有小缺点的主管，在下属眼里更有魅力
一位游客来到了一个市镇，镇上一家商店橱窗上的广告不仅写错了字母，而且语法不通。游客走进了这家商店，问老板：“您橱窗上的广告的字母是错的，而且还语法不通，难道一直没有人告诉您吗？”
“不瞒您说，其实我是故意的。这样写，人们都认为我是个笨蛋，都来我这里买东西，以为能趁机捞点便宜。多亏这个广告啊，它为我带来了源源不断的生意。”老板得意地告诉游客。
从自我的角度出发，当然是越完美越好，然而对于旁人而言，他们更喜欢完美中带一点瑕疵的人。所以，在某些的时候，大智若愚不失为一个交际良策。
在管理者的意识里，往往奉行这样一个法则：绝对的完美才能够在下属面前建立绝对的权威，才能够保障绝对的服从。然而，“出丑效应”却颠覆了这一逻辑常识。出丑效应认为，才能平庸的人固然不会受到他人的倾慕，但是全然没有缺点的人也未必讨人喜欢，最能够赢取他人喜欢的往往是精明而又带点小缺点的人。
一位心理学教授曾做了一个关于管理者魅力的实验，他给被测试的对象播放了四段情节类似的访谈录像：出现在第一段录像里的是一个非常优秀的成功人士，他成就辉煌，面对主持人的采访，态度非常自然，谈吐不凡，没有一点羞涩的表情；第二段录像的被访者同样是一个非常优秀的成功人士，但是他在接受采访的时候表现得很羞涩，甚至紧张地把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了；第三段录像的被访者是一个非常普通的人，在接受采访的过程中，他虽然不紧张，但表现得很不出彩；第四段录像的被访者也很普通，面对采访很紧张，像第二位被访者一样，碰倒了咖啡杯，淋湿了主持人的裤子。看完四段录像后，教授让被测试对象从四位被访者中选出他们最喜欢的一位和最不喜欢的一位。
测试结果显示，第四段录像的被访者被公认为最不被测试者喜欢的，而第二段录像中打翻了咖啡杯的成功人士赢得了95%测试者的喜欢。这便是“出丑效应”对于管理者的魅力的正面放大。对于那些比较成功的人而言，一些微小的失误不仅不会影响人们对他的好感，相反还会提升他们的真诚感与可信任度。如果一个人表现得过于完美，几乎难以从他身上寻到一个缺点，人们就会觉得他不够真实，毕竟缺点是人性的衍生品，看似十全十美的人反而降低了他在别人心目中的可信度。
出丑效应是一种对于人性的回归，人们往往
更偏好那些成就突出又很真诚的、值得信任的人。员工也是如此，真诚可信的领导更能使下属产生情感共鸣，增进彼此之间的亲近度。因此，对于管理者而言，事事苛求完美虽然是优良的素质诉求，但在一些无伤大雅的小事上，适当地表现出一些小失误，反而会增加员工的好感度，有利于团队的和谐与沟通。
没有不好的组织，只有不好的领导
总经理对公关总监说：“你听着，现在有人试图收购我们公司，我要你想尽办法抬高我们股票的价格，让他们买不起！”
第二天，公司股票的价格上涨了5个点；第三天，又上涨了5个点。总经理非常高兴，他把公关经理叫来：“你是如何抬高股价的？”
“我向外界放了一个假消息。”
“什么假消息？”
“我说你快要辞职了。”
当管理者抱怨自己所领导的部门人心涣散、效率不高时，不妨反思一下，是否自己的管理方式尚有待提高，因为管理者的功用之一便是如何成就一个高效的部门。
一个国家的兴衰成败全在于国君的雄心和胆识；一个企业能否实现高效运行、获得不俗的组织绩效，取决于管理者的管理能力与个人魅力。美国军事家克里奇将这种决定关系归纳为克里奇定理：“没有不好的组织，只有不好的领导。”
2001年，面对突如其来的“9·11”恐怖袭击，纽约前市长鲁道夫·朱利安尼表现出了超人的处变不惊态度和悲天悯人情怀，公众视其为英雄人物。同年，鲁道夫·朱利安尼因在“9·11”事件中的指挥表现而获得了“美国市长”的称号。很多人都认为是“9·11”成就了朱利安尼，但其实他的领导才能在很早就已经表现出来了。他在上任之初曾花费一年多的时间学习一些关于危机管理的功课，如生化武器或炸弹攻击等。因此，“9·11”事件虽然发生得出乎意料，但朱利安尼以迅速的反应能力应对了这场袭击，使纽约市民尽快走出了恐怖事件的阴霾。
试想，如果此时在任的是一位对危机管理缺乏了解、缺乏危机意识的市长，很可能遭到恐怖袭击后的纽约会是另一番景象，也许所采取的应对措施远没有现实中那么及时、有效。领导驾驭组织的过程，犹如左右着一盘棋局的走势，组织文化如何塑造、员工心意向背完全取决于领导者的管理风格。领导者最大的价值便反映在对于组织的重塑上，企业界常常发生的换帅风波大多是因为好的将领能够带领一个组织认清自己的使命，激发组织成员的斗志，
