招聘时，不要只看应聘者的知识和技能
玛丽家有一只冠军狗，这只狗到处找别的狗打架。它无往不胜，颇为洋洋自得，因此冠军狗总是很嚣张地向居住区里新来的狗挑衅。一天，玛丽牵着冠军狗在公园里散步，偶遇了贝蒂，贝蒂牵着一只体型庞大的狗。由于从未见过这只狗，冠军狗不停地吠叫，挑衅之心毕露无遗。玛丽想：贝蒂总是处处跟我比较，如果我的冠军狗把贝蒂的狗打败，那一定很威风！
于是，玛丽对贝蒂说：“不如让这两只狗比赛一下怎么样？”
贝蒂迟疑了一下：“这样有些不妥吧！”
玛丽说：“你放心，如果我的狗真的要伤害你的狗，我会制止的。”贝蒂仍然迟疑，在贝蒂迟疑的瞬间，两只狗竟然打了起来。没多久，冠军狗就败下阵来，垂头丧气地躺在地上。
玛丽惊愕地问：“贝蒂，你家的狗是什么品种？”
贝蒂说：“在它的毛没被拔掉之前，人们都叫它狮子。”
冠军狗由于只看到狮子的外在表现，便鲁莽地向其挑衅，却不知道它挑衅的对象虽然具有狗的外貌，但在角色认知上却是一只狮子。管理者在面试招聘时，若只从知识和技能的层面考察应聘者，罔顾了应聘者的内在本质特征，就与冠军狗所犯的错误如出一辙。
美国著名心理学家麦克利兰1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，冰山以上部分包括基本知识和基本技能，是人外在的表现，比较容易了解和测量，能够通过培训的方式加以改变和提高；冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
企业在招聘人才时，常常会产生这种困惑：所招聘的人才明明在知识和技能方面都很有优势，但是在履行实际工作的过程中，却难以达到组织的要求。素质冰山模型启示管理者，在招聘时不能仅仅局限于对应聘者知识和技能的考察，还应该对应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合了解。如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
根据素质冰山模型，人的素质可以概括为以下七个层级：
（1）技能。指一个人完成某项工作或任务
所具备的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
（2）知识。指一个人对特定领域的了解，如财务知识、市场知识、行业知识等。
（3）角色定位。指一个人对职业的预期，即一个人在职场想做些什么事情，如教师、设计师、销售专员等。
（4）价值观。指一个人对事情是非、重要性、必要性等的价值取向，如合作精神、献身精神等。
（5）自我认知。指一个人对自己的认识和看法，如自信心、乐观精神等。
（6）品质。指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心等。
（7）动机。指一个人内在的、自然的、持续的想法和偏好，驱动、引导和决定着个人的行动，如成就需求、人际交往需求等。
麦克利兰的素质冰山模型，为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，有助于人员招聘工作更加科学化和有效化。
招聘时，要考查应聘者过去的具体工作行为
球迷：你怎么能让张老头去当守门员呢？
教练：张老头守了几十年的仓库大门，从来没有让一个贼进去过，他经验这么丰富，我为什么不能派他上场呢？
上面的例子似乎很有道理。但公司不同，相同的职位往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同。因此，管理者在面试应聘者时，要善于侦察应聘者过往的具体的工作行为。
招聘面试是人才甄选的一个重要环节，只有从云云的应聘者中遴选出与企业文化和职务设计最吻合的人才，才能降低管理成本，实现组织的高绩效。但是如何才能发现某个应聘者就是组织所需要的人才呢？运用STAR原则是一个行之有效的方法。
所谓的STAR原则，就是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，这种面试法能很快地挖掘出应聘者过往的工作表现和解决问题能力的大小。
运用STAR原则面试应聘者的流程如下：首先，管理者要了解应聘者以前的工作背景，掌握关于应聘者所供职公司的经营管理状况、所在行业的特点及该行业的市场前景的信息，进行背景调查（Si
tuation）；然后，管理者要询问应聘者具体的工作任务（Task）有哪些，任务的目标是什么；最后，管理者要着重了解应聘者是如何具体执行工作任务的，他采取了哪些行动（Action），以及取得了什么结果（Result）。
比如，有的应聘者在面试介绍中会自诩为“我是原来公司的销售冠军”，乍听之下，似乎这个应聘者应该能胜任所申请的销售经理的职位，但是其实“销售冠军”的说辞并不能证明应聘者是合适的人选。管理者应该继续追问：“公司为你的销售工作提供了哪些支持性资源？公司的产品怎么样？市场区域的产品需求量有多少？”然后，还要了解如下几个问题：“你进行了哪些工作来促成交易？是频频拜访客户，还是组织了一些推广活动？”最后，管理者便要向他询问工作的结果。管理者只有对应聘者过往的工作经历仔细询问后，才能全面获知应聘者的工作经历和他所具有的知识和技能，从而为人才判断提供足够的参考信息。
STAR原则面试法，杜绝了表面信息的蛊惑性，尽可能地挖掘出应聘者所具有的知识和技能，是企业通过面试招聘到合适人才的有效工具。不过，这里面还蕴涵着大量的细节性技巧，比如，应聘者具有很高的面试技巧，使管理者难以从看似完美无缺的回答中找出不符合事实的信息。因此，管理者在面试时，还要留意应聘者的身体语言和面部表情，减少常规性问题的提问，以免招聘到夸夸其谈、华而不实的应聘者。
