违纪行为若没有得到及时惩处，就会蔓延
当查票员来了，威尔逊先生才发觉自己忘记带月票了，他对查票员说：“我不是故意逃票的，你看，我这张诚实的脸就是车票了。”
“请你把脸伸过来吧，我的职责是在车票上打个孔。”
如果威尔逊先生第一次逃票的行为得到了查票员的通融，威尔逊很可能在以后乘车的过程中总是忘带月票，甚至导致其他乘客同样忘带月票，这种现象可以从“破窗效应”理论中得到合理的解释。
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜在1969年进行了一项实验，他把两辆一模一样的汽车停在了不同的两个社区，其中，一个社区是加州帕洛阿尔托的中产阶级区，另一个则是治安相对不太好的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他特意摘掉了车牌，打开了顶棚，结果一天不到，汽车就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期后仍然完好如初。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时，汽车就无踪无影了。
根据这个实验的发现，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而破损的窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会慢慢地滋生，难以得到遏制。
破窗效应其实是“千里之堤，溃于蚁穴”哲理的另一种阐述。如果公司对第一个迟到的员工没有给予任何惩处，其他员工不想按规定时间上班的心理便得到了纵容，这会导致公司的考勤制度等同虚设，员工逐渐对迟到持以理所当然的态度，结果便会有越来越多的员工不会在规定的时间坐在自己的工位上。长此以往，员工也会渐渐地对公司其他的管理制度熟视无睹，使管理者难以对员工行为进行纠错，彻底把组织推向了无序的境地。
制度化管理以执行为前提，即使对于员工那些个别的、轻微的小错误，管理者也不能掉以轻心，只要行为触犯了公司的核心价值，管理者便应该根据制度的条例依法处理。如果管理者没有杜绝最初的小错误、小过失，最终导致违反制度的行为如“星星之火”，在企业中成“燎原之势”，将为企业带来无法弥补的损失。
在日本企业界，有一种叫作“红牌作战”的质量管理活动。日本企业中那些有油污、不清洁的设备都会被贴上具有警示意义的“红牌
”，如果办公室和车间卫生欠佳，也会被贴上“红牌”，警示全体员工及时进行改善，以维护一个整洁有序的工作环境。这种活动经过推广后，确实对于保证企业的产品质量起到了非常重要的作用。
运用热炉法则，维护制度的威严
某人到一个地方去办事，停车的时候才发现没有停车位，于是他只好把车停在了马路边。他特意在雨刷下留了一张纸条，上面写着：“我是来办事的。”
他办完事回来的时候，雨刷下多了一张罚单，而且在他原来的纸条上附加了一行批注：“我也是来办事的。”
理由的合理性并不能抗衡制度的权威性，触犯制度者必将受到相应的惩处。
热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为：“有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，即规章制度面前人人平等。”
热炉法则强调如下四个惩处法则：
（1）预警性原则
热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，是会烫伤人的。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。
（2）必然性原则
每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。
（3）即刻性原则
当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则，起不到好的惩戒、教育作用。
（4）公平性原则
“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。“王子犯法与民同罪”，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。
制度的存在并不是为了执行惩处，而是约束与公司价值观相左的行为，将企业文化确确实实地内化为员工实际的行为。海尔集团规定所有员工都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，任何人违反这一规定都将被课以罚款。奥克斯集团明令规定开会时不允许有手机铃声，如果违反的话，铃声每响一次罚款50元。
