要多听少讲，因为人有两只耳却只有一张嘴
一个刚到公司工作不久的小伙子抱着一摞文件站在碎纸机前犯愣。公司的秘书刚好从旁边经过，她看到小伙子后，低声说了句：“真是菜鸟，连这个都不会用。”随之便抢过小伙子手里的文件，放到机器里按动了电钮，很快文件被切碎了。这时小伙子问：“太谢谢你了，请问复印件从哪里出来？”
很多的失误来源于“我以为”的思维惯性，如果要避免惯性思维所引致的失误，方法之一就是：解决问题前先学会倾听。
费斯诺定理由英国联合航空公司总裁兼总经理L·费斯诺提出，其观点为：人应该多听而少讲，因为人拥有两只耳朵却只有一张嘴巴。管理者身处组织层级的较高层，常常喜欢独断专行，在沟通中虽然似乎在听着下属的讲话，但事实上并没有深入谈话者的思想，没有从下属的角度真正理解员工意欲表达的见解。
是否具备较高的倾听技巧是有效沟通的关键，管理者应从如下五个方面培养自己的倾听技巧：
（1）与下属保持眼神接触。眼神直接表明了管理者是否在积极倾听下属的讲话，与下属保持眼神接触，等于在暗示员工，管理者正在十分用心地倾听，提高了下属表达的欲望。
（2）运用适当的面部表情和低调的身体语言。比如，如果管理者对下属的某个想法持有相同的观点，可以用点头来赞成，这说明管理者正与下属处于同样的沟通情境。
（3）适时提问。提问是增进理解的最好途径，具有反馈的功能。
（4）千万不要做一些干扰性的动作和姿势。比如，看看手表，翻翻报纸等，这些不经意的举动会让下属觉得管理者很不耐烦，使交谈发生“短路”。
（5）管理者参与对话时，自己不要说得太多。管理者与下属沟通是增加自己信息量的过程，因此，管理者应该把沟通中80%的时间交给下属去支配，自己则分析下属讲话中所反映的问题。
下属知道的事，只有10%会反馈给上级
有一次，巴顿将军对士兵食堂搞了一次突然袭击，他想看看士兵真正的生活到底是怎么样的。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅面前，便走了过去，向士兵命令道：“让我尝尝这汤！”
“可是，将军……”其中的一个士兵正准备解释。
巴顿将军打断了士兵的话：“没什么‘可是’，给我勺子！”随之，巴顿将军举起勺子喝了一大口，“咕咚”将汤咽下后，将
军怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！”
“我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了”，士兵答道。
如果在食堂里举起勺子的不是巴顿将军，而是一名普通士兵，那一勺刷锅水被喝进肚里的概率会低很多。
管理领域有一个术语是“沟通的位差效应”，内容为：平等交流是企业有效沟通的保证——来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不超过10%，但平行交流的效率则可达到90%以上。
美国加利福尼亚州立大学是沟通的位差效应的提出者，他们对企业内部沟通进行研究后得出了“位着效应”这一结论。为了进一步研究这一结论，他们又试着在整个企业内部建立了一种平等沟通的机制。他们发现：在企业内建立平等的沟通渠道后，大大增加了领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；同时，上下级之间、各个部门之间也实现了信息的对称流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，大大减少了信息在执行过程中发生变形的情况。最后，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
当一个企业发展到逐渐有规模，管理的层次逐级增加后，“言路不畅”便成了有效沟通的最大障碍，高高在上的领导者并不能及时获知执行层面的具体情况，结果导致领导者所制定的决策偏离了现实情况，造成决策失误。在企业中，信息的交流主要有三种方式：上情下达、下情上达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种则是平等交流。管理者要想实现平等沟通，便要打破等级之间的壁垒，把平等的理念注入前两种交流形式中去。
关于如何在企业内部实现平等交流，沃尔玛公司为业内的许多公司做了示范。在沃尔玛公司，任何员工在任何时间、任何地点，都允许以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，向高层提出自己的建议和投诉。董事长沃尔顿亲自接待要求面见的基层员工，倾听他们的讲话，如果员工提出了有价值的见解，他便认真地解决相关问题。
通常情况下，专属于沃尔玛公司的12架飞机停在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察持续四天，在这个过程中，经理大量接触基层的员工，了解他们对公司及商品销售走势的建议，对提出了有价值建议的员工进行及时的奖励。
为了
加强平等意识，沃尔玛员工所佩戴的工牌也独树一帜，上面除了名字外，没有标明职务，公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，尽可能地避免了管理层级的存在对于平等沟通的负面影响。
