全面薪酬，“外在”奖励与“内在”奖励相结合
一家知名公司招聘，一位毕业生前去应聘。
面试快结束的时候，老板问毕业生：“你想要什么样的薪酬待遇？”
毕业生充满畅想地说：“我希望一个月薪水10万，每年有1个月公费海外培训的机会，半年在瑞士的分公司，半年在法国的分公司，因为我喜欢这两个国家的风土人情。”
老板说：“我一个月给你20万薪水，一年有2个月公费让你海外培训，公司的分公司你随便选。”
毕业生惊讶地说：“不会吧，条件这么优越？您该不会跟我开玩笑吧！”
老板说：“是你先跟我开玩笑的！”
毕业生除了对薪酬提出要求外，还希望获得很好的培训机会，并对工作环境给予了格外重视，由此可见，单纯满足员工物质性要求所产生的激励效果是有限的。
全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司都渐渐放弃了相对稳定的、基于岗位的薪酬战略，而采取了相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
采取全面薪酬战略后，公司把支付给受聘者的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在”的奖励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期奖励薪酬；失业保险、医疗保险等货币性的福利；以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。“内在”的奖励，则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如：对工作的满意度；为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的计算机）；培训的机会；提高个人名望的机会（如为著名大公司工作）；吸引人的公司文化；相互配合的工作环境；以及公司对个人的表彰、谢意等。“外在”奖励与“内在”奖励相结合，被称为“全面薪酬”。
全面薪酬管理关注企业的经营，体现了组织价值观、绩效期望和绩效标准，会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬，使那些绩效优异的人得到较高的经济回报；绩效不佳者因为难以获得高的经济回报，便会被诱导离开组织。全面薪酬战略摒弃了原有的级别体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出
一种双赢的激励氛围。因此，关注绩效而不是等级秩序，是全面薪酬战略的一个最重要的特征。
高素质员工为什么会被低素质员工淘汰
在一次战争中，将军为了鼓舞士气，准备投身到前线去。在他起身的时候，前方的士兵向将军报告说：“将军！前方20米的地方有一个狙击手，不过他的枪法太差，这几天开了很多枪，没有打死一个人。”
将军厉声道：“既然发现狙击手，为什么不把他干掉？”
士兵说：“将军！你疯了吗？难道你要他们换一个比较准的吗？”
当一个职位被安排了一个绩效相对低的员工时，便等于使绩效高的员工失去了发挥能力的机会，以致千里马老死于马厩之中。
格雷欣法则，即经济学中的劣币驱除良币规律，意为两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币即良币，必然退出流通领域——它们被收藏、熔化或被输出国外；而实际价值较低的货币即劣币，反而在市场上大行其道。在双本位货币制度的情况下，两种货币同时流通时，如果其中之一发生贬值，其实际价值相对低于另一种货币的价值，实际价值高于法定价值的“良币”将被普遍收藏起来，逐步从市场上消失，最终被驱逐出流通领域，而实际价值低于法定价值的“劣币”将在市场上泛滥成灾。“良币”的实际价值虽高于“劣币”，但在市场中却享有同样的法定价值，自然会促使“良币”去实现更符合其实际价值的功用，导致“劣币”成为流通的主体。
格雷欣法则在现实世界的运行中具有普遍适应性，涉及企业管理领域，如果企业制定的薪酬制度不合理，也会导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”，简述如下：