热炉法则强调违反制度所付出的代价，当员工为违反制度所支付的代价远远超过成本时，自会渐渐地减少挑战公司制度的行为，
并将遵守制度视为自觉的行动。
制度会产生路径依赖，不要抱残守缺
由于受到经济危机影响，几个德裔犹太人（犹太人中法律观念最强的）的家产瞬间变成泡沫，他们居无定所，只好把一个报废的火车车厢当作临时住所。
一天晚上，这几个德裔犹太人在寒风中颤抖地推着车厢。一个德国人看到这一幕，不解地问：“你们为什么要推车厢呢？”
“因为有人要上厕所，”冻得瑟瑟发抖的犹太人说：“车厢里写着‘停车时禁止使用厕所’，所以我们只好不停地推动车厢。”
虽然制度最初是外在的强加的约束，但经过时间的积累，制度便渐渐成为内化的约束，促使人们不自觉地维护制度，哪怕此时不具备应用制度的前提条件。
道格拉斯·诺思是美国的经济学家，他是第一个提出制度的“路径依赖”理论的学者，由于用“路径依赖”理论成功地诠释了经济制度的演进规律，他获得了1993年的“诺贝尔经济学奖”。
诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，人们过去做出的选择往往决定了他们现在及未来可能的选择。在企业的制度和文化层面，好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展渐渐进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如同厄运循环，企业可能长期处于某种无效率的状态下，由于无法及时地解决问题而最终导致企业停止发展。
关于“路径依赖”有一个有名的实验：
实验人员将5只猴子放在一个笼子里，笼子的中间吊着一串香蕉，当猴子伸手去拿香蕉时，便会有高压水浇在所有猴子的身上，直到所有的猴子再也不敢去拿香蕉。
一段时间后，实验人员用一只新猴子替换出笼子里的一只老猴子，新猴子兴奋地伸手去拿香蕉，其他四只老猴子担心受到惩罚，便把新来的猴子暴打一顿，直到新猴子服从“不得拿香蕉”的规矩。
实验人员继续逐个用新猴子替换曾经受到高压水惩罚的老猴子，最后笼子里的猴子都是不曾受过高压水惩戒的猴子，但是他们谁也不敢去碰香蕉。
虽然后来高压水不再对猴子实施惩戒，但新来的猴子却始终固守着“不许拿香蕉”的制度，这就是路径依赖的自我强化效应。
企业的文化和制度也
遵从路径依赖原理，一旦它们在员工群体中产生了深入人心的力量，员工便会在以后的工作中维护和强化这种约束，直至企业的所有员工都奉行同样的准则。
路径依赖原理对管理者的启示有两点：其一，在订立制度初始，尽量确保制度的无懈可击；其二，当制度发挥效用的前提条件不成立时，也就是环境的变化使制度成为企业发展的阻碍时，管理者一定不要抱残守缺，而是要对制度作出有针对性的修改。
号令不明，会削弱制度的执行力
在高速公路上，警察拦下了一辆小货车，因为他发现驾驶员的旁边坐着一只猪。
“你怎么能让猪坐在副驾驶的位置上呢？”警察惊诧地问。
“难道不可以吗？”驾驶员困惑地问道。
“当然不可以，你这样做，是要罚款的！”
“请你通融一下吧，我真的不知道有这样的规定。”驾驶员以近似于哀求的语气说道。
“你要去哪里？”警察话锋一转。
“上海。”
“好吧，这次我不罚你，不过你到了上海以后，必须马上把这只猪带到动物园去。”
“是，警察。你放心吧！”司机对于警察的要求连声答应。
两周后，这位警察再次在高速公路上拦下了那个司机，因为仍有一只猪坐在他的旁边。
“两周前，我不是告诉你到了上海之后把这只猪带到动物园吗？”警察生气地责问。
“是啊，我确实把它带到动物园了，我们玩得很开心，所以我这次准备带它去苏州园林。”
角色与职责的不同使驾驶员对警察的指令产生了错误的理解，导致驾驶员的行为结果与警察的命令要求背道而驰。如果警察的表述更清晰一些，或许驾驶员的那只猪便不会与警察再次相逢。
有的管理者在发布命令时，由于命令旨意模糊，传达的信息常常使员工产生误解，以致员工对制度履行的结果与管理者的初衷严重不符。
比如，员工A在与合作公司进行合作谈判时，由于遗忘了最重要的合同文件，结果被竞争公司捷足先登，公司前期所做的努力前功尽弃。针对员工A在工作中的失误，管理者对员工说：“看来你根本不具备担任领导这个项目小组的能力，为了保留面子，你明天到我的办公室自己告诉我怎么善后。”第二天，员工A到了管理者的办公室：“在我去见合作公司之前，小D忘了把合同交给我，他确实有重要失职行为，但小D刚刚毕业不久，开除