对公司缺点避而不谈，不利于招到优秀人才
一家公司的老板去逝后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记录，于是天使便让老板自己选择要去天堂还是去地狱，并且可以让老板先到两个地方都度过24小时后再作决定。
老板去的第一个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢聚会，他看见了很多曾经的同事，大家疯狂地庆祝，享受着美食、名酒与辣妹。24小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。
随后，老板被送往了天堂，里面虽然景色秀美，但恬静安逸得有些沉闷，天堂的居民也表现出生活恬淡的样子，老板在这里安静舒服地度过了24小时。
抉择的时间到了，老板对天使说：“天堂虽然很不错，但是比较一下，地狱似乎看起来更好。”于是他选择成为地狱的居民，天使把老板送到了地狱。
老板兴奋地推开了地狱的大门，然而，眼前的所见所闻让他大吃一惊：地狱里处处荒原，透着萧索的味道
，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就是在下油锅。
老板惊恐万分地问地狱的看门人：“怎么会这样？我上次来的时候不是这个样子啊？”
看门人对着他的屁股踢了一脚：“上一次，你是来面试的，而现在你已经是正式员工了。”
企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工所不喜欢的负面特征则避而不谈。然而，这种选择性向员工提供信息的做法并不利于组织招聘到优秀的员工。
管理者在面试新员工的过程中，当涉及组织和工作介绍时，有的管理者总是专注于描述组织和工作的正面特征，如良好的福利待遇、亲如一家的员工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等；然而，对于组织的缺点则避而不谈，如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点会吓跑了面试者。
但是，纸终究是包不住火的。当员工进入公司后，经过一段时间的工作，他们会渐渐地发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述的那样好，从而产生一种被欺骗的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信任的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会失望地离开企业。
面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不会有助于企业招聘到优秀的人才。因为：其一，招聘应建立在信任的基础上，只有双方对彼此的愿景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才，利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，最终也会抽身而去；其二，一般而言，员工对于公司的贡献具有累积效应，新员工在公司待得时间比较短，一般不会为公司做出什么大的贡献，公司在这个期间也需要支付薪水，在投入产出方面，公司是很不划算的。
琼是某高科技公司的首席营运官，她提倡在招聘时使用“现实工作预览”。所谓的“现实工作预览”，就是在招聘过程中，为应聘者提供真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。现实工作预览能有效地提高组织和员工的匹配度，降低离职率。琼在面试时会特意强调公司的“缺点”，比如，她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作10~12小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后被吓跑了，但那些愿意加入公司的人在后来的工作中对这个要求都毫无异议，并对公司持有很高的忠诚度。一般而言，当应聘者接受工作的消极信息后，他入职后因为那
些消极情况而离职的可能性很小。
究其本质，企业与员工是一种合伙人关系，组织和个人共同接受挑战，一起致力于组织目标的实现。现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出选择。因此，他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对很多困难，也会因为对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己，提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守合作之初所做出的允诺，才能齐心合力共同奔向远大的前程。企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招聘到企业的志同道合者。
多参考别人的意见，有助于招到好员工
兔子到第一家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“不忙。”
下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你不能多为公司做事，所以才会不忙，公司为什么要养你这个闲人？”