（1）在很多事业单位里，资历是决定薪酬的主要因素，很多高素质人才空降到事业单位后，薪酬远不如那些资质平庸的“前辈”，高素质人才便会认为自己没有受到单位的平等对待，以致抽身而去，徒剩下了一些素质较低的人才。
（2）企业追求平等主义，为所有员工制定了相差无几的薪酬，高素质员工也会心理失衡，因为他们认为与自己同列的人能力低于自己，反而享受着同样的待遇，自己看不到发展的前景，便选择离开组织。
（3）即使高素质人才的薪酬高于低素质人才的薪酬，但如果他们对企业的相对价值不成比例，也难以留下高素质人才。比如，甲为高素质员工，乙为低素质员工，甲对于企业的贡献是乙的五倍，薪酬却只是乙的两
倍，高素质员工仍然无法产生公平感，会转而去寻求薪酬制度更公平的工作环境。
对于高素质员工而言，薪酬是自己成就大小的最好证明，他们注重自己在组织中的相对地位，通过薪酬的多寡来获得心理和外界的认同，公平感的缺失常常是他们离开组织的关键原因之一。对于企业而言，人才的流失便意味着企业失去了后续发展的支持力量，为此企业意欲将高素质人才留在企业内部，便要采取合理的薪酬制度，权衡按贡献定薪酬和按资历定薪酬的利弊，尽量在两种制度中找到一个平衡点，使低素质员工和高素质员工都对组织产生较高的满意度。
德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬
一位犹太老人退休后生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩都跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人50分，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续付给你们每人50分。”孩子们拿着钱很高兴地答应了。
一周以后，老人和这群孩子商量：“政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”“哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”孩子们摇着头跑开了。
从此以后，孩子们再也不在老人的住所外叫喊了。
叫喊本来是孩子们的乐趣，但聪明的犹太老人把叫喊与奖金关联后，叫喊便从孩子们的乐趣沦为了奖金的交换物。
德西是一名心理学家，他在1971年做过一项关于奖励的实验。他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里破解有趣的智力难题。实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力，第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱；而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可以同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机——这便是“德西效应”。德西效应表明，进行一
项愉快的活动（即内在报酬），如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。笑话中的孩子们的“无奖励便不叫喊”的做法，正是德西效应的现实体现。
德西效应对于管理学有着很大的启发意义，企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，然而，如果薪酬激励使用不当，反而会“南辕北辙”，减弱了员工工作的自发性。比如，得到高物质奖励的员工会认为自己只是为钱在工作，从而大大伤害了员工自发的忠诚和绩效。企业还常常会发生这样的状况，明明提高了员工的薪水，增加了奖金发放的力度，但是依然无法留下那些高素质的人才。究其根本，这是因为人们想从工作中得到的不仅仅是金钱，他们还在乎工作中的乐趣、自我在工作过程中的发展、所获得的培训的机会，以及和谐的人际关系等。
