——JIT与自动化“搭火车如果迟到一分钟的话，就搭不上了，不要说一分钟，就是一秒钟，也是赶不上。但反过来，如果太早到车站的话，却又不得不傻等着火车的到来，真是太浪费时间了，所以不仅要赶得上，而且只要稍微预留一点时间，能及时赶上就行了。”——丰田喜一郎1936年，丰田自动织布机制作所汽车部正式开始生产的时候，丰田喜一郎在工厂里贴了一张写着“Justintime(及时)”的标语。实现这个口号并创造出今天的丰田方式的，是大野耐一。
生产的连续运行．或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，要通过两个重要概念的实现来实现。这就是准时生产和自动化。
这两个概念是丰田生产方式的两大支柱。
所渭准时生产，意味着将必需的产品，在必需的时候、只生产必需的数量。它意味着——后段流程领取、定量配套搬运、一贯化流程、均衡生产；所谓自动化，概括地解释为自动地监视和管理不正常情况的手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序、不使后工序造成混乱、并以此保证准时生产。它意味着——在流程中创造高品质、自动停车、多重作业操作、标准作业。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
【超级市场的启示】
1945年春天，在一份刊物的一个角落上，登载了一则消息，说美国的洛克希德公司在装配喷射机时，采用超级市场的方式，一年省下25万美元。由于具体内容没做介绍，到底是怎么一种方式不得而知。
当时大野正在为“怎样才能在整个生产过程中实现一贯作业？”而苦恼，超级市场这个词，给了他很大的启示。那时的日本还没有超级市场，他只能从到美国考察过的人员口中获取这种新鲜事物的印象：顾客只有在需要时，才到超级市场去，把自己需要的东西，按照需要的数量买回来，商店方面只补充被顾客买走的部分。
从这一年7月开始，大野升任董事，他把超级市场比作生产线上的前段作业，把顾客比作后段作业。当后段作业在需要时，到前段作业流程中拿取所需数量的用品，前段作业流程再把其拿掉的部分，生产出来并加以补充，这种方式就叫做后段流程领
取方式。
过去，一直是由前段作业人员把加工完毕的产品运送到后段作业流程上，由于前者经常高估了后者的需求，有一种无论如何也要多生产一些的倾向。如此一来，多余的产品就开始积压起来了，不仅占据了工厂面积，增加搬运经费，也因而使成本提高了。所以如果把运送方向转过来，由后段作业人员到前段流程中领取所需的数量，那么就不会有库存，而制造方面也只生产订单上的产品数量，这样连仓库也不需要了。
这种方式还推广到承包商。1956年，废除外订产品仓库，零件制造商直接和有关单位联系，把产品直接运到那里。
【认识超级市场】
大野第一次有机会到美国出差，是在1956年，他参观了通用和福特汽车工厂，但更让他着迷的是超级市场，顾客们在需要的时刻按需要的数量，买走他们所需要的商品。超市的经理们，在货架上摆放了各种他们认为能交给顾客以满足其需要的商品。这不正是一种“准时”的管理方式吗·它无疑是一种最完善、最合理的经营体制。从对超级市场商业结构的分析思考中，大野产生了联想，他把汽车生产线的上道工序看成是商店，下道工序当成顾客。下道工序的顾客，要到上道工序的超级市场去，得到他们所将要的零件。
【丰田英二访问美国】
与福特公司世界总部一步之遥的“鲁兹”(Rouge)车厂曾经是福特公司也是美国汽车工业的骄傲。福特公司70年代闻名一时的总裁艾科卡将其称为汽车工业最伟大的成就之一。“鲁兹”总装厂是福特一手精心建立起来的，包括了从铁矿石加工成钢材到最后总装出车的整个生产步骤。在近代的汽车史上这里是“野马”的出生地，同时也是丰田管理方式的起源地之一。
1950年7月，丰田英二本着朝圣者的心情第一次来到了“鲁兹”车厂。在他的心中，这里是他崇拜的圣地：福特是他心中的偶像。当时他的一个任务是为了将要进行的现代化投资来考察国外的新的机器设备。他一共在美国逗留了3个月。前一个半月在福特汽车公司参观，后一个半月参观了美国各地的机械厂。
当时的“鲁兹”车厂日产量为8000辆，其设备及组织规模之大在给丰田英二留下了深刻印象，它的工厂面积是当时丰田工厂的十倍。设有熔矿炉、玻璃工厂以及船坞，是从材料生产到最后装配的庞大的完整体系。它的所有产品中，只有百分之十是成品车，而百分之九十的产品是汽车零部件，供应给全美各地的汽车装配厂。
而丰田汽车公司仅能勉强保持屈指可数的40辆日产量。丰田在日本的同事在他访问期间，都担心丰田会在庞大的美国汽车工业面前产生“恐美症”而丧失斗志。
事实上,丰田印象最深的不是“鲁兹”的先进，而恰恰相反，丰田感受到“鲁兹”车厂已经严重落后于时代的发展。
在回来后的向丰田喜一郎的汇报中，他指出在看到福特流水线的规模宏大、技术先进之外，最大的收获是看出了其生产组织中的弱点。他觉得丰田公司可以做得更好。丰田英二开始寻求如何在福特的大规模生产方式上创造更先进的生产方式，也就是后来著名的丰田生产方式。
丰田英二对他的同事发表了其著名的讲话:“我们要学习借用美国生产方式中所有最好的技术和方法，结合丰田自身积累的经验和日本的条件，创立丰田自己的生产方式，丰田汽车公司将会成为世界上最先进的汽车公司。”
在这次调查的基础上，他们还得出大量生产方式不适合日本的结论。因为当时日本经济困难，一来没有外汇去购买美国的技术和设备，二来也没有那么多钱去建一个象Rouge那样规模的工厂。而且日本国内对汽车的需要量很小，需要的品种却相当多，也不可能大量生产。
1951年2月，丰田汽车工业公司制定了“生产设备五年计划”，决定在不增加人员的基础上，使汽车产量翻一番，从而达到扩大生产规模的目的。主要作法是：1、更新设备：通过更新旧设备和使搬运系统合理化来提高生产率；引进高度精密的自动化设备提高产品质量、改善工作环境；健全通讯系统增强生产管理的效率；通过动力来源的集中化来提高质量水平；通过办公用具的机械化而提高办事效率；2、改进管理：如过去计算“加工时间”是把物件装上、卸下的“间接时间”都包括在内，现在则改为只把切削所需要的实际时间算作“加工时间”（作业时间）。另外还实现了搬运装置的标准化：把传送机改为一种“活动仓库”，采用铲车和小型拖车，统一容器规格，将梁架式吊车同别的搬运系统连接起来，从而减少了不必要的重复搬运。
同时，丰田英二还亲自领导了日本第一辆轿车的研制，经过艰苦的努力，1955年元旦，身着燕尾礼服的丰田英二，坐进丰田公司战后生产的第一辆轿车驾驶室，转动方向盘。把它开下装配线．此车名为皇冠（Crown）。很快，皇冠在美国市场上拔得头等。它开创了世界汽车工业出生的新纪元。
Just-in-tim
e的历史
准时生产方式（JustInTime简称JIT）的提出已经有着60多年的历史。
1938年，日本开始禁止使用进口零部件。而在这之前，汽车厂一直使用的是进口配件，而当禁令实施后，日本的汽车厂发现，按照国内零件厂商的技术水准，无法满足需求，尤其是发电机、起动机等电器装置，其技术更是落后，因此，很多零件必须开始自己内部制造。
