领导者即使遵循了所有这些步骤
他的某些人事决策仍难免会失败。这些决策
绝大多数是一些风险高却又不得不做出的决策。
例如
在一个专业性的组织中（比如说
一个实验研究室
或一个工程部门
或公司的法律部门）选拔管理者
就具有较高的风险。这是因为专家们往往难以接受一个在学术上没有权威的人做他们的上司。因此
在选拔一名工程经理时
所能选择的范围
只能局限于该部门一些业务上拔尖的工程师。然而
作为一名工程师的绩效与作为一名管理者的绩效之间
并无一定的相关性（除非是负相关）。同样
一个表现突出的直线管理者被提拔到总部从事职能工作
或者职能部门的专家被调至直线工作岗位上
他们在不同工作岗位上的绩效也同样毫无相关性。从气质、性格上来说
直线工作人员往往不适应职能部门工作中的紧张、挫折和关系
反之亦然。第一流的营销主管
若是被提拔从事一些市场的研究、销售预测及价格制定
有可能就会变得碌碌无为、一筹莫展。
彼得·德鲁克还提出了一个“寡妇制造者”的概念：不论何时
如果一个职位接连使两个人遭受失败
而他们以前的工作表现都很好
那么
公司中就有了一个“寡妇制造者”。出现这种情况时
领导者不要再去另请高明
而应该取消这一职位。除非该职位的职权和职责内容有所改变
否则
它还会像击败前两个人那样
击败第三个上任者。
做出正确的人事决策
是驾驭好一个组织最基本的手段。这些决策显示了领导者的能力、价值观以及是否在严肃认真地履行职责。如果你用人称职
人们会看得见并交口称赞。如果你喜欢任用马屁精
那么也瞒不住众人之眼。他们将对自己说：“好哇
那才是本公司的钻营之道。”他们会因此而鄙视他们的管理者
因为这些管理者迫使他们去当政客。最终
他们要么愤然离去
要么也会成为政客。正如我们很早就知道的那样
当组织中的人看到别人受到奖励时
总会有所反应。如果是对无功者、溜须拍马者或耍小聪明者给予奖励
?)
那么用不了多久
该组织就会衰败下来。！
领导者即使遵循了所有这些步骤
他的某些人事决策仍难免会失败。这些决策
绝大多数是一些风险高却又不得不做出的决策。
例如
在一个专业性的组织中（比如说
一个实验研究室
或一个工程部门
或公司的法律部门）选拔管理者
就具有较高的风险。这是因为专家们往往难以接受一个在学术上没有权威的人做他们的上司。因此
在选拔一名工程经理时
所能选择的范围
只能局限于该部门一些业务上拔尖的工程师。然而
作为一名工程师的绩效与作为一名管理者的绩效之间
并无一定的相关性（除非是负相关）。同样
一个表现突出的直线管理者被提拔到总部从事职能工作
或者职能部门的专家被调至直线工作岗位上
他们在不同工作岗位上的绩效也同样毫无相关性。从气质、性格上来说
直线工作人员往往不适应职能部门工作中的紧张、挫折和关系
反之亦然。第一流的营销主管
若是被提拔从事一些市场的研究、销售预测及价格制定
有可能就会变得碌碌无为、一筹莫展。
彼得·德鲁克还提出了一个“寡妇制造者”的概念：不论何时
如果一个职位接连使两个人遭受失败
而他们以前的工作表现都很好
那么
公司中就有了一个“寡妇制造者”。出现这种情况时
领导者不要再去另请高明
而应该取消这一职位。除非该职位的职权和职责内容有所改变
否则
它还会像击败前两个人那样
击败第三个上任者。
做出正确的人事决策
是驾驭好一个组织最基本的手段。这些决策显示了领导者的能力、价值观以及是否在严肃认真地履行职责。如果你用人称职
人们会看得见并交口称赞。如果你喜欢任用马屁精
那么也瞒不住众人之眼。他们将对自己说：“好哇
那才是本公司的钻营之道。”他们会因此而鄙视他们的管理者
因为这些管理者迫使他们去当政客。最终
他们要么愤然离去
要么也会成为政客。正如我们很早就知道的那样
当组织中的人看到别人受到奖励时
?)
总会有所反应。如果是对无功者、溜须拍马者或耍小聪明者给予奖励
那么用不了多久
该组织就会衰败下来。！