因此，企业在激励员工的时候要摆脱对于薪酬激励的倚仗，薪酬虽然是企业管人的一个有效硬件，但是薪酬并不具有绝对的激励优势，如果使用不好，可能会带来德西效应，不仅不能激励员工，反而造成负面影响。在IBM公司的绩效文化中，有一条众所周知的原则：“加薪非必然。”虽然IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：“干得好加薪是必然的。”IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM注重将外在报酬和内在报酬相互挂钩以避免德西效应的产生，这种激励模式对于其他企业有很高的借鉴价值。
较低的薪水只能得到较差的劳动效果
有几个人很爱搞恶作剧，他们去一家饭馆吃饭的时候，总喜欢变着法地与店里一个看似木讷的侍者开玩笑。他们或者把茶壶里的水倒掉，谎称侍者一直没有送水来，或者在餐后藏起一个盘子，投诉侍者记错了账单，可是无论他们搞出什么花样，侍者从来不抱怨。
一天，这几个人吃完饭，付给侍者一笔小费，并且抱歉地说：“你真是个杰出的员工，我们以前多次跟你开玩笑，你也没有生气，从今以后，我们再也不那样做了。”
“谢谢！”侍者用习惯的、平静的语气说：“那我以后再也不在你们的咖啡里掺鞋油了！”
那几个爱搞恶作剧的人本以为自己一直是胜者，事实上，他们的恶作剧自然会招致侍者对他们的报复。在这个游戏里，他们都是恶作剧的受害者。同样道理，老板总是以为付给员工的薪水越低，公司的
成本支出也越少，自己在与员工的博弈中也赢得越多；然而，事实并不完全如此，较低的薪水只能得到较差的劳动效果。
在企业经营中，企业支付给员工的薪水在企业总成本支出中占据着相当的比重，因此在经营者的盘算中，付给员工的薪水少一些，企业的成本支出相应的也会少一些，企业便能够获得更高的利润。然而，低薪的逻辑并不完全如此。因为，这种薪酬思维方式混淆了人工工资率与人工成本的区别，人工工资率是员工在单位时间内所获得的报酬，如每小时薪水为200元人民币便是人工工资率的表达方式；人工成本则是企业在生产经营中由投入劳动力要素所发生的一切费用，需要将生产率的因素考虑在内。因此，如果企业经营者付给员工的薪水的较低，薪水的数量达不到员工的期望，员工的士气便会降低，导致员工只提供少量的、低质的劳动成果，对经营利润的获得产生负面影响。
再者，较低的薪水还会导致企业吸引不到能力较强、技术专精的人才，因此企业不得不聘用了能力较低的员工，这自然会对劳动生产率的提高造成不利影响。因此，从根本上说，低薪策略非但没有使企业的人工成本降低，反而增加了人工成本的支出量。比如，企业拒绝了一位月薪要求为8000元的高技术人才，选择了一位月薪要求为5000元的技术不那么专精的人，从表面上看，虽然相较前者，雇佣后者节省了企业成本的支出，但是前者的劳动生产率是后者的两倍，完成同样的工作，企业需要雇佣两个月薪要求为5000元的人，由此来看，企业的人工成本非但没有减少，反而增加了。
1997年，摩托罗拉公司曾经在德国开设了一家生产移动电话的工厂，他们付给当地德国工人的工资高达30美元每小时，当时很多财经杂志都评论了摩托罗拉这一“失当”之举，指出摩托罗拉公司的“人工成本”太高了。其实，财经杂志也混淆了人工工资率与人工成本的区别，摩托罗拉之所以这么做，是因为德国工人能够产生更高的劳动生产率，公司的人工成本并不像传媒所说的那么高。
对于大多数人而言，获得薪水是工作的最主要原因，如果企业从成本的角度考虑，付给员工较低的薪水或者采取缩减薪水的策略，便会挫伤员工的工作积极性，使企业很难实现相对较高的组织绩效。低薪策略并不能为企业建立起长久有效的竞争优势，企业经营者在决定是否将更多的钱放进员工口袋前，首先应明白这样一个道理：关于薪酬的给予，重要的不是付给了员工多少薪水，而是员工能够为企业
创造出什么。
薪水长期不变，会降低员工的工作积极性
“约翰，你怎么在上班时间喝酒，你知不知道这是违反公司制度的？”
“对不起，老板，我只是想纪念我最后一次加薪20周年。”
合理而有竞争性的薪酬制度能激发员工的积极性和主动性，促使员工努力实现组织的目标。如果员工的薪酬如死水一般长期不变，奖金也如海市蜃楼般难以触摸，将会增加员工的不满意度，降低他们的工作积极性。