他确实有些伤他的自尊心，不如扣除他这个月的奖金吧！”管理者本来是希望员工A能负荆请罪，结果他歪曲了管理者的本意，反而把罪责放在小D身上，完全忘了自己身为项目小组主管应负有的责任和义务。
管理者有时候责怪员工蔑视自己的权威，没有完全按照自己指令的内容做事情，其实有时候并不是员工故意违背，而是员工曲解了管理者的号令，结果导致行为与号令的背离。管理者从自身的思维逻辑出发，认为以间接的方式阐述自己的命令，既能保全员工的面子，又能增加员工的自我悟性。但是管理者与员工对制度的理解常常不处于同一个层次，员工看待问题的视野往往异于管理者，他们有时候并不能完全领悟管理者言语背后的内涵，就像在一片浓雾中去找寻管理者言语的真正意义，增加了诸多干扰因素。
号令严明，既能维护制度的权威性，又能节省执行制度的时间成本。因此，管理者所下达的命令应该清晰、易懂，这样员工才能准确无误地去执行指示，提高工作的效率。
制定制度时，要规避人性的弱点
汤姆带着一个大包袱上了电车。
“你的票3美分，行李6美分。”售票员说。
汤姆打开了包袱，说：“约翰，出来吧，把你当‘包袱’更不划算。”
制度是维护组织秩序、保证组织利益实现的有效工具，制度只有规避了人性的弱点，才不会使人性的弱点找到发挥之机。
某个殖民帝国把流放的犯人运往某个岛屿，押送犯人的任务交给了一些私人船主。最初，政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。很多船主们为了牟取暴利，总是争取一次运送尽可能多的犯人，而在运送途中他们又克扣犯人的食物，甚至虐待犯人，导致运送途中犯人的死亡率最高时达94%。
对于这种不人道的做法，该国政府及时改变了付费规则，他们放弃了以前的方式，按照活着到达岛屿的人数付费。结果，船主都变得“仁慈”起来，为了保证尽可能多的犯人活着到达目的地，他们悉心照料犯人，为犯人提供足够多的食物，而且，很多船主还聘请随船的医生，使犯人的死亡率一度降到1%。
追求个人利益的最大化是人的本性，制度对个人追求利益的行为形成约束。但是如果制度没有规避人性的弱点，便会诱使员工以危害组织利益的方式谋取个人利益，使制度无形间成了不良行为的纵容者。比如，一家公司为加班员工提供高额加班费，结果导致员工形成了“磨洋工”心理，故意在工
作时间降低工作的效率，以便把工作放到非正常工作时间完成，从而获取不菲的加班费用。
因此，管理者在设立制度时，应该仔细推敲一下，看看制度是否存在纰漏，是否使人性的弱点找到了施展的空间。
高成本的管理方式，需要高度集权和绝对统治
丈夫不论做什么事，总是被妻子埋怨一番。于是丈夫问妻子：“那我应该怎么办？”
“要先问我，然后按照我说的去办！”妻子很有权威地说：“没问过的绝对不要做！”
“行！”丈夫决定按照妻子的要求来办事。
第二天，妻子下班回家后，看到白天晾晒的衣服全都被大雨淋着，而丈夫只是安安稳稳地坐在沙发上看着报纸。看见妻子回来后，丈夫急不可待地站起来：“老婆，你终于回来了，请问我能收衣服吗？”
“将在外君命有所不受”，这是行军打仗的基本准则。然而惯于高度集权的管理者常常难以明白“将在外”的无奈与被动，决策的滞后性导致现场失控，出现了原本能避免的恶劣后果。
在近代历史中，南美洲印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人的分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万人的军队，但由于只有得到最高层的指示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。
管理学家将印加帝国的灭亡称为“印加效应”——高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的不良影响。
有的管理者追求对于组织成员和工作进程的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剥夺了员工自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大减弱了员工的热情，难以使人力资源转化为组织的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。
“倒金字塔管理法”与高度集权不同，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空公司业务严重萎缩，瑞典的北欧航空公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总
