惩罚使行为减少，奖励使行为持续
兔子在街上闲逛，迎面遇见了老狼。老狼上前就扇了兔子一个耳光：“让你丫的不戴帽子！”兔子捂着通红的脸回家了，在回家的途中，它赶紧买了顶帽子戴上。
几天后，兔子在街上又遇见了老狼。老狼又伸手扇了兔子一个耳光：“让你丫的戴帽子！”兔子很郁闷：不戴帽子不是，戴帽子也不是，于是兔子准备向老虎投诉。
兔子到达老虎家门口的时候，发现老狼已经捷足先登找老虎来了，便将耳朵凑在门上听里面在说些什么。“老狼啊，你也不能总是蛮不讲理地打兔子啊，你说如果兔子来找我投诉，我也不好罩着你啊！我教你一招吧，下回你遇见兔子，你就这么说——给我找点洗衣服的来，如果它给你拿来肥皂，你就打它一顿，说你要的是洗衣粉；如果它给你拿来洗衣粉，你也能趁机打他一顿，说你要的是肥皂。或者你让兔子给你找个妞来，它给你找来一个胖的，你就打它一顿，说你喜欢的是瘦的；如果它给你找来瘦的，也打它一顿，说你不喜欢瘦不拉叽的。”
兔子擦了擦头上的汗，原来老虎和老狼是穿一条裤子的，幸亏自己没进去，否则岂不是羊入虎口了。兔子赶快回家了。
几天后，倒霉的兔子又在街上遇见了老狼。老狼冲着兔子大喝一声：“给我找点洗衣服的来。”兔子怯生生地问了句：“你是要洗衣粉还是要肥皂啊？”老狼顿了顿，接着说：“去给我找个妞来！”兔子又怯生生地问了句：“你是要胖的啊，还是要瘦的？”
老狼勃然大怒，伸手就给了兔子一个大嘴巴：“叫你丫的不戴帽子！”
在兔子看来，老狼打的大嘴巴——惩罚，是自己行为得到的结果。为了不得到这个惩罚，它不断矫正自己的行为。这反映了团队行为心理学中的强化理论。
强化理论是由著名心理学家斯金纳提出，基本观点是：人们的行为很大程度上取决于行为所产生的后果。也就是说，如果一种行为能产生积极的或令人满意的后果，这种行为便会经常得到重复；反之，如果一种行为产生的是消极的和令人不满意的后果，这种行为得到重复的可能性就很小。
管理者经常采取惩罚或奖励的方式来激励员工，这种手法便是强化理论在企业管理实践中的运用。比如，一个员工主动向上级提出了一个改进工作效率的合理化建议，并且公司采取这个建议后确实降低了企业的运营成本，于是领导者当着其他的员工表扬了这位员工，并对他进行了物质奖励，领导者的这
种行为必然会鼓励这位员工继续创想对企业更有价值的点子；如果领导所实施的奖励行为促使这位员工更加积极地参与公司事务，那么说明奖励作为有效绩效的强化因子发挥了作用。上述奖励的例子为“正强化”，惩罚便是“负强化”。比如，一个员工每次迟到时，都会遭到管理者的责问，甚至管理者对其实施金钱惩罚，由于惩罚是一种不愉快的经历，为了避免这种不愉快经历的再次发生，员工一般会努力避免迟到的发生，此时，惩罚便起到了负强化的作用，使员工不符合组织要求的行为得到了修正。
不过，运用强化理论激励员工也存在着如下弊端：
（1）如果员工每次表现良好的时候，管理者都对其进行奖励，那么，一旦某个好的行为没有受到管理者的奖励，员工便会减少这种行为的发生，奖励的有与无、多与寡直接决定着员工是否采取某个好的行为。为了避免这种情况的发生，管理者应对员工不定期地进行奖励，而不是在每一个值得表彰的行为出现后，都慷慨地送上一份精神鼓励或物质嘉奖。
（2）按照强化理论的逻辑激励员工时，总会带着些控制与操纵的成分，虽然控制与操纵在管理活动中是必要的，有助于提高管理者对员工的监督和指导能力。但是这种管理方式会使员工觉得自己是受人操纵的棋子，管理者在奖励和惩罚员工时应仔细考虑一下，是否这样做违背了员工自身的行为意愿，是否扭曲了他们个性化发展空间。
因此，最好不要完全依赖奖惩的手段来激励员工。
不公平感，在工作中是怎样产生的
一户人家养了一只小狗和一头驴，每当晚上主人回来的时候，小狗总是雀跃地迎上前去，摇摆着尾巴投向主人的怀里，主人也总是高兴地抚摸着小狗。
驴子被冷落在一旁，心里着实不满：“哼，狗每天什么都不干却能讨取主人的欢心，我每天拉磨却得不到任何奖赏，看来，我也要想想办法向主人示好才行。”
这天，主人回家的时候，驴子抢先小狗一步迎上前去，迅捷地将蹄子搭在了主人的肩上。受到惊吓的主人忙推开驴子，举起鞭子狠狠地抽了它一顿。
寻求公平是员工对组织的心理诉求，只有他们感到相较其他员工而言，自己的投入获得了相对公平的报酬，他们才会产生满足感。
