschedule)。这个预定表的编制，从接受旬订货开始需要两天的时间。
三月四月上旬中旬下旬2541324时间211112130311020对四月上旬对四月中旬对四月下旬对五月上旬的订货日的订货日的订货日的订货日图5-2来自销售商的旬订货
月日
订货编号6月
1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日×××（白车）
×××（红车）
×××
…..等等●
●
●●
●
●
图5-3配送预定表
第二、在旬订货的数量增减１０％左右的范围内，根据顾客的实际订货变更订货内容的联络信息每天都从全国的销售商那里进入丰田公司的销售部门。例如，在图5-3的配送预定表中，虽然预定6月1日发送白色的车，但是又想把它改成红色的。这就叫做“日变更”，在成品车下线四天前进行。
日变更的范围，按销售商分别设定了辆数的框框，在这个框架范围内变更是允许的。虽然对旬订货最大限度是可以变更２３％，但是比较标准的是变更１０％左右。这是对日平均水平(也就是每天的生产量)增减10％。
策三、丰田销售部门的计算机按照车种、车身类型、发动机、品级、变速器、颜色的不同，将销售商的订货分类。这些分类的信息，在成品车下线两天前传送到丰田公司的制造部门。这个信息的重要性，无论怎么强调也不算过分。因为丰田公司的工厂通过它可以了解实际的必要生产量。
第四，从销售部门收到日订货的制造部门，立即编制针对混流装配线的顺序计划。这个顺序计划的通知时间，最早也在成品车下线仅仅两天之前。
经过由这样四个阶段组成的订货过程，从销售商向丰田公司的销售部门提出订货仅仅四天之后，成品车就能从最终装配线上下线。而且，实际的生产过程时间，从车体焊接线的始端到最终装配线的末端，只被限定了一天的时间。但是，实际的搬运过程时间和装船所需要的时间，因为地理上的距离不同，每个销售商就不一样了。
向装配线下达顺序计划
为了使装配线的工作人员知道待装配车型，在最终装配线设置终端装置，把中央计算机决定的顺序计划，利用打印机或显示器传送给工作人员。在装配线上，作业人员就可以知道下一辆应该组装哪种车。见图5-4。
顺序计划是根据每天的需要量决定的。
除了把中央计算机决定的顺序计划利用打印机或显示器传达给工作人员外，另外，还通过终端装置把每辆车的标签和其他有关信息一并打印出来，每一个标签上都明确地写着待装配车型的规格及要求，贴在车体上，装配工人按照规格要求装配出特定型号的车。
标签和顺序计划只用在混合装配线上，而在厂内绝大多数工序，如从铸造、锻压、机加工到零件组装等，都用看板进行产量和品种的进度管理。但是，标签和顺序计划在多数情况下，不仅用在混合装配线上，在其他部件组装线和协作厂家，如传动机构和发动机等大型部件组装部门也使用了看板生产制。这就是所谓的“顺序牵引方式”。与此对应，所谓的“后补充方式”是指下达到各组装线或零部件供给部门的顺序计划，按照最终装配线的车型投入顺序计划的要求，保证提供最终装配线所需的零部件，但在这些零部件的生产过程中，也用看板来传递生产信息。
如上所述，丰田的混合装配线上现在用打印机或显示器来接受顺序计划，用打印机时可以保留有关顺序计划的资料，混合装配线上不需要保留这些资料时使用显示器。（使用打印机的主要理由，是因为有关顺序计划必须在装配线上留下某些记录。但是，在没有必要留下这些记录的场合，就使用显示器）。丰田公司曾经用过中间抄写的方式来做这项工作。那时，中央计算机房的工作人员，根据计算机打印出来的结果，把每辆车的规格抄写在纸带上，然后把纸带上的内容用电传机送到混合装配线、发动机组装线等。
下线的4天之前
下线的3天之前下线的2天之前时间①②③④从销售商到丰田从丰田销售部给工厂的顺序销售部门的日门道丰田制造计划的通知订货（日变更）部门的日订货
图5-4从销售商到成品车下线的步骤计算机终端机提供了每辆车的标签，明确地表示着应当组装的特定车种的规格，贴在每辆车的车身上。装配线上的作业人员见到这张标签上表明的规格，自然就可以装配这辆车了。
总装配线标签如下图5-5：
装配NO.