说什么不重要，别人怎么理解才重要
老板对秘书说：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”秘书收到指令后，立即打电话给华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又向其经理汇报：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，文件要尽快送到。”
第二天早晨，四大箱航空邮件到达了公司大楼。
管理者向下属分派工作任务时，如果下属对于工作指示的理解异于管理者的本义，常会导致工作执行的结果与目标差之千里。
一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人虽不知“荷薪者”为何意，但他知道“过来”的意思，便向秀才走去。秀才又问：“其价如何？”卖柴人把价钱告诉了秀才，秀才摇了摇头说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧）。”卖柴人听得不明所以，悻悻地挑着柴走了。秀才是读书之人，卖柴人不过是乡野村夫，两人在知识储备方面存在着巨大的差异，秀才用读书人的语言与卖柴人交流，卖柴人所拥有的知识资源无法解读秀才的用语，自然导致两者无法顺利交流。这种情况便是“失真效应”：在信息传递的过程中，输出信息与输入信息不一致导致结果出现差异的现象，即失去本意或原来的面貌。
管理学大师彼得·德鲁克曾说：“沟通不是你在说什么，而是别人怎么理解你说的是什么。”
管理是一项驾驭人的艺术，管理者在日常工作中，80%的时间都在与不同的人进行沟通，一个管理者在沟通的过程中，如果无法保证上级、下属、客户及合作伙伴完全明白自己意欲表达的信息，甚至使他们对信息造成误解，必然会对日常工作造成重大负面影响。
如何才能避免沟通中出现失真效应？怎样才能提高沟通的效率？与沟通相关的“4W1H”法则为有效沟通的实现提供了如下建议：
（1）WHO：确定与谁进行沟通。信息传递的过程中，经过的中间人越多，信息失真的概率越高
。直接与受传人进行沟通，可以尽量避免信息在传递过程中的遗失、扭曲。与下属结束沟通前，管理者最好提取反馈信息，让下属把工作内容复述一下。
（2）WHERE：在哪里沟通，确定沟通的地点。同一个信息，相较办公室，在电梯间传递时就降低了信息的重要性，所以重要的工作指令适宜以管理者的办公室为沟通场所。
（3）WHEN：什么时候进行沟通。对于很重要的事情，管理者就不要在临近下班的时候与下属进行沟通，此时对于下班的关注使下属难以在交流的时候全神贯注。
（4）WHAT：沟通的内容是什么。管理者在沟通时，一定要明确自己的沟通目的，以免在沟通的过程中失去了对主题的控制与驾驭。
（5）HOW：怎样进行沟通。在企业中，庞大的组织机构是导致失真效应的重要原因之一，组织结构越复杂，信息传递的渠道也越复杂，小道消息盛行，模糊的信息经多次传播后，相对信息源的原意发生了严重变异。此外，组织还常常是流言的栖息地，不正确的流言经多人传播，遵从“三人成虎”的逻辑，渐渐地流言披着真相的外衣魅惑人心。因此，管理者需要做好对各种信息传递渠道的管理与控制，利用各种场合，保持组织成员之间经常不断地信息交流，从而在企业中建立一个不拘形式的开放的信息沟通系统。
快去接电话——选择合适的沟通渠道
珍妮和索菲亚住在同一幢楼的上下层。一天，珍妮给索菲亚打电话，准备约索菲亚一起逛街，可是她等候了很长时间也没有人接听，珍妮把脑袋从窗口伸出去向楼上喊道：“索菲亚，你在家吗？”
“在，什么事？”索菲亚同样从窗口探出了脑袋。
“快去接电话！”珍妮说。
趣评：电话和直接面对面是两种不同的沟通渠道，既然珍妮通过面对面的方式可以达到沟通的效果，再次依赖电话沟通，既浪费了资源，也影响了沟通效果。
笑话中的管理学：组织内部的沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通，一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、会议讨论、上下级之间的定期情报交换等；非正式沟通，是指通过正式沟通渠道以外的途径进行信息交流和传达的方式，非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的信息需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足，非正式沟通多通过个人私下的沟通
渠道实现交流。
沟通渠道的畅通是保证组织良好运作的必要条件。不同的沟通渠道传达信息的能力是截然不同的，有的沟通渠道具有较强的丰富性，沟通时既能同时处理多种信息，还能提供及时的反馈，具有很强的个人化特征。而有的沟通渠道则不具有如上特征，既无反馈，在沟通时也只能处理单一的信息。纵观组织内部的各种沟通渠道，面谈属于丰富性很强的沟通方式，它可以通过手势、面部表情和语调传达出多种信息，在反馈和个人化表现方面具有很强的优势；企业布告和电子邮件则欠缺丰富性。