在组织中常常会发生这样的情况，即使与行业平均水平相比，组织已经给某个员工支付了较高的薪水，但是如果相对组织内部其他员工而言，此位员工的薪水低于承担同样工
作的同事，他也会对组织产生不满而降低工作热情。
美国心理学家斯达斯·亚当斯提出了公平理论，特别分析了组织内员工之间就报酬与投入进行相互对比的情况。
公平理论的内容为：组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。员工总习惯于把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬进行对比，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同过去付出的劳动和所得的报酬进行对比，如果他们发现自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例大致相等，便会觉得受到了组织的公平对待，正向增强工作动机；否则，便会感到不公平，降低工作积极性。
当某个员工与其他同事相比，感到自己的报酬过低时，常常会心理失衡，或者不再像从前一样努力工作，或者向组织提出加薪的要求，而如果组织无法通过实行一些举措消除这种不公平感的话，员工还常常会以辞职的方式进行反抗，他们会去寻求更能使自己的价值得到公平对待的地方。
因此，对于组织而言，如何尽量使员工感到公平是一个重要的使命，因为收入分配的公平感是一个强有力的激励因素，它从心理方面影响着员工绩效的实现以及组织内人才的去留。下面是针对如何使员工感觉公平提出的三条建议：
（1）使员工建立统一的公平观。应使员工意识到以绩效为基础的分配方式是相对公平的收入分配选择，类似大锅饭的平均主义观念是对公平的误解。
（2）绩效评价体系要合理。让员工知道组织衡量贡献的尺度和标准。
（3）按照公开公正的原则公布考核标准和分配方案，如果分配的程序做到了公平，报酬高者可以理直气壮，报酬低者也会心服口服，并且可以促使报酬低者产生追赶报酬高者的工作热情。
不过，人的心理是一个很难控制的情绪化因素，企业很难做到绝对公平，使组织内的每一个人都产生公平感。因此，企业在以公平理论为基础激励员工时，首先要明确到底要使哪些员工感到公平，只有尽量使企业的核心员工产生公平感，才会提高企业的竞争力。
有难度的目标，更能激发员工的工作动力
一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，很是好奇，于是问道：“您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？”
老农说：“这种
草的草质不好，我要是放到地上，牛就不屑一顾。但是当我把它们放到牛勉强可以够得着的屋檐上后，它就会努力地吃，直到把它们吃个精光。”
对于员工而言，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发他们的工作动机。
目标设置理论是美国行为科学家爱德温·洛克于1968年提出的一种激励理论。他在研究中发现：外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的，目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。因此，他得出结论：指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时地进行调整和修正，从而实现目标。
不过，单纯设置一个目标并不是产生高水平激励效果的充分条件，要使目标激发出员工的积极性，目标设置需遵循以下四条原则：
（1）目标应该是具体的。明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能带来更高的绩效水平。
（2）目标应难度适中。太简单的目标无法激发员工的动机，过于困难的目标又使员工信心不足，产生挫败感，以致影响绩效的实现。管理者应全面衡量员工的能力和心理素质，使达到所设置的目标的能力指标略高于员工的实际能力。
