当员工要求加薪时，要和他谈绩效
员工：“经理，我能不能请求您，研究一下给我增加工资的问题呢？不久前我结婚了……”
经理：“非常抱歉，我们不能承担业余时间所发生的不幸事件。”
员工提出加薪的要求本来无可厚非，但在要求加薪的时候，首先要提供一个能够说服上级的理由。
关于是否为员工加薪，某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求，但加薪的标准应该更多地根据绩效考核的结果而定，如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求，一般会增大与企业谈判时胜算的机会。
绩效考核，又称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，英国是最早的践行者。英国在实行文官制度的初期，文官主要凭借资历而晋级，造成了不论工作优劣，所有人都一起晋级加薪的局面，结果导致政府部门冗员充斥、效率低下。1854—1870年，英国对文官制度进行了改革，建立了一种注重才能与工作表现的制度。按照这种制度，文官统一实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖惩与否和职位的升降。考核制度的实行，充分调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。此后，这种制度渐渐波及其他国家。美国于1887年正式建立了考核制度，很多国家对英国的考核制度进行了效仿和借鉴，不久，各种各样的文官考核制度遍地开花，极大地提高了政府的效能。各个国家实行的考核制度有一个共同特征：把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，然后根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
文官制度的成功实施，使得一些企业也将其应用在日常的管理活动中，开始在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时，也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
考核之前，要让员工知晓绩效目标
一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，由于迷路多日，他准备的水早已一滴不剩，口干舌燥地行将渴死。就在生与死的边缘，他幸运地
捡到了一个神灯，他有气无力地搓揉着神灯，片刻之后，他的眼前便出现了一个形状怪异的灯神。
灯神感恩戴德地对他说：“主人，我在这灯中囚禁了千年，幸亏遇到你，我才逃了出来，为了报答你的恩德，我可以满足你3个愿望。”
濒死的黑人突然恢复了精神，他迫不及待地许愿：“第一，我希望每天都有水喝；第二，我希望自己能每天待在家里，不用东奔西走；第三，我希望每天都能看到女人的屁股。”
黑人说完他的三个愿望后，只听见“轰轰”的一声巨响，黑人摇身变为了一座马桶！
虽然变身为马桶完全匹配黑人的三个愿望，但是，这肯定不是黑人在许愿之时所构想的梦想图景。因为目标阐述得不明确，此时的黑人只能祈祷灯神再额外赠给他第四个梦想了。
绩效目标即绩效考核目标，指评估者向被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。因此，管理者是否能明白无误地把绩效目标传达给员工，对于有效的绩效管理起着十分重要的作用。员工只有明确知道组织对自己所定的绩效目标，才能减少甚至避免管理者与下属之间对绩效结果的误解，使员工明确自己在完成对组织有意义的事情时的角色，并且有助于员工以绩效目标为准绳，对自己的工作进展进行有效的自我监控。
虽然绩效目标是有效绩效评估的基础，但是管理者在把绩效目标传达给下属的时候，往往像笑话中的黑人一样，自以为已经将目标表述清楚，但由于缺乏具体的事实与数字，使另一方产生了误解。为此，管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准，详述如下：
（1）绩效内容是对员工工作任务的界定，由绩效项目和绩效指标所构成。绩效项目，是指从哪些方面对员工的绩效进行考核，在现实的绩效评估中，绩效项目一般有三项内容：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是每个绩效项目的具体内容，对工作能力的考核须从如下几个目标下手：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等。工作业绩的大小则要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑。至于工作能力和工作态度，具体的指标应根据职位来确定。
（2）绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。也就是说，对于绩效内容界定的事情，
员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
“完成任务”的目标，小心被置换