彻底改善组织的风貌，成为不俗战绩的实现者。
领导者如果发现应用自己目前的管理方式无法使组织进入理想的发展轨道，或许这意味着故有的领导风格应该进行变革了。此时，领导者应调整自己的领导风格来适应组织成员的文化背景。
当领导在问题现场时，下属会信心倍增
在一个交通繁忙的十字路口，一位女士的车子出了点故障，无法发动，她很着急，不知道该怎么办。
这位女士车子的后面还停了一辆车，那辆车上的司机见前车始终不动，便按捺不住脾气，一个劲儿地猛按喇叭。在喇叭的催促下，女士更加焦急，不论她怎么努力，车子只是停在原地不动。喇叭声依然“滴……滴……”地响着。就在此时，女士从车里走出来，向着后面的车子走去。
路人都以为一场街头骂战就要开始上演，然而女士轻轻地敲了敲后面车子的车窗：“先生，可不可以麻烦你到前面帮我发动车子，我在后面负责按喇叭……”
一味地抱怨指责，不如告诉她到底车子该如何发动，对于因为问题无法解决所产生的紧迫心理，相较于旁观者，问题的当事人更加深有体会。
威尔逊法则的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在现场负责解决困难时，他们会因此而信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时如果管理者与能力不足的员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们更有效地解决问题，将会极大地增强员工解决问题的信心。
世界上很多知名企业的领导者都力所能及地支持员工的工作，使自己成为员工克服困难的坚强后盾。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克在办公的时候，总是喜欢到分公司各个部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。曾有一段时间，麦当劳面临着严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理总是习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，于是他把所有经理的椅子靠背锯掉。最初，很多人对于克罗克的疯狂举动难以理解，但随着经理们纷纷走出办公室，深入员工中间，帮助员工们现场解决问题，大家开始渐渐明白了克罗克的苦心：克罗克希望通过“走动管理”的方式使经理与员工共同解决遇到的问题。新的管理方式实行一段时间后使公司最后扭亏为盈。
通用电气公司的韦尔奇对于下属所遇到的问题也不吝指导，竭尽全力为员工开展工作提供资源保障
。CNBC电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目，2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她告诉韦尔奇：著名节目主持人多布斯又回到了CNN电视台，主持《货币之线》节目，由于《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，这会严重威胁《商务中心》的收视率。为此，她希望韦尔奇能发来一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道后，亲自来到苏·埃雷拉的工作室，在接下来的一个星期里，他与她的15人团队并肩作战，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十种应对方案。通过韦尔奇身体力行的协助，在星期一节目播出的时候，《商务中心》与《货币之线》打了个平手，而到星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC团队成员增强了战胜对手的决心，没有在收视率之战中败下阵来。
作为组织的领导者，其任务之一便是去弥补员工或工作环境的欠缺之处。管理的有效性也往往取决于管理者弥补不足的能力。不过，提供支持是一个相互的过程，管理者在指导员工时，首先需要积极倾听，然后提出自己的反馈意见，争取让员工的个人能力得到最大化的发挥。