（3）员工对目标做出承诺，员工接受组织和管理者所设定的目标，愿意为了实现目标而努力。研究发现，让个人参与目标设置有助于个人更清楚的理解目标，更易达到目标。此外，还能增强个人的组织归属感，从而激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。1990年日本丰田公司的4.7万名员工共提交了180万个建议，很多意见受到公司的高度重视，并取得了良好的企业效益。
（4）对目标实现的进程提供及时客观的反馈。客观的反馈有助于员工了解自己的行为结果，使员工能够把实际得到的奖赏与所期望得到的奖赏联系起来，从而保证员工行为向既定的目标行进。
目标设置理论对管理者的启示是：为了激发员工的斗志，管理者应该为员工设置具体的、有一定难度的目标，为了将组织目标内化为员工自己的目标，可以通过让员工参与的方式使其认同这一目标。不过目标成为激励因素需要具备一个前提，那就是员工具有高度的自我管理能力和对目标的高度承诺，他们渴望
通过努力去实现组织所设置的目标。只有符合这个前提条件，设置挑战性的目标才会成为激励员工工作的一个有效手段。
引入竞争，会激发团队的活力
一位推销员成功地将一台机器人推销给了一家工厂。几个月后，他再次到那家工厂拜访发现，那台机器人被放置在办公室的一个角落原封未动。推销员很好奇，问道：“这台机器人有什么问题吗？”总经理说：“没问题，它帮助我们提高了产量和效率！”
“究竟是怎么回事？”
“每天早晨，我都警告我们的员工，如果你们不加倍努力，那台机器人就会取代你们！”
管理者如果能告诉员工，假如他们不努力工作，他们今天的职位便会被其他的人所取代，往往能激发出员工乃至团队的最大活力。
挪威人很喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死沙丁鱼高许多，为此，渔民总是千方百计地争取让沙丁鱼活着回到渔港，然而不论他们怎么努力，绝大部分的沙丁鱼还是死在了运送途中。可是有一条渔船却总是能让大部分沙丁鱼活着运回渔港，船长把这视为一个不能说的秘密，大家都不知道船长为什么能让大部分活的鱼回到海港。直到船长去世的时候，这个秘密才被揭开——原来启程之时，聪明的船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼，鲶鱼进入陌生环境后，四处游动，沙丁鱼看见鲶鱼后非常紧张，便在鱼槽里左冲右突，四处躲避，加速游动，存活率大大提高。鲶鱼就是很多沙丁鱼被活着运回渔港的秘密。后来，人们便把这一现象称为“鲶鱼效应”，指的是通过个体在组织中的进入，可以对整个群体起到竞争作用，加强组织成员的活力。
随着员工在一家公司工作年限的增加，工作的挑战性越来越低，所做的工作大多是一些程序性事情，此时，员工便容易产生惰性，只是做一天和尚撞一天钟。为了增加企业活力，管理者将几只“鲶鱼”引入组织是一个不错的方法。“鲶鱼”多是一些素质与能力较高的人才，员工与这些“鲶鱼”共处一室，他们发现“鲶鱼”能够比自己更高效地完成工作，自然而然地担心自己朝不保夕，害怕自己目前的职位被他人所取代，因此，他们便会与“鲶鱼”形成竞争效应，改变了原来只求安定的心态，在工作中激发出更大的活力。
除了从企业外空降的人才外，机制的建立同样能创造出“鲶鱼效应”。比如，公司推行绩效考核，通过薪酬、晋升和淘汰机制的建立向员工传达“不进则退”的职场竞争态势，从而
让员工紧张起来。同时，管理者在组织中构建竞争性团队也能产生“鲶鱼效应”，在团队管理中，管理者支持所有的团队成员相互竞争内部资源和外部资源，奖赏高绩效的员工，惩罚低绩效员工，也会使员工始终处于充分战斗的状态。
根据业绩提拔一个人，是有风险的
一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫作“业务员”的狗为美国人做导游。这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象……
两年后，美国人故地重游，再次来到了德国。他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做“业务员”的狗能做自己的向导。旅游公司的负责人说：“原来那只叫‘业务员’的狗，已经改名叫‘经理’了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫……”