兔子到第二家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“很忙。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你没有时间管理概念，所以才会这么忙，我们公司绝对不养庸才！”
兔子到第三家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“还行。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你做事缺乏理性，所以才不知道自己的工作进度，公司要你何用？”
兔子到第四家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“刚刚忙完。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你做事效率太低，做完就不能检查一下吗？公司要你何用？”
兔子到第五家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“有些工作已经做完了，也检查过了，现在正在做其他事。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你做事缺乏系统性，有些事不会一起做吗？公司要你何用？”
兔子到第六家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“我的工作都做完了，正在帮别人做。”下班时
老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你做事没有计划，你不会自己规划一下明天要做的事吗？公司要你何用？”
兔子到第七家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“今天的工作做完了，明天的工作也做完了。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你做事不考虑整体，你不会帮同事分忧解劳吗？公司要你何用？”
兔子到第八家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“今天的和明天的工作都做完了，现在在帮同事的忙。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你太爱出风头，你的帮忙很可能导致其他同事的惰性或者造成他们的压力，公司要你何用？”
兔子到第九家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“等一下，我思考一下再回答你。”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板说：“因为你目中无人，我问你话你竟然一再搪塞我，公司要你何用？”
兔子到第十家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“我……我……不……不知道……该……该怎么……回答你……”下班时老板对兔子说：“你明天不用来了。”兔子答：“为什么？”老板答：“因为你连做事忙不忙都不知道，公司要你何用？”
兔子到第十一家公司工作。老板问：“兔子，今天工作忙不忙？”兔子答：“去你的，老子辞职不干了……”老板说：“有个性，我们公司就需要这种个性鲜明的员工！”
上面这个好笑的故事，谈的是心理学中的投射效应。招聘面试员工时，如果管理者受到投射效应的影响，往往招聘到的不是适合组织文化的员工，而是与管理者的爱好、价值观类同的人员。
所谓“投射效应”，是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于他人的一种认知障碍。在人际认知过程中，就是人们常常假设他人与自己具有相同的特性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。投射效应最显著的行为表现就是情感投射，在人际交往中，人们对于自己喜欢的人越看越觉得有很多优点；对于自己不喜欢的人，则越看越讨厌，越来越觉得他的缺点数不胜数，令人难以容忍。这种情感投射直接导致人们总是过度
地赞扬和吹捧自己所喜爱的人，而严厉地指责、甚至肆意诽谤自己所厌恶的人。
投射效应是管理者招聘面试员工时极易发生的一种认知误差，如果被面试者与管理者爱好相同、有着类似的情感经历或对于某一件事情秉持着同样的看法，相较其他面试人员，管理者更易于把票投给可以让自己产生共鸣的面试者。比如，管理者在与面试者进行交谈时，当得知面试者与自己毕业于同一所大学时，便情不自禁地对面试者关注起来，甚至聊起了与大学有关的事情，通过一番关于近似校园经历的交谈后，对比其他的面试者，情感上的重合使管理者更易于把校友招聘到公司内部。然而对于公司而言，针对职务的具体要求，此位校友却可能不是最优的选择。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上，使人员招聘偏离了组织的目标，一些更能胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
当然，投射效应对于人员招聘也有有利的一面，即所谓的“英雄惺惺相惜”，由于投射效应的影响，管理者更易于把与自己有共同愿景的人员招聘到企业，增强企业的向心力。