在课堂上，老师给学生们讲了一个故事：三只狼追赶一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着。就在三只狼就要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠“哧溜”钻了进去。这棵树只有这一个洞，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。过了一会儿，突然从树洞里跑出了一只兔子，兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。最后，兔子获救了。
下面的学生开始议论纷纷：“从哪里跑出来一只兔子？”“兔子怎么可能会爬树？”“兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？……”
最后，老师在讲台上叹了口气说：“你们都没有找到重点，因为没有一个人提到土拨鼠去哪儿了。”
员工在实现绩效目标的过程中，努力的方向偏离了目标的要求，导致的后果是：既定的目标被“狸猫换太子”，一直为之努力的目标却难以贡献于企业的发展目标。
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因是多种多样的，其中，“目标置换”是比较普遍和典型的一种。美国管理学家约翰·卡那提出过“目标置换效应”，他认为：对于如何完成工作的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忽略了整个目标的追求。据他做过的一项调查显示，在影响目标达成的所有因素中，“目标置换”因素占了67%以上。
绩效目标的实现是组织对于员工的期望，是员工内在价值的外部化。然而，员工在追求绩效目标的过程中，常常会出现“目标置换效应”，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。究其原因，目标偏离的发生既有客观因素，也有主观因素。比如客观上，管理者没有把明确的目标传达给下属，使员工对数量、质量、时限、标准等元素缺乏清晰的认识，以致目标缺乏方向感，使员工不知道何去何从；或者管理者所订立的目标实现周期过长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失，如果目标执行的过程中出现了不可预料的事件，也会分散员工的精力和注意力，真正的目标却被置之脑后。反映在主观上，员工对目标的理解出现偏差或者信息意识淡薄，都会无意识地使自己的行为偏离了既定目标，并且因为得不到负反馈而及时调整和纠偏。
目标置换是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”
现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。关于如何防止绩效目标置换，有下面三个小“处方”：
（1）设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法，不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。
（2）对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中，管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。
（3）加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一，但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者应主动与下属进行面谈，向下属说明指标设置的用意及执行的要求。绩效沟通能够有效地避免或化解绩效目标置换。
360度绩效评估，有助于员工矫正行为
一个英国人、一个法国人、一个苏联人共同来到了一个画展厅，他们同时站到了一幅画作面前。画作的内容为伊甸园里的亚当和夏娃。
“他们肯定是英国人，”英国人若有所思地分析道：“这个女人只有一个苹果，却送给那个男人吃。”
“不，我不这么认为”，法国人摇了摇头：“他们一起裸体吃苹果，他们一定是法国人。”
“他们肯定是苏联人”，苏联人不容置疑地说：“他们没有衣服穿，也没什么东西吃，却仍然很快乐。”
横看成岭侧成峰，对于同一个事物，选取的角度不同，所看到的风景各有千秋。
绩效评估的结果常常涉及员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身的利益，因此，绩效评估可谓是绩效考核体系的关键环节。然而，虽然客观标准的科学化有助于评估结果的公平化，但是主观标准的“不唯一”，常常使员工对绩效评估的结果表现出较大的争议。
360度绩效评估的方法，则尽可能地规避了主观标准“不唯一”的弊端，它强调员工自己、上司、部门主管、同事甚至顾客等全方位地从各个角度来了解个人的绩效，通过这种绩效评估方法，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己工作中的不足、长处及今后的发展需求，为自己职业的顺畅发展提供了多重指导。因此，360度绩效评估又称为“360度绩效反馈”或“全方位评估”。
虽然绩效评估的结果是员工的薪资调整和晋升与否的参考依据，不过，绩效评估的作用并不仅仅如此。绩效评估并不只是为员工论功行赏的手段，它更多的是为了发现员工的潜能，使员工的能力得到更好的发挥和提高。