“业务员”因表现优秀而晋升为经理，但在经理职位上却毫无建树。因为在导游职位上表现出色并不证明它会是个优秀的经理。
劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，他是一位很有创见的管理学家，在对千百个有关组织中不能胜任的失败案例进行分析归纳后，他得出了彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任将被进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，彼得的推论为：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
1960年9月，在一次由美国联邦政府出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时的听众是一群负责教育研究计划的主管，他们都已获得了晋升，是晋升的直接受益人群，因而他们对彼得的发言不以为然，并报以敌意和嘲笑。后来，彼得将自己的思想集结成册，以《彼得原理》为书名谋求出版。但是，彼得共收到了14位编辑的退稿信。直到一位记者在报纸上撰文介绍彼得原理，出版商才争着出版《彼得原理》，书籍出版后，获得了读者极大的反响，在非小说类畅销书排名榜上占据榜首位置达20周。
彼得原理对于现代企业层次结构的设定有着深刻的启示，直接指出了“根据贡献决定晋升”的晋升机制的弊病所在。某位员工在其职位上取得了成就，管理者为了激励员工，常
常采用晋升的手段，把他提升到较高的职位上。此时，管理者便犯了一个逻辑错误，认为员工既然能在目前的职位上表现出色，想当然地认为他能胜任更高的职位。但事实上，较高职位所需要的才能往往是这个员工暂时所不具备的。员工由于表现出色而获得晋升，直到晋升到他们不能胜任的职位上，最终导致企业中绝大多数的职位都由不能胜任的人所担任，造成企业人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，却并不具备相应的能力素质。这种理论听起来很危言耸听，但现实中很多企业的职位任职状况确实如此。
对于注重个人发展的员工而言，晋升是一个有效的激励手段，管理者也常常愿意为员工铺就晋升之路，把高职位作为提升员工绩效的诱饵，但彼得原理却启示管理者：不要轻易地进行选拔和提拔，脱离职务分析的晋升只会使组织成为冗员的集中营！
避免企业成为彼得原理现实佐证的措施有以下三个：
（1）管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不仅仅是看其在现在的岗位上是否表现出色；
（2）员工能上能下，晋升并不是单向的、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措；
（3）为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免日后降职所带来的负面影响。
人们不会做你期望的事，只会做你奖励的事
约翰从学校回来，他的眼圈黑黑的，鼻子也青了，妈妈忙问发生了什么事情，约翰答道：“我和比尔打了一架。”
妈妈说：“明天你带块蛋糕给比尔，并向他道歉。”
第二天，约翰依旧鼻青脸肿地回到了家，妈妈诧异地问：“天啊！这又是怎么回事？”
约翰说：“比尔吃完蛋糕后，又跟我打了起来，他说他还想吃蛋糕。”
比尔因与约翰打架而得到了一块蛋糕，比尔想当然地以为打架是获得蛋糕的诱因，为了继续获得蛋糕，比尔自然会再次与约翰打架。奖励标准往往是一个人做出行为选择的重要参考标准，管理者应该表扬和奖励自己期望的行为，而不是那些不应支持的行为。
“管理者应该表扬和奖励自己期望的行为，而不是那些不应支持的行为”，这个建议看似没有一点借鉴价值，因为管理者怎么会表扬自己不支持的行为呢？但事实上，管理实践确实常常如此。比如，某些员工下班时走得比较晚，管理
者看到后，便认为晚下班的员工比按时下班的员工更努力，他们对工作更有自发性，因此常常在私下和公开场合表扬晚下班的员工。但事实上，有的晚下班的员工只不过是在下班后与朋友聊天，所做的事情与工作没有一点关系。管理者对晚下班的行为进行表扬，只会降低那些高效率员工的积极性，不经意地促使了怠工行为的发生。还有，管理者总是强调团队精神，但往往又只奖励团队中的某个个人，管理者本来是期望团队紧密合作的，但是他的奖励行为只会助长团队的个人主义。