企业制定合理而有竞争性的薪酬制度，可以使其变成强有效的激励员工的手段。一般而言，薪酬对于员工的激励主要体现在两个方面：第一个是绩效加薪，第二个是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时，主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩及整个公司的业绩）来增加员工的基本薪酬的一种做法。奖金虽然也是与员工个人的绩效相关的现金奖励，但是奖金与绩效加薪的最大区别在于：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断增加；而奖金多属于一次性支付的性质，它不会改变员工的基本薪酬。
绩效加薪具有一种刚性特点，即使每次加薪的幅度不大，但是久而久之，也可能导致企业在不知不觉中将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。此外，绩效加薪还会产生心理的惯性化，员工渐渐地把加薪看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，奖金的优势便突显了出来，它随机发放，是一种意外收入，常常能发挥较强的激励效果。而且频繁的小规模的奖励的激励效用常常大于大规模的奖励，因为不定期的奖励增加了员工惊喜的频度，自然激励的效果也更大。
全球知名企业IBM特别注重运用薪酬完善企业的激励机制，每到年初的时候，IBM的员工就非常关心自己的工资卡，因为去年的工作表现完全体现在自己的薪资涨幅中。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金与岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，但与工作时间长短和学历高低没有必然联系。这种薪金管理模式最大化地达到了奖励进步、督促平庸的效果，逐渐被IBM发展成了高绩效文化。
薪酬保密制度，反而会让员工私下打听
一家公司实行工资保密制度，他们在员工的工资单上特别附加了这样一句话：“你的工资是你的私事，请不要向其他人泄露。”
该公司
来了名新职员，他在工资单上签名的时候写下了如下的话：“我不会向任何人提起的，就像你们一样感到很害臊。”
在很多企业，员工的工资并不是同等的。企业为了避免薪酬差异所产生的心理落差，往往采取保密的方式发放，而且要求员工不能把自己的工资泄露给其他的员工。然而，薪酬保密制度是否真的有助于组织内部的和谐呢？
薪酬为员工满足物质生活提供了必要条件，也是员工获得自我认同和组织地位的一种外在证明，也正因此，使薪酬在激发员工工作热情方面起着不可小觑的作用。如果员工认为自己的努力与付出受到了组织公平的对待，他们便会更愿意为公司的发展而奋斗。然而根据“公平理论”的观点，员工内心的公平感并不由薪酬的绝对值所决定，而是取决于薪酬的相对值，他们乐于把其他同事作为比较对象，如果他们认为一个同事能力不如自己、学历背景稍逊自己、对于公司的贡献也没有大于自己，公司支付给他的薪水却大于自己的所得，他们便会心生不平，对公司产生怨恨情绪。因此，很多企业索性把员工的薪酬视为不能说的秘密，企业刻意向员工隐瞒其他员工的薪资水平，也要求员工不要把自己的薪酬告诉他人，以此避免员工由于对比而产生不公平心理。
可是，心理学中有一个术语叫“禁果效应”，指的是越是禁止的东西人们越要得到手，这与人们的好奇心与逆反心理有关。薪酬作为组织内部的敏感话题，即使员工无法从正常渠道获知他人的薪酬，他们也会试图通过其他渠道积极打探，这反而助长了员工的好奇与窥探的心理，使员工彼此之间相互猜忌，导致公司内部关系紧张。倘若他们私下获知自己的薪资水平不如自己的同事，便更会心生不平，认为自己受到了公司领导的欺骗，以消极怠工的形式对公司的不公平制度默默反抗。由此可见，保密薪酬制度在实际执行的时候，总会无端地增加很多负面的影响，并不如管理者所料想的那样万无一失。
相较保密薪酬制度，公开发放薪酬增加了企业管理的透明度，将“多劳多得、少劳少得”的激励原则明确地传达给了企业所有的员工，使员工深知企业的薪酬制度，增加了员工对组织的信任感和忠诚度。同时，每一份工作都明码标价，也促使员工为了获得更高的薪水而积极地规划自己的职业生涯，间接地提高了员工的素质。当然，公开发放薪酬也有无法避免的弊端，按照人的正常心理模式，人们总是惯于高估自己、低估他人，当员工对所有人的薪酬都心知肚明时，使薪酬对比变得更加容易，他们常
