成就高效团队的基础：信任
三只兔子来到了一家饭馆，它们点了三份胡萝卜沙拉。当侍者把美味的食物端上来的时候，兔子们发现它们都没有带钱。
最大的兔子说：“我是你们的老大，取钱的事不应该是我做的。”
稍微小一点的兔子说：“我认为派小兔子去取钱最合适！”
最小的兔子说：“我可以回去取钱，但是你们谁也不能动我的胡萝卜沙拉！”其他的两只兔子连声保证，绝对不碰它的沙拉。于是，小兔子走了。
小兔子走后，大兔子和中兔子很快就把自己的那份沙拉吃完了。它们等了很长的时间，小兔子一直没有回来。于是大、中兔子商量：“我们还是把小兔子的那份也吃了吧。”
正当它们准备开吃时，小兔子从隔壁跳了出来：“哼！如果你们敢动我的沙拉，我就不回去取钱！”
团队合作的基础是信任，如果团队成员之间失去了信任，尤其当成员彼此之间存在着较强的利益关联时，有效的团队合作只是一句空谈。
信任，即对个人或事件的诚实、长处、能力和担保等发自内心的信赖。
信任具有三个特征：第一，信任者承担着一定的风险，信任者要承受被信任者失信的损失；第二，被信任者的行为不在信任者的控制之内；第三，如果某一方违约，将会获取短期的利益。
在团队合作中，团队成员彼此之间的关系和信任程度，是影响工作绩效的一个关键因素。信任虽然是一种是心理契约，但如果团队成员彼此之间缺失了信任，团队合作的实现便失去了秩序保障。
信任的建立需要时间的积累，一个成员能否获得他人的信任往往取决于其过往的行为，如果他过去总是信守承诺、言出必行，具有较高的人格指标，便容易在团队中获得信任。
因此，团队成员之间实现充分的信任并不是一蹴而就的事情。除了时间的因素外，沟通存在着障碍、信息出现隔膜也会使信任名存实亡。对如何在团队里建立信任，有如下四个参考意见：
（1）团队已具备了坦率解决问题的环境，大家开诚布公地沟通见解，哪怕沟通会给自己带来麻烦；
（2）团队成员乐于分享各自的信息。成员勇于向其他成员说出自己的想法，尤其是自己不赞成的想法（保留自己的观点和想法是产生不信任感的源头）；
（3）团队成员能够诚实地遵从内心的想法说“不”，没有原则地唯唯诺诺，是产生不信任感的导
火索；
（4）团队里的每个成员都信守承诺，如果某个成员确实无法保证承诺的实现，应及时告知其他成员。
多头领导，会破坏团队的运行秩序
飞驰的列车上，两位贵妇人争论不休。
“把窗打开，我会冻死的。”一位贵妇人说。
“把窗关上，我会闷死的。”另一位贵妇人说。
列车服务员不知道怎么办才好，他向旁边的一位将军求助：“您认为应该怎么办？如果这是一个军事问题。”
将军从容不迫地回答：“遇上这种问题，我们通常采取各个击破的方法：先打开窗，冻死一个；然后关上窗，闷死一个。这样就什么问题也没有了。”
如果团队中出现了不同的意见，尤其各种意见差异较大时，常常会使其他的成员无所适从。
手表定律，又称“两只手表定律”或“矛盾选择定律”，内容为：一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法知道准确时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的判断。
在团队中，如果成员的职能角色均衡的话，同时又有多个成员喜欢统驭全体成员的意志，便会出现与手表定律内容相符的现象。比如，在提出关于某个问题的解决方案时，几个成员提出了若干方案，不同方案的提出者又不能很好地说服对方，便会导致团队的工作停滞不前，其他的成员不知道该何去何从。
为了避免多头领导对团队工作进程的影响，管理者在成立一个项目合作小组时，除了要安排成员的具体职能外，还应该委派某个成员担任领导的角色，允许其对团队工作进行决策，要求其他的成员服从领导人的命令。在委派领导人时，管理者审慎地选择合适的人选，如果管理者所指派的领导人无法服众，也依然会发生手表定律所阐述的现象。
领导人的选择至少应该参考如下三个标准：
（1）与其他团队成员相比，他的职能角色较为重要；
（2）善于平衡各种人际关系；
（3）在整个项目小组成员中具有较高的威信，能够很好地说服其他成员。
如果责任不明确，就一定会有人偷懒
董事长问新来的总经理：“每次开会的时候大家都心不在焉，有什么办法改变这种局面？”
总经理：“这好办，不让秘书参加会议，开完会后再宣布此次会议由谁做记录。”
置身于团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于组织成员被要求承担什么样的责任。
1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户又亮起了灯，凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手再次突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。
旁观者效应又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果所有的人都只是倚窗相望，导致朱诺比白死于凶犯手中。换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，从而对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。