360度绩效评估遵从绩效评估的大部分使命，这种评估方法最重要的价值并不在于评估本身，而是在于员工能力开发方面。其价值主要体现在如下两个方面：
（1）帮助员工提高对于自我的洞察力，通过评估结果，使员工清楚地知道到自己的长处与短处，从而制订有针对性的长、短期职业发展计划。
（2）激励员工改进自己的失当行为，尤其当360度评绩效评估与个人发展计划结合起来时，更有助于员工矫正自己的不当行为。
不过，由于360度绩效评估涉及的评价主体较多，他们与被评估者关系复杂、利益牵扯不清，因此，如果简单地把360度绩效评估用做评估目的，也会为企业的发展带来一些负面影响，比如，加深人际关系矛盾；耗费较多的企业资源；不利于人力资源部门正常效用的发挥等。
警惕恶魔效应，它会让你有失偏颇
一位心理学教授到一家疯人院考察以了解疯子的生活状态。一天的考察结束后，这些疯疯癫癫的人给教授留下了深刻的印象，可谓是大开眼界。
教授在准备返回的时候，发现自己的车胎被人拆掉了，愤愤地想：“一定是哪个疯子干的！”生气之余，教授只能无奈地动手将备胎安装上。然而，拆下车胎的人竟然将螺钉也拧掉了，教授一筹莫展。正在他着急万分的时候，一个疯子跑了过来，他发现了困境中的教授，便停下来问发生了什么事。
教授本来懒得答理这个疯子，但是出于礼貌，还是把状况告诉了他。
疯子很轻松地说：“我知道该怎么办！”说完，他便从其他三个轮胎上各拆下了一个螺钉，用三个螺钉将备胎装了上去。
教授非常感激，他好奇地问疯子：“请问，你是怎么想到这个办法的？”
疯子很认真地说道：“我是疯子，可是我不是傻瓜啊！”
疯子不一定是傻子，然而教授所产生的关于疯子的认知，使两者划上了等号，这在心理学上叫恶魔效应。
恶魔效应是“爱屋及乌”的反例，是指由于对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价也偏低。这是与“光环效应”相反的认知偏向。当评
价者对一个人进行评价时，如果评价者对被评者的某一品质特征持有强烈、清晰的不良感知和印象，便会由点及面地对被评者的其他品质给予否定性、妖魔化的评价。
管理者在进行绩效考核时，很容易受到恶魔效应的蛊惑。如果管理者对某个员工没有好感，员工的某些行为不符合管理者价值观中“好”的标准，管理者便容易忽略员工的其他优质特征而对员工做出较低评价。比如某个员工着衣随便,管理者便认为其缺乏严谨的工作作风;看见某个员工经常出入酒吧之地，就认为其缺乏职场进取心。在恶魔效应影响下做出的结论往往是偏颇的，就不会对员工做出全面的评价。因此，管理者在评价时，应抛弃个人的好恶，将关注点放在“工作完成得如何”上，而不是“员工是一个什么样的人”上；管理者还应该多参考来自其他人员的意见，询问他们对被评者的意见，避免出现“恶之欲其死”的心理现象。
个人的主观偏见，会加重绩效考核的误差
在飞机上，一个年轻人和一位老人并排坐着。
“请问，现在几点钟？”年轻人问。
老人回答说：“我不能告诉你，我要是告诉你现在几点钟，你就会向我表示感谢。这样，话匣子一打开，就不容易收场了。再过一会儿，我们就会一道下飞机。在机场上，你又会请我进咖啡馆，我也会请你到我家去做客。我家里有一个小女儿，她长得很漂亮。于是你就会爱上了她，她也会爱上你，于是你们就会决定结婚。可是，你要知道，我决不会把女儿嫁给一个连手表都没有的穷光蛋。”
飞机偶遇，老人单凭年轻人询问时间的事实，便联想到自己不会把女儿嫁给一个穷光蛋。老人的诸多想象均带有严重的个人主观偏见意识。在绩效考核的过程中，考评者的个人主观偏见常常会影响考核结果的客观性。
在绩效考核的过程中，由于考核者的主观思维意识，常常会使绩效考核的结果出现一些误差。一般而言，绩效考核的误差有如下几种：
1.考评指标理解误差
由于考评者对考评指标的理解存在差异，他们对于不同的指标有不同的判断标准，导致考评出现误差。比如，对于同一个员工，某一个考评者对其工作表现判断为“优”，另一个考评者则认为是“合格”。为了避免这种误差，可以通过以下三种措施来纠错：
（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，尽可能量化考评内容；
（2）避免让不同的考评者对相同职务的员工进
行考评，尽可能让同一名考评者进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；
（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，由于不同职务的考评者不同，自然难以对员工做出准确评价。
2.光环效应误差
当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。在考评中常会发现光环效应，比如，被考评者工作非常积极主动，考评人很可能误以为他的工作业绩也同样优秀，从而给被考评人较高的评价。在考评时，考评者应该对所有被考评者的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样有助于防止光环效应。
3.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所致。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧；同时,避免让对被考评者不熟悉的考评者进行考评，可以有效地防止趋中误差。