常会觉得某一个员工不如自己却领取着较高的薪水，进而觉得自己没有得到真正的赏识与尊重。
由此可见，秘密发放薪酬与公开发放薪酬两者都不具有绝对的优势，按照“权变”的观点，管理者应根据企业的文化特征、团队的成员结构、员工的职务设计变通地采取不同的薪酬发放模式，将两者灵活地结合起来，比如，在组织内部并不公开每一个职员的具体薪金数额，而是公布不同数额范围内的职员人数及薪金的平均值。
金钱激励不是万能的，但没有金钱却万万不能
一个年轻人性格内向，他决定买一只能言善辩的鹦鹉陪他聊天。
宠物店的老板指着一只鹦鹉说：“那只鹦鹉是我们店里最好的，它会说1000个词汇，会用50个常用短语，可以与人进行基本的聊天。”
年轻人对这只鹦鹉很满意，便把它买了下来。
第二天，年轻人来到了宠物店，向老板询问：“那只鹦鹉到了家后一句话也不说，这是为什么？”
老板答道：“这有点不正常，你买走的那只鹦鹉在我这里很喜欢玩玩具，要不你给它买几件喜欢的玩具放在笼子里。”年轻人又从店里买走了几件玩具。
两天后，年轻人又找到了店老板问：“那只鹦鹉还是一句话不说啊，这到底是怎么回事？”老板说：“我建议你给它买一个洗澡、戏水用的盆子，以前它只要在盆子里玩水，就变得特别活跃。”于是，年轻人又买了一个鹦鹉专用的小水盆。
又过了两天，年轻人垂头丧气地对老板说：“那只鹦鹉到现在还是不肯说一句话。”老板似乎也被难住了，他尝试着说：“这只鹦鹉特别喜欢别人夸奖他，以前我总是摇晃这个铃铛来表示对他的赞美。”年轻人虽然觉得这很难以理解，但他还是买走了老板的铃铛。
一周后，年轻人再次向老板取经，因为鹦鹉始终没有说一个字，老板猜测说：“是不是它有点寂寞，缺个伴啊。”年轻人无奈地说：“我前几天就已经特意买了一只鹦鹉陪它了，它看都不看那只新来的鹦鹉。”老板叹了口气说：“这种问题我还是第一次遇到，难道是它的笼子不太合意，它住得厌烦了？”于是，年轻人提着一个新的华丽的鸟笼回到了家。
两天后，年轻人又返回了店里，手里拎着前几天买的笼子，可怜的鹦鹉躺在笼子里，显然已经死了。
“发生了什么事，它还是不肯开口说话？”老板看着死去的鹦鹉惊讶地问道。
“不，死之前它终于开口说话了。
”
“它说了句什么话？”
“它说，”年轻人学着鹦鹉的腔调，“喂，难道宠物店不卖鸟食吗？”
“仓廪实而知礼节”，某些时候，虽然金钱激励不是最好的激励员工的手段，但是缺失金钱激励的激励便犹如海市蜃楼，不论管理者如何进行感情投资，也不过是“一场投入一场空”。
随着知识型员工逐渐成为企业发展最有价值的资源，企业激励员工的方式也呈百花齐放的状态，诸如成就激励、目标激励、感情投资等——企业寻找着更多更好的激励模式使员工为着企业的愿景而奋斗，激励方式渐渐地从物质领域过渡到精神的范围，但是这并不意味着企业可以取消物质激励，只凭对员工进行精神激励便可以虏获员工的心。
处于创业阶段的企业，由于资金储备有限，常常把缩减工资看做降低成本的有效手段，因此倾向于为员工制定低于行业平均水平的薪酬待遇，常常乐于为员工勾勒一个宏伟的企业愿景，以此鼓励员工忍受一时的捉襟见肘去换取志得意满的未来。可是，经济基础决定上层建筑，收入是员工的生存之本，起着保障和改善员工及其家人生活质量的作用，员工进行社会交际也需要物质作为基础。所以物质激励或许不是最有效的激励员工的手段，但缺少了物质激励，只会大大挫伤员工的工作积极性，使他们的理想成为无本之木、无源之水，最终使员工不愿意全身心投入到工作中去。
管理者关注员工的精神需求，侧重于从感情和心理方面激励员工，固然在某种程度上能增加员工对组织的满意度，但是精神激励常常需要具备一定的前提：其一，是员工对于企业所支付的薪酬有较高的满意度，追求物质的满足已不再是他们最主要的工作目标；其二，员工对于工作成就的追求远胜过对物质的追求，即使对企业的薪酬待遇不甚满意，但他们由于追求高成就所获得的满足感能够补偿薪酬待遇方面的不甚满意。！
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