发往地点：
车型
：
AJ56P-KFH
后弹簧后加速器加速器驾驶盘锁可分拆方向盘SMA
差速器自由轮毂电气系统排气对策变速箱400
交流发电机空气净化器油冷却器暖气、空调前起重机500ZH
寒冷地区用油高度补偿LLC风扇后部挂钩D
EDC面向寒冷地区
A
图5-5最终装配线标签实例
多种多样的成品零部件的顺序计划，有时还公布在制造这些零部件的分装配线上和供货厂家里，以便丰田公司的最终装配线按照与各种车身组装的顺序计划一致的顺序领取零部件。但是，除此之外的所有零部件生产工序和供货厂家，都使用看板作为生产指示信息。
【顺序计划在零部件厂商的使用方法】首先，让我们看一看爱信精机城山工厂的生产情况，假定该工厂的产品和月份生产量如下图5-6。这些产品是多品种小批量生产，生产特征如图5-7。
产品数量顾客
手动变速器（T/M）20000丰田自动车、大发车业半自动变速器（ATM）（轿车用）3000铃木自动车半自动变速箱（T/C）(商品车)1000丰田自动织机、联合收割机液压转向装置（P/S）2500丰田自动车、日野自动车图5-6主要产品及其月产量
图5-7多品种小批量生产的特征
那么城山工厂是如何应对这种多品种小批量生产的呢？
如果以设计过程为例，从基本型的变速箱开始逐渐增加它的种类，就可以制造出适用于多种多样汽车的变速箱(图5-8)。
型式基本4速
5速发动机（汽油、柴油）车架（卡车公方向盘（左右）共汽车）最后型式
种类128
74
图5-8从基本型式到最后型式纳设计过程这个设计过程如图5-9所表示的那样，贯穿于各种各样的装配线当中。装配线分为两个部分(主装配线和子装配线)，并设有变速器的半成品及成品存放场。装配线分为两部分，是为了应对顾客多种多样的订货：从半成品存放场列成品存放场的生产过程时间仅为15分钟，搬运到丰田公司需要的时间是1个小时。
其结果是，这些装配线能够接受丰田公司要求的多种多样的订货。当然，这些订货
，仅在交货4小时之前才由丰田公司依顺序计划传递过来。在子装配线的始端，一台一台的变速器都贴上标签。这些标签，将主装配线上完成的10种变速器增加到74种，并指示它们的生产顺序。另一方面，主装配线上的各种变速器半成品，分别接收各自的看板。按照看板的指示，按顺序生产10种基本型的变速器。
这里变速器是一个特殊的例子，相对于除此之外的大部分零部件是一枚看板指示完成几个单位——例如5个单位的零部件，变速器的情况是一台接受一枚看板，共理由是，虽然变速器本身是较大的零部件，但是生产却必须能满足多种多样的需要。
图5-9装配线上的信息和生产方法经销商和完成车厂商的关系——联网系统缩短销售商从顾客那里接受订货之后一直到交车为止的过程时间是个较大的课题。这意味着缩短处理订货信息的过程时间。
从前，把旬订货和日变更从各销售商那里传递给成品车生产厂的手段是传真机。如果是这种系统的话，从发出旬订货到实际交车，由于地理上距离不同或发送时间有差别，据说快则需要三周，慢则需要将近两个月的时间。但是，为了尽量缩短这些天数，更迅速地满足顾客的需求，在丰田公司和销售商之间建立了能够天天处理订车业务的联机信息网。
丰田公司总社及名古屋分社(原丰田汽车贩卖株式会社)的大型计算机与各销售商的计算机以及终端机联网，每天掌握销售商接受订货的情况和信息，以期根据订货内容确立快速的生产体制，缩短交货期。
当初，在本公司内信息网络化比较先进的大规模的销售商，在首都阁、大阪、名古屋设立了本部的，也就是东京TOYOPET、大阪TOYOPET、爱知丰田自动车、神奈川丰田自动车四家公司共同开发了这个系统。自1968年1月起，高级车“皇冠”的订货业务全部联网并逐渐扩大到全国的销售商，该系统也推广用于全部轿车。