领导能力强、权力大，会吸引下属追随
一只兔子在山洞前煞有介事地忙忙碌碌，一只狼经过此地，问：“兔子啊，你在干什么？”兔子抬起头说：“写文章。”狼接着询问：“什么题目？”兔子说：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼听后哈哈大笑，他认为兔子太异想天开了，于是兔子把狼领进了洞里。
过了一会儿，兔子走出了山洞，继续写文章。
一只野猪走了过来，问：“兔子，你在写什么啊？”兔子一本正经地说：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪认为这简直是天方夜谭，于是野猪也被兔子领进了洞里。
最后，在山洞里，一只狮子坐在一堆白骨间，一边打着嗝一边读着兔子交给它的文章——《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。
强将手下无弱兵，卓越的领导往往能够培训出精兵强将，进而打造出一支战斗力强的合作团队。
美国管理学家D·布罗克指出：“跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。”激励员工的过程近似于发掘员工潜力、增长员工职场经验的过程，从这个层面来说，管理者还间接地发挥着“师者”的作用，管理者个人工作能力的大小决
定了其下属在职位上的发挥。如果一个管理者自我管理意识很强，勇于承担责任，把工作视为人生的追求，开辟一切途径去解决工作中遇到的问题，这说明他对自己的工作态度和工作能力具有较高的要求，易于在员工培训方面表现出同样的性格素质，即以高标准要求和指导员工的工作。由此来看，管理者工作能力的大小直接决定了下属的进取心与工作中的表现。
遵照这种逻辑理念，一个管理者如果想实现对于组织的驾驭，成为优秀员工的核心人物，首先，要注重自我的学习与发展，时时进行自我激励和鞭策，在困难任务面前，做到“一马当先，身先士卒”。唐太宗曾说：“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”试想一个管理者要求员工为了追赶工作进度而周末加班，自己却与家人一起享受着假期，又怎能使员工富有工作热情呢？
多给新人表现机会，安慰其怀才不遇的心
一头小狮子被运到了一个动物园里，它很兴奋，因为终于有很多游客能够见识他林中之王的威力了。小狮子的隔壁是一头病怏怏的老狮子，它一上午只是死气沉沉地趴在地上睡觉。小狮子认为它的尊容实在有损狮子的王威，不禁自言自语道：“它哪配得上‘狮子’的称号啊，简直就是一只病猫。”
小狮子觉得自己有义务展示狮子的威风，于是便不停地向游人咆哮着，似乎想冲破笼子的禁限。
终于到了中午吃饭的时间，饲养员带来了两头狮子的午餐。他将一大块肉扔进老狮子的笼子里，扔给小狮子的只是一些坚果和香蕉。
小狮子很愤懑，生气地对老狮子抱怨：“为什么我会受到这么不公平的待遇？我的表现才像头真正的狮子，而你除了睡觉什么也没干！”
老狮子缓缓地睁开了眼睛，慢悠悠地对他说：“你是新来的，还不了解这里的情况。这个动物园很小，他们养不起两头狮子，所以在动物园的名册上，你还只是一只猴子。”
你自认为自己是狮子，这个世界上的其他人并不一定也同样认为你是狮子，是否能从猴子渐变为真正的狮子，依靠的是自甘忍受和艰苦的努力。
20世纪70年代，一批年轻人从事计算机编程的工作。对于这些行业的先行者，当时很多人还不理解他们的工作，对他们持怀疑和轻视态度。于是，这些郁闷的年轻人便自嘲自己“像蘑菇一样生活”，暗指自己像蘑菇一样，虽然很需要养料和水分，但为了避免阳光的直接照射，只能隐蔽在阴暗的角落里发育成长，养料也多是
来自人和动物的排泄物，这些排泄物虽然是不洁净的东西，但又是他们生长所必需的。后来，关于蘑菇的比喻便被引申为“蘑菇管理定律”，指的是组织和组织中固有的成员对新进入者的一种心态，这些新人常常被安排在不受重视的部门，终日所做的只是一些打杂和跑腿的工作，动不动还会无端地受到他人的批评和指责，根本得不到必要的指导和提携，只能在组织中自生自灭。