进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历，在确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，才能够降低投射效应对于人员招聘的认知误差。
运用情景模拟面试法，有助于招到好员工
科特去一家世界顶尖企业面试工业间谍的职位。人事部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”
从人力资源部门出来后，科特转身溜进了卫生间，他环顾四周看没有什么人，便迅速打开了信封，里面的便笺写着：“你被录用了，马上回人事部报到！”
管理者面试新员工时，一般会注重了解员工的人格特征和工作履历，因为这些因素对于判断员工胜任与否有很大的参考价值，其实，除此之外，求职人员在具体情境下的举止行为往往更能预测出员工未来的工作表现。
情景模拟面试法就是根据应聘者所申请的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，把应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
情景模拟面试法一般有如下五种类型：
（1）公文处理
公文处理是情景模拟面试法的一种主要形式，公文一般由文件、备忘录、上级指示、调查报告等组成。应用这种方法面试应聘者时，需提前向应聘者提供关于组织的背景资料，并使应聘者意识到他既不是在演戏，也不是在代理职务，而是组织真正的负责人，他要像处理现实问题一样处理手里的公文。公文一般不少于5份，不多于30份，每个应聘者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定每个应聘者完成的时间。
（2）与人谈话
与人交谈包括电话谈话、接待来访者和拜访有关人士三种类型，企业的相关人员饰演交谈的另一方，实地考察员工的人际礼仪常识、心理素质、应对技巧、语言表达能力、处理突发问题的能力等。
（3）无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指几个应聘者就一个问题进行讨论，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
（4）角色扮演
角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
（5）即席发言
即席发言就是指主试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解应聘者快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的素质。
虽然情境模拟面试法具有较高的可信度和效率，有助于全面考察应聘者的综合素质，但是情境模拟面试法往往需要较长的准备时间，所需费用也比较高。一般只有在招聘高级管理人员时才运用这种面试方法。
运用案例面试法，有助于招聘成功
一个富翁准备高薪聘请一名司机，富翁的住所外挤满了求职者。对于每一位求职者，富翁都会问同样的问题：“我和你同时坐在车里，前面是一处悬崖，你能驶向悬崖多近而不至于掉下去？”
“三十厘米。”第一个求职者说。
“十五厘米！”第二个求职者说。
“八厘米！”第三个求职者说。
……
直到有一个求职者说：“我会尽量远离那个地方，越远越好。”
“恭喜你，从现在起你就是我的司机了。”富翁当即决定。
这个富翁所采用的面试方法，叫作案例面试法。
管理咨询公司最早将案例面试法用于对应聘者的测评。来自Babson大学毕业生职业生涯规划中心的一名副主任，解释了案例面试法在咨询公司兴起的原因：“公司正在挑选最棒的、最聪明的职员。咨询顾问常常不得不与公司的一些高级行政人员一起工作。为了此类职位的人员在那种情况下能够高效的工作，他们需要能够独立思考、分析问题、给出有创造性的解决方案，并且要支持任何提出来的建议。”
在进行案例面试的过程中，面试官首先会介绍一些关于公司的信息，然后提出公司所面临的问题或者所处的两难困境，应聘者需要对这个公司如何渡过难关提出一些建议。案例一般用口头的方式进行表述，但是如果案例过于复杂，书面的形式便成了最佳的选择。案例中所涉及的问题和困境，既可以是真实的，也可以是虚构的。
通过案例面试，面试官能够直接考评应聘者的逻辑能力和思维能力，知道他们如何构建一个问题，以及他们在压力下是否能够清晰地表达自己的思维意识。由于案例面试的设计旨在增加应聘者的压力，应聘者所承受的压力往往大于来自传统面试的压力，因而这种面试方法还能使应聘者的心理素质得到最真实的彰显。
案例面试一般有如下三种方式：
（1）开放式结尾案例：面试官只给应聘者提供一两个句子容量的信息，应聘者要充分利用这些信息，然后给出自己的设想。
（2）多重结构案例：面试官提供足量的信息，并在应聘者处理问题的过程中不断地引导对方。
（3）书面辅助案例：面试官先给应聘者提供一些资料，然后离开面试场所，留下应聘者处理手里的资料，当面试官回来时，应聘者要把自己对于资料的领悟向面试官作出分析。
矮子里面拔将军，99%都是错的
一个人考驾驶执照，主考官问他：“当你在行驶途中，突然看到一只狗和一个人在车前，这时候你是轧狗还是轧人？”
答：“当然轧狗。”
主考官说：“你下次再来考吧。”
那人说：“我不轧狗，难道轧人不成？”
主考官慢条斯理地说：“你应该刹车，先生。”
管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”