管理是一个动态的过程
因此
当我们追求管理的正确结果时
首先应思考管理的过程是否正确。彼得·德鲁克指出
正确适宜的人事任命往往产生于正确适宜的人事决策过程。
他总结了人事决策的五个重要步骤。
不断斟酌任命问题
职位说明书也许会延续很长一段时间。例如
在一家大制造公司里
分公司总经理一职的职位说明书
自许多年前公司开始实施分权管理以来
就一直没有什么变动。但事实上任命却总是在变动
而且令人难以预料。
艾尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选
而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时
负责此工作的领导人
应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员
是因为现在的营销员都已接近退休年龄；还是因为公司虽在老行业干得不错
但一直还没有渗透到正在发展的新市场
因而打算开辟新的市场；或是因为
大量的销售收入都来自多年如常的老产品
而现在要为公司的新产品打开一个市场。根据这些不同的任命目标
就需要挑选不同类型的人。
观察一定数目的潜在的合格人才
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数
如果没有一定数目的考虑对象
那候选人就自动不合格。要做出有效的决策
领导人就必须着眼于3～5名合格的候选人。
严肃对待即将任命的候选人
如果一个领导人已经研究过任命
他就明白一个新的人员
最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么
不能干什么”
而应是“每个候选人所拥有的长处是什么
这些长处是否适合于这项任命”。短处是一种局限
它当然可以将候选人排除出去。例如
某人干技术工作可能是一把好手
但任命所需的首先是候选人必须具有建立团队的能力
而这种能力正是他所缺乏的
那么
他就不是合适的人选。
广泛地讨论每一位候选人
一位领导人的独自判断是毫无价值的
▏)
因为我们每个人都会有第一印象
有偏见
有亲疏好恶
我们需要倾听别人的看法。这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的领导人则非正式地从事这项工作
德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员
比其他人所挑选的都多。绝大多数高层经理
都是由他亲自挑选的。也正是靠着他们
创造了战后德国的“经济奇迹”。他总是首先与3～4名他们的前上司或同事一起
来检验、考查他们。
确保任命人了解职位
人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑清楚工作职位的要求
也没有帮助上任者考虑清楚。彼得·德鲁克以他以前的一位颇有才华的学生为典型举例。这个学生被一家公司晋升为工程经理
一年中他自以为干得极为出色
但公司却最终认为他并不胜任。
大多数人并不能自发地明确地知道
一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。
年轻时的彼得·德鲁克晋升到一个更重要的职位上
4个月后
他的上司指责他。在他召见彼得·德鲁克之前
彼得·德鲁克一直像以前那样工作着。值得称道的是
上司觉得他有责任让彼得·德鲁克知道：一个新的职位
意味着不同的行为
不同的焦点
不同的关系。！
管理是一个动态的过程
因此
当我们追求管理的正确结果时
首先应思考管理的过程是否正确。彼得·德鲁克指出
正确适宜的人事任命往往产生于正确适宜的人事决策过程。
他总结了人事决策的五个重要步骤。
不断斟酌任命问题
职位说明书也许会延续很长一段时间。例如
在一家大制造公司里
分公司总经理一职的职位说明书
自许多年前公司开始实施分权管理以来
就一直没有什么变动。但事实上任命却总是在变动
而且令人难以预料。
艾尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选
而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时
负责此工作的领导人
应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员
是因为现在的营销员都已接近退休年龄；还是因为公司虽在老行业干得不错
但一直还没有渗透到正在发展的新市场
因而打算开辟新的市场；或是因为
大量的销售收入都来自多年如常的老产品
而现在要为公司的新产品打开一个市场。根据这些不同的任命目标
就需要挑选不同类型的人。
观察一定数目的潜在的合格人才
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数
如果没有一定数目的考虑对象
那候选人就自动不合格。要做出有效的决策
领导人就必须着眼于3～5名合格的候选人。
严肃对待即将任命的候选人
如果一个领导人已经研究过任命
他就明白一个新的人员
最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么
不能干什么”
而应是“每个候选人所拥有的长处是什么
这些长处是否适合于这项任命”。短处是一种局限
它当然可以将候选人排除出去。例如
某人干技术工作可能是一把好手
但任命所需的首先是候选人必须具有建立团队的能力
而这种能力正是他所缺乏的
那么
他就不是合适的人选。
广泛地讨论每一位候选人
一位领导人的独自判断是毫无价值的
因为我们每个人都会有第一印象
有偏见
有亲疏好恶
我们需要倾听别人的看法。这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的领导人则非正式地从事这项工作
德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员
比其他人所挑选的都多。绝大多数高层经理
都是由他亲自挑选的。也正是靠着他们
?斯凯恩著)
创造了战后德国的“经济奇迹”。他总是首先与3～4名他们的前上司或同事一起
来检验、考查他们。
确保任命人了解职位
人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑清楚工作职位的要求
也没有帮助上任者考虑清楚。彼得·德鲁克以他以前的一位颇有才华的学生为典型举例。这个学生被一家公司晋升为工程经理
一年中他自以为干得极为出色
但公司却最终认为他并不胜任。
大多数人并不能自发地明确地知道
一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。
年轻时的彼得·德鲁克晋升到一个更重要的职位上
4个月后
他的上司指责他。在他召见彼得·德鲁克之前
彼得·德鲁克一直像以前那样工作着。值得称道的是
上司觉得他有责任让彼得·德鲁克知道：一个新的职位
意味着不同的行为
不同的焦点
不同的关系。！