对于大多数加入组织的新进人员而言，“蘑菇管理定律”是他们对于新工作最深的感悟，他们得不到重视与尊重，被随意驱使，尽管他们的学历与潜力或许比组织中的老成员更有优势，但他们需要为那些老成员买咖啡、打扫卫生，他们也鲜有在公司中表现的机会，所做的工作与初入公司时的梦想相差甚远，甚至感到自己的未来就要湮没在这种琐碎的、没有成就感的工作中。
由于聘用新人往往意味着风险，除了那些空降到公司的高端人才外，大多数的新员工都会经历一段类似“蘑菇”的阴暗时期，如果他们是真正符合组织要求的人才，便会渐渐地从阴暗的角落被迁到有阳光的地方，被组织委以重任，在组织中获得发展的机遇。其实，对于新员工而言，最初的“蘑菇时期”更像是一段羽化的过程，在这个阶段，新员工日渐了解公司的企业文化，熟悉公司内部的人际交往，明晰不同部门之间的分工与合作，为以后在组织中的发展打下坚实的基础。
虽然蘑菇管理定律是组织运行的一条潜规则，但很多职场新人都难以忍受类似蘑菇的职场磨合期，自恃拥有本科或研究生的学历，不愿意放下身段去做一些不起眼的小事情，即使做这些小事情时，也心怀愤懑，甚至不惜挑衅组织和组织中的人员，最终以“怀才不遇”的心态离开组织。然而，蘑菇管理定律作为成员在组织中发展普遍的规律，初入职场的新人应该明白，这是职场发展的必经阶段，在这个过程中，注重学习他人所长，逐渐累积工作经验，才是缩短“蘑菇期”的有效途径。
对于管理者而言，为了避免人才流失，则应该对新人提供必要的心理指导和技能培训，留意他们的工作表现，鼓励他们挑战自认为能够胜任的工作，尽量缩短人力资本转化为组织人力资源的时间。
人才放在合适的位置，才会发挥其最大潜能
一个男青年被征入伍，当部队的眼科医生给他做视力检查的时候，他告诉医生“自己已经近视很多年了”。
医生仔细做完检查后，对青年说：“你说得不错，你的近视很严重。”
医生诊断后，青年很高兴，他得意地说：“那么，我可以免服兵役了吧？”
医生摇了摇头说：“不……我认为你参加肉搏战还是没有问题的，所以就给你报上去了。”
这个医生真是个“量才使用”的高手啊！禀赋的差异注定了每个人都有自己的舞台，只有把人才放到他真正适合的舞台上，才会发挥人才的最大潜能。
英国管理学家德尼摩认为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这便是德尼摩定律。德尼摩定律启示管理者在进行职务设计和职权划分的时候，一定要遵循员工的能力、喜好及气质特点，尽量使工作与员工的能力与性格特点实现最佳匹配。如果一个员工拥有较高的成就欲，管理者就把一些具有一定风险和难度的工作任务单独分派给他们；如果一个员工依附感较强，则让其参与某个团体中共同工作。对于能发挥自己能力的工作，员工易获得成就感，对工作产生更大的好感，工作便成了他们心之所向的事情。
一般而言，一个员工认为值得做的工作，往往参考三条标准：一是符合自己的价值观；二是适合自己的个性与气质；三是能在工作中看到成功的期望。
一个企业的成功，往往是人才战略的成功，能够把独当一面的人才集合到企业的各个部门。成功企业的第一步往往是知人，进而是善任，即对人才的能力禀赋进行了足够的侦察后，将其安排在最适合发挥其才能的位置上，使人才最大化地转化为企业的资源和绩效。
汽车大王亨利·福特被尊称为“为世界装上轮子”的人，他的成功有目共睹。“T型车”的首创成就了福特，也成就了一个伟大的企业家。在重振福特公司的过程中，亨利·福特的“唯才是举”对于T型车的“一炮而红”发挥了重要作用。
佩尔蒂埃是一名广告设计师，他深谙产品营销之道，雄心勃勃地希望在此方面有所建树，福特便让他全权负责T型车的营销策划，经过一系列方案的推敲与尝试，取得了非常好的营销战绩。
库兹恩斯负责福特汽车的推销工作，他在汽车经营方面有着很强的实战经验，但是库兹恩斯虚荣、自私、性格暴躁，导致他一直没有得到重用。但是，福特秉承“不拘一格用人才”的理念，对他委以重任，结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，成功地在各地陆续不断地建立了经销点。
德国人埃姆技艺精湛、善于调兵遣将，然而却因长期没有得到赏识而自觉“怀才不遇”。福特发现了他的能力和抱负后，对他
委以重任，甚至对他充分放权，让他自己决定用人策略，从而使很多的能人聚集到了埃姆身边，在公司各个领域做出了卓绝的贡献。例如，埃姆发明了最新式的自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，世界上其他的机床公司只能望其项背，这一机床的发明在汽车工业革命发展史上具有重大意义。其麾下的摩根那在公司担任采购员，他只要到同业竞争对手的供应场上看一遍，就可以把最新的设备一窥究竟，回来向埃姆描述一番后，仿制或加以改进的新机器很快便能面市了。