裁任命年轻的杨·卡尔松为公司总经理，希望他能带领公司走出阴霾。卡尔松到任伊始，公司生意凋零，员工人心惶惶，卡尔松经过三个月的侦察后，决定大力革新，在公司内部实行一种新的管理方式，他将其称为“PyramidUpsideDown”，即“倒金字塔管理法”。
传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：
（1）人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；
（2）人人都希望被作为个体来对待；
（3）给予一些人以承担责任的自由可以释放出隐藏在他们体内的能量；
（4）任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
实行倒金字塔管理方法后，卡尔松充分给予一线员工现场决策权，让他们感觉到自己可以对分内负责的事情做出决定，即使不向上级请示，自己也能够处理妥善。在这种层级结构中，卡尔松自己成为政策的监督者，他负责对任务执行情况的监督与推进，保障着公司总目标实现的进度。
作为北欧航空公司的乘客，一位叫作佩提的美国商人曾享受过倒金字塔管理法带来的益处。佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票遗落在酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。这时，北欧航空公司的员工主动为佩提提供帮助，当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。就这样，一个挠头的问题得到了妥善的处理。
随着企业走上规模化发展道路，集权方式追求对现场进行事事遥控的理念与环境的多变性已显得格格不入，北欧航空公司由于推行倒金字塔管理法而走向繁荣，卡尔松的开拓性举措为其他管理者提供了有益参考。
哪些权力不可授予给员工
加州的一个小镇发生了一宗银行抢劫案，抢匪刚把赃款藏在一个地方后，就被警长逮捕了。抢匪并不会说英文，为了盘问赃款
的下落，警长只好请麦克来当翻译。经过长时间疲劳轰炸式的拷问，抢匪始终不肯说出赃款到底藏在哪里。警长被惹怒了，他咆哮地叫麦克告诉抢匪：“再不说，把他毙了！
麦克原原本本地把警长的最后通牒翻译给了抢匪，抢匪有些害怕了，他语无伦次地说：“我把钱放在了镇中央的枯井里，你求警长饶我一命。
麦克转过头来，表情严肃地对警长说：“警长，这小子有种，他宁死不屈，他叫你毙了他吧。
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愿意授权给员工，有助于管理者从事务性工作中抽身出来，不过，并不是什么权都能授的，权力的可授和不可授之间还应该有个清晰的界限，如果把不可授之权授予员工，很可能会对组织或管理者本人产生不利影响。
美国总统亚伯拉罕·林肯曾说：“你可以在某些时候给所有人授权，在所有时候给某些人授权，但是你不能在所有的时候给所有人授权。
高度集权固然无助于管理者用人所长，但是过度放权，也可能使管理者渐渐失去对于组织的控制，乃至使某些权力沦为员工个人谋取私利的工具，损害了组织的利益。
关于什么权不能授，下面三个事项是管理者应该留意的：
（1）涉及人事和公司机密的工作。人事的去留与职位的升降是组织中最敏感的事情，很多关于人事的事情都需要保密。因此，关于人事的工作就不宜交给下属去执行，如果下属处理不妥，会导致公司人事关系的恶化。此外，公司的最新决策、技术动向和客户信息都属于机密事情，与此类项目有关的工作也不宜让下属参与，因为你无法完全避免下属盗取公司情报，如果下属确实盗取了公司的资料，并且把它们透露给公司的竞争对手，会对公司的运营产生非常不利的影响。
（2）与危机处理有关的工作。如何化解危机对公司的不利影响是对管理者最大的挑战。因此，管理者最好不要把危机处理的工作交给下属。再者，管理者亲自解决危机有助于稳定民心，当危机发生时，管理者应亲自坐镇，主动面对公众和媒体，这有助于避免事态进一步恶化，挽救公司岌岌可危的名声。
（3）公司高层指定管理者亲自完成的工作。公司高层希望管理者亲自完成某项工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此项工作，希望管理者的能力能得到挑战和锻炼。因此，在此种情境下，管理者就应该亲力亲为，如果将工作交给下属完成，容易产生两种后果：一是让公司高层误认为管理者对自己和自己所交代的工作不够重视，使高层对管理者产生一定误解；二是公司高层会怀疑管理者是否具备完成此项任务的能力，从而产生“管理者不能胜任这项工作
的念头。！