在这个系统中，可以使用实时处理、文件传送、通讯文字处理(电子邮件)三种功能。这个网络系统可以使丰田公司掌握各销售商持有的车辆库存的信息，使销售商和销售商之间车辆的融通成为可能。另外，也可以容易地进行变更，将丰田公司本来打算发往A销售商的车转过来发往B销售商。还有，丰田公司可以向销售商提供最近的畅销信息、滞销信息，可以对销售商进行采购方面的劝告。这与在百货店或超级市场使用的服系统具有相同的构造。
如今，网络技术的发展一日千里，
丰田公司也在积极地应用电子商务，在原来丰田公司自己建造的内部网络基础上，充分利用国际互联网络的方便、快捷和海量的信息，来获取信息资源以及和关系厂商进行信息的交换，同时实现全球化的管理。
与此同时，通过对收集的信息进行分析，可以作出比以往更加准确的客户需求的预测，对终端客户的偏好进行分析。1995年，丰田汽车公司在丰田集团所有公司中从生产到销售、管理等推进信息化，启动了“信息系统高度化项目”。
【案例】美国丰田斥资5000万美元建立SCM系统美国丰田汽车销售公司正在推行一项总额达5000万美元的大型项目。项目的名称为“Monarch”。该项目通过整备以约23万种汽车维修零部件及配件产品为对象的SCM（供应链管理）系统，估计到2004年5月可以削减相当于4000万美元的库存。这是美国丰田汽车销售公司的肯·格尔塔拉（音）在接受《日经计算机》采访时宣布的。格尔塔拉是美国丰田汽车销售公司的副总裁，是Monarch项目的负责人。
美国丰田汽车销售公司于今年5月全面启动了需求预测系统。该系统可以从80多种需求预测模式中为各维修零部件和配件产品选择出最佳设计，并预测需求。在预测模式的数量受到限制的以往的系统中，“无法检测需求减少的情况，容易发生库存过剩的问题”（格尔塔拉）。反过来说，当需求出现增加时，“由于需要从日本通过空运采购，因此不仅成本高，而且很容易因缺货而给客户带来麻烦”（格尔塔拉）。
另外，美国丰田汽车销售于8月23日全面启动了自动制定维修零部件与配件产品库存计划及采购计划的系统。通过与需求预测系统配合使用，可以在2004年5月之前减少大约600万美元的维修零部件及配件产品的物流成本及库存管理成本。同时，通过维持最佳的库存水平，可以每年减少因维修零部件及配件产品的废弃而产生的230万美元的成本。
Monarch项目于2001年初启动。美国丰田汽车销售公司在需求预测系统与库存/采购计划系统的建立中，分别采用了i2Technologies公司的“i2DemandPlanner”与“i2ServicePartsPlanner”。项目研究小组由美国丰田汽车销售公司信息系统部门的职员、美国PwCConsulting与美国i2Technologies的顾问及工程师等组成，最多时规模曾达到了100人。
除Monarch项目之外，美国丰田汽车销售公司还在进行另外4个项目。规模最大的项目是丰田与Rexas的经销商联合进行的网络建立项目。同时也在进行ERP“PeopleSoft”的版本升级。
来源：日经BP社零部件供货内示表
成品车制造厂每月要对零部件厂公布未来三个月的生产预定表．这就是被称为“零部件供货内示表”(图5-10)。
零部件供货内示表（5月份）200×年4月22日制
搬入次数看板枚数和上次差每日箱数（1箱容量=10）5月领取内示1
日2日3日29日30日31日