依靠这些精兵强将的努力，福特公司全面革新，1925年，公司破记录地达到了每10秒钟生产一辆汽车的产能，所建立的竞争优势让同时代的汽车公司望尘莫及。
宽容的管理者，容易带出有创造力的团队
三个将军围在一起突起争端，最后，比起谁的部下最有胆量。
将军甲下令：“二兵，爬上那个旗杆，把旗子取下来！”
将军甲的部下完成任务。
将军乙下令：“二兵，全副武装爬上旗杆把旗子挂回去！”
将军乙的部下也完成了任务。
将军丙下令：“二兵，全副武装爬上旗杆跳一支舞！”
将军丙的部下望了望旗杆：“将军，你疯了吗？！”
将军丙说：“这才叫胆量！”
所谓的“胆量”并不是对上级的绝对服从，而是当上级提出不合理要求时，下属能够挺身而出地说一个“不”字。当然，胆量存在的前提是：即使下属的观点、态度及行为冒犯了上级的权威，上级仍然可以超然自处。
唯我独尊是很多管理者的通病，他们不允许自己的观点受到质疑，他们通过下属的唯唯诺诺来建立自己的权威，权势迷醉了他们的信念，使他们难以容忍有异见的下属。法国社会心理学家托利得指出：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。”这便是管理学中的托利得定理，定理中所反映的观点其实是对宽容的推崇。管理者面对形形色色的下属，其中不乏能力很强但具备一些小缺点的人，如果管理者无法容忍下属的小缺点，对于员工的某个缺点横加指责，便无法用其所长。
《宋史》记载：有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，君臣相谈甚欢，聊着聊着，两位大臣喝醉了，他们在皇帝面前相互比较起功劳来，因为谁都难以说服对方，最后竟
斗起嘴来，全然忘了应有的君臣之礼。侍卫觉得这两个臣子实在太过放肆，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗非但没有这么做，反而派人把两位烂醉的大臣送回了家。第二天，酒醉的两位大臣睡醒后，对于前一天的失态之举惶恐万分，他们连忙进宫请罪，看着他们战战兢兢的样子，宋太宗只是淡淡地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
管理者对于不符合自己价值观的想法和行为持有包容的心态，体现了管理者的品质涵养，传达了古人“以德治国”的管理理念，对于那些不拘于传统、性格特立独行的员工，宽容的管理者更易于与他们和谐相处，而这些员工往往是创新型人才，对公司的发展发挥着重要作用。
警惕刻板效应，它会加重用人的误差
汤姆和亨利正在酒吧喝酒，约翰进来问酒保：“那不是汤姆和亨利吗？”
酒保说：“是啊，就是他们。”
于是约翰向汤姆和亨利走去，热情地跟他们打招呼：“嗨！你们最近在忙些什么？”
汤姆说：“我们在计划第三次世界大战。”
约翰问：“真的？那会发生什么事？”
汤姆说：“我们会杀一千万个阿富汗人和一个修脚踏车的。”
约翰惊呼：“为什么要杀一个修脚踏车的？”
汤姆转身对亨利说：“看吧！我就说没人会担心那一千万个阿富汗人嘛！”
阿富汗作为近年来战争的频发地，与战争相关似乎是顺理成章的事情，约翰对此已形成刻板的认识，结果只将关注点放在了修脚踏车的人身上。
刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。即还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价。如果受到了刻板效应的影响，管理者将很难对某些员工做出公允的评价，进而在进行职务设计的时候，将不适宜的人才安排在了不恰当的职位上，某些适宜的人才却得不到施展的机会。
比如，某一位员工平时不善言谈，他很想调换职位从事销售类的工作，但在他领导的思维逻辑中，销售工作需要较高的口才素养，他认为不善言谈的人难以胜任销售工作，于是便否决了此位员工的请示。后来，此位员工离开了公司，选择了到其他的公司从事销售工作，结果他做得如鱼得水。原来，此位员工有着很强的洞察力，懂得细节沟通的技巧，常常可以通过不多的交谈促成