责任分散效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着“我不做，有人做”的心理。他们只想成为团队中的“免费乘车者”，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。
若不能彼此合作，人多未必力量大
一个差役绰号“飞毛腿”，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给了他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他：“你为什
么不骑上快马呢？”他一边跑着一边说：“六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？”
团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理的分工与协作，才能发挥出团队效应。
团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现现实的目标。不过，团队合作并非遵照人员“多多益善”的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应，人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与合作是团队实现“1+1>2”组织效能的关键前提。
遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D·史提尔提出了史提尔定律：“合作是一切团体繁荣的根本。”
合作首先能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献各自的力量以互补的方式实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的成员是团队核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的成员性格外向，他们负责外联工作；有的成员善于执行，默默地完成分内的工作；有的成员虽不注重细节，但他们思想活跃，为团队带来新的创意和理念。
GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点，就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，管理者要区别对待每一个成员，通过精心设计任务的指标，使每一个成员的个性特长都能够得到完全的发挥。
团队合作强调性格与能力互补，如果团队成员都是强兵良将，反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。
2004年6月，在NBA总决赛中，湖人队挑战底特律活塞队，在开战前，舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容，科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的“超人团队”，几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的，而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，比赛的结果出人意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1∶4
的总比分败给活塞队。原来，科比与奥尼尔相互敌对，他们都认为自己才是球队的领袖，在场地上各自为政，全然没有配合；另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总
冠军戒指而来，他们根本就不能融入整个团队，无法发挥自己全部的才能。
精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。
优化工作流程，能发挥团队的力量
杰瑞和汤姆开着车经过市区，他们在马路上停了下来。杰瑞先从车上下来，在路边挖了一坑，然后回到车内，接着汤姆从车里出来，用铁锹又把坑填平了。汤姆回到车内后，他们开着车在马路边上又前行了一段，杰瑞又从车上下来，在路边挖了一个坑，汤姆继续把坑填平。就这样，他们忙碌了一个上午。
有一个路人看到杰瑞和汤姆的工作感到很奇怪，他不禁问道：“你们在做什么？”杰瑞回答说：“我们正在种树啊，可是今天负责栽树的那个人没有来！”
要使团队工作保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，否则，不仅影响了工作效率，还会导致团队工作的无效化。
蚂蚁世界的运行模式一直受人类学与社会学的学者所关注，他们发现蚂蚁在工作中很讲究流程，它们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，两只蚂蚁在外面发现食物后，它们会分别按两条线路回到巢穴，它们一边走一边释放出蚂蚁族类自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁所释放的激素气味更重，这样其他的蚂蚁便会走最近的路线去搬运食物。