产品编号A日
1次
14后
34-18808881718
产品编号B1143306505541020产品编号C11023-17707771500产品编号D1142193444404444449671产品编号E11432-15505551141产品编号F11021010010094图5-10零部件供货内示表
在这个表中，有关临近那个月的部分，作为“供货日程表”确切地表示着每天的供货数量。下一个月和再下一个月的那部分是内部指示，有变化的可能性。
各月的中间，有时生产量也被调整成偏离供货日程表的数字。这只不过是由看板方式进行的交货期的微小调整。这个零部件供货内示表对特定的批发商(零部件厂)，按其供应的零部件的每个种类，指示如下的物品数量信息(参照图5-10中的零部件供货内示表说明)。
(1)例如，假设图中的品种C，作为内部指示的信息，有下面一组有关总量的数字。
1、19xx年5月的领取的内示量1600个；2、19xx年6月的待加工内示量1600个；3、19xx年7月的待加工内示量1700个这里1中的领取内示量，如果除去由看板在五月当中进行的微小调整的话，可以认为是“确定的数量”。
(2)接下来，有一箱当中盛装多少零部件的数量(每种零部件均装10个)。
(3)从5月1日到5月31日，每天的供货箱数：零部件C，因为5月份
连休较多，周六、周日和节假日的5月3日、4日、5日、11日、12日、18日、19日、25日、26日的供货箱数为零。除此以外的22天，每天的供货数量完全一样，为每天7箱：[5月的领取内示量1600个／1箱10个]／22天—7箱／天＋不足量60个。
虽然不足量(余数)60个是均衡计算每天产量时舍掉的数，但是如果每天平均供应8箱的话，就会多生产160个。在这种情况下，22天工作日中准备逢四逢一的日子供应8箱货。合计有6天每天供8箱，就消化了先前不足的60个。
(4)作为有关看板的信息，有如下几项：Ⅰ.送达次数。有关零部件C的看板每天送达10次，成品零部件供货经常在第二次之后。也就是，所谓“供货循环”是1—10—2。
Ⅱ.看板枚数。成品车厂确定了该零部件应该使用的看板总数，零部件C是3枚。
Ⅲ.供应零部件时，与前一次供货时看板枚数的差(增、减的数字)例如，零部件C的这种情况是“-1”时，如果在t时点供了两枚看板份额的零部件的话，在(t＋2)时点，就供(2枚—1枚)＝1枚份额的零部件(参看图5-11)。
五月一日（7箱）五月二日（7箱）123456789101234567892010201010201020101（供货周期＝1×10×2；外协订货看板总枚数＝3枚）图5-11供货周期和每次的看扳枚数现地生产
“直到80年代，大部分丰田汽车的生产活动，以及重大的决策，都是在围绕丰田市方圆20英里的范围内做出的”，“公司的高层管理者都具有一样对未来的展望和相同的世界观。他们都在这座城市里工作。在同‘餐馆吃饭，在同一场地打高尔夫球。现在不同了，我们在海外销售的汽车，大部分来自海外工厂。”如此的分散经营与全球化——正如奥田硕所说的，在国外销售的丰田车，有一半以上是在海外生产的——“我们应该从中学到的是：如果不是针对国外市场专门设计的汽车，根本不会被那些市场所接受。其实，福持和通用汽车公司等不少美国制造商，早在许多年前就在欧洲市场上过这一课了。然而，完全分散的经营方式也带来了问题‘最大的任务是保持高效的决策。要知道，当管理机能分散于世界各地时，统一意见就变得非常难了。’”
丰田公司的大规模的供货厂家，几乎都曾经是丰