管理者所奖励的行为，往往是员工工作时的参考标准。因此，管理者应建立正确的标准，即符合企业、组织根本利益的价值标准，然而只有通过奖惩手段的具体实施，才能明确告诉员工组织所期望的行为到底是什么。管理者要求员工做出自己所期望的行为，仅仅停留在希望和要求上，所取得的效果会很有限，只有对这种行为做出真真切切的奖励，才会促使员工为了奖励而战。在奖励的牵动下达到管理者所期望的水准。
管理者在奖励员工时，可以参考如下八个标准：
（1）奖励彻底解决问题的行为，而不是仅仅采取了应急措施的行为；
（2）奖励实用的创造，而不是人云亦云的盲从；
（3）奖励决定性的行动，而不是无用的分析；
（4）奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作；
（5）奖励高质量的工作，而不是快速仓促的工作；
（6）奖励冒险，而不是躲避风险；
（7）奖励团队成绩，而不是个人的出色工作；
（8）奖励有效的工作，而不是长时间的工作。
自发的才是最有效的，让员工自己跑起来
吉姆刚刚开始读高中，他第一学期的成绩非常糟糕，他的爸爸便鼓励他说：“如果下学期你能够每科成绩都得A，我便奖励你一辆小汽车。”
第二学期结束了，吉姆的成绩竟然比上学期还差。爸爸不满地说：“你这学期都干什么去了？”
吉姆低着头说：“我一直在练习开小汽车。”
吉姆的爸爸本想用汽车奖励来激发吉姆努力学习，但由于吉姆对汽车的偏好远远大于功课，这一奖励行为反而促使吉姆对开汽车自发地投入了更多的精力。吉姆的行为说明：自发的往往是最有效的。
在管理领域，很多的管理理论都强调用“约束”和“压制”的手段驯服员工，使员工在忍受胁迫的情势下努
力工作。这种管理手法常常适得其反。如果管理者没有激发出员工的积极性，管制越多，管理成本也越高。
日本社会学家横山宁夫提出了横山法则，他认为：“自发的才是最有效的，管理者应激励员工自发地工作。”
卓越的管理者总是深谙“自发”的重要性，在平日的工作中尊重员工的物质和精神需求，通过把“需要”和“激励”结合起来使员工自发地工作，把工作从消极地承受变为主动地参与。
激发员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益。当员工遇到困难时，管理者能够设身处地为他们解决问题，并且注重为员工进行职业规划，按照员工的能力层次为其提供富有挑战性的发展机会；同时，管理者还会争取把工作变得有趣，尽量在组织中营造快乐的工作氛围，使员工对组织产生情感依赖。当管理者做到这些时，管理者即使不再对员工进行管理和约束，员工也能实现有效的自我控制，此时员工与公司是和谐的统一体，个人与组织不再是对立的两端。
“做软件，到微软”，很多微软中国研究开发中心的工作人员经常会讲这样一句话，几乎每一个意欲投身软件行业的人都梦寐以求地要到微软去实现自己的梦想。因为，除了最高端、最前沿的技术外，微软还为员工提供了最大的实现自己创意的空间，使员工的自我发展和自我实现的职业愿景得到最完美的实现。
“充分发挥人的主动性”是微软公司企业文化最重要的特点。身为微软的员工，他们总会有很强的责任感，因为他们被充分赋予了完成工作的权力和自由。用一句话来说，微软的工作方式就是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。毛永刚是微软中国研发中心的桌面应用部经理，1997年他刚刚加入微软时，主要负责开发Word程序，当时他唯一的资源便是一份大概的资料，没有人告诉他到底怎么去做。毛永刚特意请示了美国总部的意见，但对方的答复是：“一切靠你自己去做。”那时候，毛永刚才真正明白了微软公司企业文化的精髓：微软充分让员工发挥主动性，你只需要设计出最满意的产品。
微软公司还远离特权，即使公司的创办人比尔·盖茨也是在公司创办多年后才有了自己的一个专用停车位，以前盖茨来晚了，总要四处去找停车位。在这种公平和富有挑战性的工作氛围的熏染下，微软员工每天总是兴致勃勃地开展工作，他们对工作所持有的热情使其几乎不需要什么外在的约束。
批评的次数越多时间越长，效果越会适得其反