上述现象便是“蚁群效应”。蚂蚁有严格的分工和由此形成的组织框架，但它们的分工和组织框架在具体的工作情景中具有很大的弹性，观察蚂蚁常会发现这样的情况：一只蚂蚁正在把食物运往巢穴，当它遇到下一只蚂蚁时，会把食物交给他，自己再回头寻找新的食物；同样，一只正外出的蚂蚁遇到上游的蚂蚁时，也会把食物接过来，返回巢穴，直到遇到下游的蚂蚁。蚂蚁们在哪一个位置接手并不一定，唯一固定的是起始地和目的地。蚂蚁们在工作场合的自我组织能力很强，它们几乎不需要任何监督就可以形成一个很好的团队，有条不紊的保证蚁群的日常运行。
由此可见，蚁群效应有三个最重要的特征：
（1）弹性。它们能够根据环境变化迅速进行调整，并不总是依赖既有的组织分工和组织框架。
（2）强韧。即使蚁群的单个个体力量比较弱小，或是无法发挥自己的作用，也不会
影响整体的运作效率。
（3）自组织。蚁群不需要太多的自上而下的控制或管理，它们通过自己管理自己的方式完成工作。
蚁群效应对企业的组织结构和团队合作有很大的借鉴意义，一家大型零售连锁店便将蚁群效应运用在了物流仓储中心的工作流程中。在以前的工作模式中，仓储中心用区域方式验货，如果上一手没有完成工作，下一手只能徒然等着，由于每个人的工作速度不同，而仓储中心商品品种众多，所以这种工作模式导致总是有人在等着别人完成工作后才便于接手。
连锁店运用了蚁群模式后，工作方式变成：一个人不断地捡出商品，直到下游来接手后再去接手上游的工作。而且为了提高工作链的整体效率，连锁店把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游。结果，运用蚂蚁模式后，连锁店的生产效率提高了30%。
当团队取得成就时，要及时庆功
犹太教规定，信徒在安息日什么事情也不能做，甚至按电梯按钮的举动也被视为违反教规。可是一位长老很爱打高尔夫球，在某个安息日他实在是手痒难耐，便决定偷偷地去球场打九个洞。
长老偷偷摸摸地来到了球场，场地上一个人也没有，他不禁暗暗高兴，幸好没有人会知道他偷偷来球场。天使发现长老不守教义，便去向上帝告状，上帝说他一定要好好惩罚这位长老。
长老打完了前四个洞，他的成绩空前的好，几乎洞洞是标准杆进洞，长老心里乐开了花。天使觉得这很不公平，便再次去找上帝，上帝说知道了。直到打完九个洞，长老又几乎是洞洞标准杆进，他认为应该乘胜追击，便决定再打九个洞。天使不解地问：“难道您就这样惩罚他吗？”上帝只是笑了笑。
打完十八个洞，几乎全是标准杆进洞，长老简直乐死了，他喜滋滋地收拾球具回家了。天使很生气地问上帝：“这就是你所说的惩罚吗？”上帝笑笑说：“你想想，他能去和谁说？”
取得成就，却无法与人分享快乐，这对于当事人而言，无异于虽身穿锦衣，却不得不栖身于暗室。
很多人都有这样的经历，当自己取得了某个成就时，总是迫不及待地想把获得成就的快乐分享给亲人、朋友以及关心自己的人，在分享的过程中，快乐从个人波及更多的人，个人所感受到的快乐也更加浓郁。尤其当这种快乐传达给自己的父母、长辈和领导时，个人对于快乐的感觉将更加强烈。成就是个人得到认可的最直接证明，他们往往不只在乎自我认知，更
在乎自己所敬重的人如何看待自己，因此他们乐于分享成就所带来的快乐。
个人如此，团队亦然。一个团队经过长时间的艰苦工作后，他们的工作成果得到了客户的高度认可，他们也愿意把这种快乐分享给管理者，希望管理者能为他们的成就而高兴。因此，管理者就不应该忽略庆功的重要性，至少不应该对团队的工作成果表现得若无其事。如果管理者对于团队的成就没有任何表示，团队成员便会认为，在管理者的意识里，他们的工作成果不过如此，根本就不值得说些什么。当然，这种态度只会打击团队成员的工作积极性，降低他们继续奋斗的热情，甚至认为组织是否值得他们如此拼搏。
管理者为团队所取得的成就庆功，不在于形式的宏大，并不要求管理者为此投以重金，如果管理者能组织团队成员进行一次集体旅游或者进行一次丰盛的团队聚餐，当然那是再好不过了。但庆功并不只局限于这种形式，庆功的目的是为了显示管理者分享成功的快乐之情，表达管理者对于团队的鼓励和认可。因此，一些低成本的方式也能取得不错的激励效果，比如，在员工会议上对团队成员的工作提出表扬，管理者真诚地对所有团队成员表示祝贺等。
在团队中，每个人都有从众倾向
一个石油大亨向天堂走去，当他到达天堂门口的时候，圣·彼得对他说：“虽然你有资格住进来，但是为石油大亨们保留的大院已经满员了，已经没有地方让你住进去了。”
石油大亨想了一会儿，他请求圣·彼得让自己对大院的居住者说一句话，圣·彼得答应了。这位石油大亨在天堂的门口张开嘴大声喊道：“在地狱里发现石油了！”大院内的石油大亨们听到这个消息后蜂拥而出，争着向地狱奔去。
圣·彼得看到这一幕非常惊讶，同时也很佩服这位石油大亨的智商，随之请大亨进入大院。然而，大亨并没有进去，他迟疑了一下，说：“不，我应该跟着那些人，也许地狱里真有石油呢！”说完，他便向着地狱的方向飞奔而去。
谣言本来应该止于智者，但是三人成虎，当众人都相信某个谣言为事实的时候，所谓的智者也会放弃自己的理性，选择和众人一样的想法与举动。
1952年，美国心理学家所罗门·阿希设计了一个实验，他请大学生们做自己实验的被测对象，并告诉他们这个实验的目的是为了研究人的视觉状况。当某个参加实验的大学生走进实验室的时候，阿希已事先安排了5个人坐在那里，但被试者并不知道这5个人已事先与阿