但是，生产中产生了很多问题，如材料不好，加工不良等等，同时生产的零件不是多了就是少了。因此作业时常被迫延误。而在库房中保存零部件则大大增加了成本。
为此，喜一郎把工厂里放置材料的位置都作了规定，在零件区域，傍晚完工后，多余的部分当场处理掉。同时，他想到，应该在需要的东西在需要的时候，只供给需要的数量，这就是最初“Just-in-time”想法。
1938年竣工的举母工厂，编写了详细的小册子，更加彻底实行“Just-in-time”的工作法。而当时虽然已经实现了大批生产。但是工段之间还是很独立，喜一郎希望看到的是完全一贯的流程作业，上下工序紧密联系。如果实现了完全的“Just-in-time”，那么产品就不会积压，连仓库都可以不要了。这样积压的资金也会减少。但是随后爆发的战争、工厂随之被军部收管，喜一郎的想法未能在他的手上实现。
战后，准时生产方式（JustInTime简称JIT），在20世纪60年代才真正被日本丰田汽车公司运用，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和
优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
JIT总论
JIT（Just-in-time），标准的称法为“准时制”，在实际运作中，亦称作无库存方式（Stocklessproduction），零库存（Zeroinventories），一个流（One-pieceflow）或者超级市场生产方式（Supermarketproduction）．准时生产方式或称丰田生产方式由丰田汽车公司经开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本企业所采用。目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象．从而降低成本。
它是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式，是一种新的革命的生产方式。
JIT生产方式之前，丰田公司也采用福特式的大批量生产方式，一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果就完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费减少了，资金周转率也提高了在丰田生产方式中，是从相反的方向观察生产流程，换句话说，就是该工序的人按照必需的数量，在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“
看板”向前道工序取货，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了：这种方式被称为“拉动方式”。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，看板是实现这一想法的关键之处，它将上下工序紧密联系起来，统一了整个生产流程的同步性和平衡及稳定。从这意义上说，“看板”从某种程度上象征着准时生产。但JIT不仅仅是看板管理。
JIT实现目标
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，是指不带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费，搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費。同时，在JIT的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原材料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。
因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目标。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：质量目标：废品量最低：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
生产目标：库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损坏低；批量尽量小。
时间目标：准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量；生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
JIT实施手段
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体
系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：1．生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业
中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2．生产均衡化
如前一章所述，生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产的重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指员工所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，每一位作业员所承担的一系列的多种作业流程化。包括3个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存活量，它们均用“标准作业组合表”来表示。详细论述见第七章。
3．资源配置合理化
资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内
零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
人员而言，多技能作业员（或称“多能工”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
JIT的质量保证
在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
尽量采用或组技术与流程式生产。
与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
后道工序领取工件
举母工厂里全面实施“看板”方式是在1963年6月，而在机械工厂，则早已与“超级市场”方式同时实施了。
“看板”方式，可以说是丰田生产方式的代名词，所谓“看板”，只不过是使后段流程能顺利领取所需零件的一种工具而已。这就是用来联系各作业流程与承包