沟通传达信息的能力的差异直接影响了沟通的效果以及员工对信息的情绪反应，因此，针对各种沟通渠道的差异，管理者要进行妥善的选择。对于一些常规性、不易产生误解的信息，宜选择丰富性较差的渠道，如企业人事任免的通知以电话邮件的方式通知即可；而对于一些复杂的、易引起争议的信息则宜选择丰富性较强的渠道，如关于企业变革的决定最好以会议的方式进行讨论，与员工绩效考核有关的信息交流则应该采取面谈的方式交流。
同理心，会使沟通效果倍增
一艘轮船经过了一个荒岛，岛上有个穿着兽皮、满面胡须的人，他一边狂叫一边拼命挥着手。
游客问船长：“那个人是谁？”
船长不耐烦地说：“不知道啊，每年我们的船开过这里，他都要发狂一次！”
由于缺乏同理心，船长把求救行为解读成了发狂的举动。
管理者在与下属沟通时，常会发生这种情况：管理者讲得意兴阑珊，下属表面上对管理者唯唯诺诺，内心却对抗不断，频频在内心用不同的句子反驳管理者的话语。沟通的目的在于交流和分享，只有下属真正从内心认可了管理者的观点，管理者所做的沟通努力才不会徒然无功。管理者与下属的价值观不同、家庭背景不同、经历感悟不同、社交圈不同，如果管理者只是从自身的立场进行沟通表述，自然很难使下属被由衷地说服。对于化解这种对立，保持同理心是一个不错的沟通方法。
所谓“同理心”，就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，并且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心就是将心比心，把自己置于与当事人同样场景中，设身处地地去体会和理解对方的感受。
管理者把自己假想为下属，想象下属因为什么心理引致这种行为，由于这种思维模式以心理接纳为前提，管理者也易于谅解行为和事件的
发生。不过心理接纳并不等同于心理认同，管理者往往仍然很难与下属保持同样的看法，但是不认同下属并不意味着下属一定是错的，有时候，管理者换一种思考的角度，常常会发现自己原先的看法不一定正确。
在运用同理心的时候常有一种误解，认为“同理”就是被同化。其实并不尽然，“同理”与“君子和而不同”的人际道理相似，管理者与下属虽然持有迥异的价值观，但是管理者仍然能够在这个前提下做到体谅和尊重下属。
管理者往往是完美主义的化身，他们为自己树立了较高的标杆，也习惯性地要求下属以此为行为标准，甚至以“没有任何借口”的理念驯化员工，一旦员工的表现达不到自己的标准，便对其进行严厉苛责。但是管理员工并不是管理者的主观行为，需要员工的心理认同才会实现管理者的完美想法。因此，管理者在沟通时便应该多一些“同理心”，当员工表现不佳时，应该想想到底是什么诱因导致了这种结果：是员工的主观意识，还是客观因素造成的情非得已？比如，由于工作排期较满，管理者不得不要求员工经常加班，但是某一个员工总是推脱加班的要求，此时管理者便不应主观论断此位员工厌恶工作，对此位员工进行批评。而是首先要询问员工无法加班的具体原因，因为除了不愿意工作外，还有其他的原因导致员工无法履行加班的要求，比如，员工身为独子需要承担照顾老人的责任，在加班时间孩子没人照顾等。
总之，沟通是一种互动的过程，为了确实实现沟通的初衷，管理者适当地置换身份更有助于下属的心之所向，毕竟沟通与强制贩卖观点有着本质的区别。
身体力行，对下属有更强的说服力
乔·纳马斯是美国杰出的足球明星。一天，教练召开了一次队会，教练站在列队前面厉声说道：“这是一次分级赛，我要求你们注意仪表。把皮鞋擦亮，领带系上，头发理好，裤缝挺直，我希望你们能升级。在这个队伍可不允许出现笨蛋，谁是笨蛋早点站出来！”教练刚刚讲完话，乔·纳马斯便站了出来，教练吃惊地说：“乔，你怎么回事？你难道自认为是笨蛋吗？”乔说：“教练，我实在不忍心让你独自站在那儿。”
身教重于言教，管理亦然。如果管理者能通过自己的行为诠释出组织对于员工的要求，自己首先成为组织要求的践行者，往往能减少员工在内心对于要求的抗衡心理。
如果一个管理者总是强调组织注重对员工的关怀，但在具体的管理实践中，却对员工家庭发生的变故充耳不闻；
当组织中有员工离去时，管理者也表现出若无其事的态度；轮到重要的传统节日时，组织也不会为员工发放任何福利或者进行任何形式的集体庆祝。那么，员工还会相信管理者所谓的“关怀员工”的言论吗？答案自然是否定的。因为相较于语言，行动具有更强的说服力，更能够让员工知道管理者和组织的最真实的面目。
管理者的行为不仅能够佐证他在多大程度上践行了自己的语言，而且还会在员工中产生示范效应，他们会根据管理者的行为表现来纠正自己的行为。如果管理者每天总是提前半个小时到达办公室，投身工作而常常耽误了吃饭的时间，员工们往往也会自觉地提前到达办公室，不会总是由于惦记吃午餐便心不在焉地工作，即使员工不会表现得如此积极，但他们也会产生这种意识，日久天长，会对工作产生正面影响。当然，如果管理者在工作时从事私人事情，员工也会倾向于在办公室做私人的事情，至少他们会淡化对问题严重性的认识。
因此，在向员工提出要求或传达关于组织的正面信息时，管理者应该明白，这不仅仅是语言层次的问题。语言上的表达仅仅把这些信息告诉了员工，但这些信息是否能够得到员工内心的认可，还取决于管理者的具体行为表现，员工只有看到管理者的行为表现符合语言信息的内容时，才会真正认可和相信他们所听到的内容。！
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