希串通好。阿希在实验中拿出了一张画有一条竖线的卡片，让大家比较这条线与另一张卡片上的3条线段中的哪一条等长，判断共进行18次。事实上这些线段的长短差异很明显，正常人很容易做出判断。但是经过两次正常判断后，5个假试者异口同声说出了一个错误答案，很多的真正测试对象都迷惑了。实验结果表明，平均有33％的人的判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断；而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。这种现象便是“从众效应”，是指个体受到群体的影响的时候，很容易怀疑并改变自己的观点、判断和行为，而选择与大多数人一样的观点和举动，以便和他人保持一致。
为了避免在团体中被孤立，以及尽可能减少决策风险，每个人都有不同程度的从众倾向，倾向于与团队中大多数人的想法和态度一致。一般而言，某一种想法和行为拥有越多的选民，原本的非选民也越容易加入庞大的选民阵营，拥护大多数人的意志。除了减少决策风险外，压力也是产生从众行为的关键因素，在一个团体中，如果某一个人做出了与众不同的行为，便会被视为团队的背叛者，甚至受到来自其他成员的严厉惩罚。美国霍桑工厂的实验就深刻说明这一点：工人们为自己每天的工作量制定了严格的标准，完成既定的工作量后，他们便会松弛下来。因为如果他们中的某一个努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者使管理者制定出更高的生产定额来。于是每一个工人都根据其他人的工作表现制定自己的工作量，既不会太高也不会太低，而使自己处于中庸的水平。
在公司内部，从众效应间接促成了非正式组织的兴起。非正式组织是“正式组织”的对称面，它的形成多以感情、喜好等情绪为基础，是人们在共同的工作过程中自然形成的松散的、没有正式规定的群体，如公司内部由同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式组织是公司内部不可避免的情感产物，它的出现对于公司内部的合作与效能的提高到底是有利还是有弊，关键在于管理者如何通过与非正式组织的合作来趋利避害。
一般而言，非正式组织中都会有一个民选的领袖人物，他们在团队中享有很高的威望和影响力，有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。“擒贼先擒王”，管理者首先应谋求与这些领袖人物的合作，对他们给予一定的重视，与他们保持积极的沟通。如果某个非正式组织领袖或成员抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，甚至损
害组织和组织内其他成员的利益，管理者便不要姑息养奸，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样做的目的，不仅是为组织除去隐患，还可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢再铤而走险。
此外，管理者还应积极开辟正式沟通渠道，因为由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当面对危机时，管理者首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，以便把非正式沟通给企业所带来的损失减小到最低程度。
勾心斗角的竞争，会损害团队的利益
三只老鼠一起去偷油喝，它们到了油缸边一看，缸底只剩下一点点油了，缸身这么高，它们根本就喝不到油。于是它们想出了一个办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不能有、也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都争相跳到油缸里抢油吃。结果它们纷纷跌落在油缸里，怎么也出不来了。
合作与竞争关系共存于组织，竞争的存在，也常常导致组织人员为了追逐私利而放弃组织目标。
把一只螃蟹放到不深的水池里，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来。但如果同时放入好几只螃蟹，它们便会叠罗汉，一个趴在池底，一个在它的上边，底下的螃蟹不愿意成为居于最下边的那个，便开始拼命拉上面螃蟹的腿，结果哪只螃蟹也出不去——这种为了私利而相互倾轧的现象便是“螃蟹效应”。
内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因，螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治，员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利，彼此为了各自的利益而明争暗斗，甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人私利的最大化。
企业发生螃蟹效应的原因有四种：
（1）企业内存在着一些道德小人，他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异，对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压，甚至使用一些背后伤人的伎俩；