彼得·德鲁克总结了有效的管理者须用人所长，避开因人设事陷阱的四个原则。
不设无人胜任的职位
职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，人们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换句话说，不会设计一个“常人”做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了具体要求，并写在纸上，看起来也非常合理，但却永远找不到合适的人选。往往先是由X担任，接着又是由Y担任，但最终一个一个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位呢?通常是因为曾经有了一位“非常人物”，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位便需要具有多方面气质之人。可是该到哪里去找这样的人呢？一个人也许有多方面的知识，也许有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，那便注定了该职位是不可能的职位，是一个“坑人的职位”。
一个职位，先后由两人或三人担任都不可胜任，那么这一职位必须进行调整。
在市场学教科书中，常说销售管理应包括广告和供销，隶属于同一位营销主管。可是，根据许多产销多种商品的大公司的经验看来，设置一个管理全部行销业务的职位是根本行不通的。如果可行，那么出任这一职位的人，一方面要求具有高度的第一线销售效果——有效推动“物”；一方面又必须具有高度的广告和供销效果——有效推动“人”。这一职位必须具有多种性格的人才能胜任。然而，在现实生活中这样的人是很少的。
在今天的多国性大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的1/5以上时，“国际部副总裁”的职位便成为一个“坑人”的职位了。要解决这个问题，不是按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、中东）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效的管理者，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，他会立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。他知道组织的良莠不是由天才来验证。惟
有“常人”能够完成“非常之事”的组织，才是好的组织。
职位要求要严、涵盖要广
合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。
然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过“特殊设计”和“特殊加工”的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的都是普通人选。而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人适应新的要求。
这一原则，不但适用于性质不同的各种组织——例如政府机构、学校、企业机构，而且也适用于性质相同的各种组织。彼得·德鲁克说，在他接触过的许多大企业中，几乎从未发现任何两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。就学校来说，一位大学教授服务于某校时能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一所大学后却很可能迷惘而不知所措。
年轻时一个人要想“动”往往比较容易。在西方国家，年轻人转行转业是很常见的。但是如果在同一组织里干了十年以上，再想动就有一定困难了。尤其是干久了却不见效果的人，就更为困难。
但是，如果他所在的职位涵盖太小，工作容易，同时这职位又不需要经验，并不能考验他能做什么时，他根本就无法进行这样的检讨。当然他也更难以做出回答了。
青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力发起挑战，其结果不是他自请离职，便是使他很快变成“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的青年人都一个一个地消沉下去。其实这不怪别人，只能怪主管自己，是他们自己冷却了青年人的热情——他们将职位设计得涵盖太小了。
看重所用之人的本领
有效的管理者在决定将某人安置于某一职位之前，应先仔细考虑这个“人”；而且他对于这个“人”的考虑，还不该与将要安置他的“职位”连在一起。
这个原则是今天我们常用的考绩制度的依据，特别是对于知识工作者的考绩制度。考绩制度的目的在于决定某人是否宜于升迁。
虽然几乎每一个大型组织都有一套考绩制度，事实上从来都没有谁真正用过这套制度。我们常常会听到许多管理者说：他们每一年都按规定考评他们
的部属，可是他们自己却从没有被他们的上司考评过。
一位主管专找部属的缺点，一定会破坏主管与部属之间的团结。许多管理者虽然已把考绩制度束之高阁，但他们仍有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找部属的错误和缺点，因而认为这一制度索然寡味，这看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病。但将这层关系用于主管和部属，未免有不伦不类之嫌，难免会造成双方永无合作的可能。所以，管理者不肯运用考绩制度，实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
但考绩制度及其效用，据说是可以发掘人的“潜能”。然而，发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说：事先发掘潜能，或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作，那简直是天方夜谭。所谓“潜能”，意指一个人的“前途”。就算是某人确实有某方面的“前途”，但是在他的“当前”工作中又如何能表现出来呢？
我们所能测度的，只有绩效。我们应该测度的，也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战性，这是理由之一；之所以需要考虑一个人对组织的贡献，这也是原因之一。而一个人绩效如何，只有针对组织对这个人的绩效期望进行比较，才能测度出来。
但是，一套有效的考绩方式是不可少的。有效的管理者，往往总有一套自己的与众不同的考绩方式。这套方式的第一步是将自己对某人任职的贡献期望列出来；再将某人的实际绩效记录，与所期望的贡献相比较。
人的品德与正直本身并不一定能成就什么。但是一个人如果在品德与正直方面有缺点，那就足以败事了。所以人在这一方面有缺点，就不能只视为是对他绩效的限制了。有这种缺点的人，根本没有资格做管理者。
用人之长，必容其短
有效的管理者，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的万金油人士，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
这就是说有效的管理者在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。
更重要的，有效的管理者绝不会对一位得力的天才说：“我少不了他；少了他我的事就办不成了。”我们一般所说“少不了某人”，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理者从不苛求他而已；二是由于管理者本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支
持他的生存；三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题遮蔽住了。
在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人
无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
只有经得起绩效考验的人，才是应该提升的人。不管别人以什么理由反对，说是“原位少不了他
，说是“升调了别处，怕别处不能接受
，说是“他年纪太轻了
或者说是“他在第一线的经验不够，所以不宜调任
▂)
云云，都不必在意。须知这并不只是因为一个职位需要最适当的人选，同时也因为用人着眼于机会而不是着眼于问题，这样不但能开创一个有效的组织，而且也能够激发热情和忠诚。
反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。这是管理者的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织来说也是不公平的。对他的部属，则更加不公平。这是因为主管无能，就等同于剥夺了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种“残忍
。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果就是，他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定在默默祈求早日脱离苦海。
管理者对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效性的要件，也是管理者对部属的道义责任，是管理者对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的——也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。
总之，惟才是用，事关管理者本身的有效性；事关组织的有效性；更事关今天的知识工作的世界中，个人和社会功能发挥的有效性。！