4.近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判他一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5.个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法，可以有效地防止个人偏见误差。
6.压力误差
当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。要解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。
7.完美主义误差
考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人给予较低的评价，从而造成了完美主义误差。解决该误差，首先，要向考评人讲明考评的原则和方法；另外，可以增加
员工自评，与考评人的考评结果进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真的分析，看是否出现了完美主义错误。
8.自我比较误差
考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9.盲点误差
考评者由于自己有某种缺点，而无法看出被考评者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法可参考自我比较误差的解决方法。
提供工作结果的反馈，会让人更关注结果
一个男孩给陈太太打电话——
“您需不需要割草？”
“不需要，我已经雇佣了割草工。”
“我会额外帮您拔掉花丛中的杂草。”
“我的割草工也做了。”
“我还会帮你把这些草与走道两边的草割齐。”
“我的割草工已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
男孩挂断了电话，男孩的室友疑惑地问道：“你不就是陈太太的那位割草工吗？为什么还要打这个电话？”男孩告诉他：“我只是想知道我做得有多好！”
员工进行完一个阶段的工作后，往往并不知道自己的工作成效与工作方式是否得到了组织的认可，是否在某些地方需要进行一定的改善，来自组织和管理者的反馈会使员工获得了客观认识自己的机会，使他们知道未来该如何工作。
心理学家赫洛克做过一个关于反馈的著名实验，他将试验对象分为四个组：第一组为激励组，每次工作后都对成员给以鼓励和表扬；第二组为受训组，每次工作后都对存在的问题严加批评和训斥；第三组为被忽视组，工作结束后不给以任何评价，他们只是听着其他两组或受表扬或受批评；第四组为控制组，他们与前三组完全隔离，每次工作后不给予任何评价。
实验结果显示：最终成绩最差的为第四组；激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组；激励组的成绩得到了显著提升，学习积极性也高于受训组；受训组的成绩则有一些波动。这便是管理学中所说的反馈效应：如果及时地对活动效果进行评价，能强化活动动机，对工作起到促进作用。运用在绩效管理上，绩效反馈便是反馈效应承担者，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，
在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是：为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
由于绩效反馈是考核公正的基础，为提高被考核者的绩效提供了保证，同时，还有助于增强企业的竞争力。因此，管理者应及时与被评估者进行绩效面谈，让员工了解上个考核周期中的考核结果，以改进自己的工作效率。有的管理者不愿与员工进行绩效面谈，认为让员工得知自己的考核结果将会增加他们的心理压力。然而，如若员工对于自己的评估结果一无所知，利用绩效考核改进员工工作行为的目的便成了泡影。为了避免绩效面谈对员工所产生的负面心理影响，管理者在进行有效的绩效面谈时，可以参考如下4个方面的建议：
（1）面谈前做好充分的准备，了解员工的基本情况，确定面谈的目的，以备驾驭整个反馈面谈的过程。
（2）创造良好的面谈氛围，与面谈者建立融洽的关系，通过运用“我们”一类的措辞增进彼此的相互信任。
（3）一定要肯定员工的成绩，采用“三明治”的方法告诉员工绩效考核的结果。三明治的精髓浓缩在三个阶段中：先肯定员工的成绩，希望他们的优点在今后的工作中得到继承发扬；然而，指出他们工作中所存在的不足，顺便告知绩效考核结果；最后，说一些鼓励的话，表示对其充满信心，希望被考核者再接再厉。
（4）对事不对人，面谈的过程中强调事实，尽量避免主观评价。避免高高在上的训导，最好不要使用类似于“你应该如何”和“你不应该如何”的句子，而是侧重思想、经验的分享，多用这样的措辞“我当时是这样做的……”。
绩效沟通时，如何创造出和谐氛围
一个80岁的老人去做健康检查。在检查的过程中，老人不断地向医生炫耀他新婚的妻子真是一位难得的好妻子：“我们结婚4个月，你知道她对我有多忠贞？她无时无刻不需要我，黏得我都感到厌烦了！”
“而且，”老人又说：“她最近还怀孕了，没想到我在80岁的时候还能享受做父亲的感觉！”
医生静静地听着，不发一言。
“你一定很羡慕我吧？”老人得意洋洋地问道。