用人要做到不疑，疑人则人不能得用
宋代欧阳修曾说：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”他强调的就是管理者在用人时不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道：“疑则勿任，任则勿疑。”这句话是说：有怀疑就不要任用，任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命要到父去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动两个人的胳膊肘，使得字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，两个人又恼又怕，请求回去。
两个近臣回去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，这两个人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来了。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。管理者在用人时，既然给下属分配了工作，就应该做到用人不疑、疑人不用，给予下属与其职务相称的工作权限，让下属有充分施展自己才能的空间，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预。
齐桓公任用管仲为相国后，一日对管仲说：“我不幸既好打猎又好女色，这会不会影响我称霸的事业呢？”管仲说：“不影响。”齐桓公又问：“那么，什么能影响称霸的事业呢？”管仲说：“不知贤，影响称霸；知贤而不用，影响称霸；用而不给职权，影响称霸；给了职权却又不完全信任，影响称霸。”齐桓公说：“对极了。”于是专任管仲，尊其号为“仲父”，宣布“国有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一凭仲父裁决”。
可见，齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。
事实证明，管仲没有辜负齐桓公，他对齐桓公忠诚效命，充分发挥了
自己的才干，为齐国称霸天下作出了巨大贡献。相反，明代亡国之君朱由检为人猜忌多疑，结果明朝在他手上败亡，其深刻教训值得当今领导人思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁崇焕谋反，将其错误斩杀，结果弄得军心动荡而又朝中无将，无人抵挡清兵入犯，导致明朝很快就分崩离析。
用人不信的危害可见一斑，管理者一定要吸取教训，勿犯同样的错误。用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用则指对于信不过的人，坚决不予任用。在现实中，疑人不用容易做到，而用人不疑对许多管理者来说都是一道难关。因此管理者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样，员工的潜能才能完全被挖掘出来，单位才能发展。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被管理者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总是会使他们感到高兴的。
信任下属，让下属放开手脚做事
用人的一个重要原则就是用人不疑。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而调动下属的积极性、主动性和创造性。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。
一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他、对他不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳、精神沉郁、怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直谏领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，管理者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积少成多，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常需要，管理者一定要记住这一点。
去除自己的疑心，换来下属的忠心
东汉初年，刘秀手下战将冯异不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北的时候，屡遭困厄，在一次行军途中，刘秀人困马乏，粮草断绝。饥寒交迫，眼看就要活不下去了，刘秀此时绝望到了极点。正在刘秀绝望之际，是冯异派人送来自己军队中仅有的豆粥麦饭，这才使刘秀摆脱困境。此后，刘秀的势力越来越大，冯异第一个建议刘秀称帝。冯异为刘秀政权的建立立下了汗马功劳。
冯异此人治军有方，为人谦逊，每当将军们凯旋，各自夸耀自己的功劳时，他总是一个人躲在大树下休息，不和其他人争功。因此人们送他一个外号“大树将军”。可见这个人是多么的谦逊。
后来，冯异长期转战河北、关中，在他所走过的地方，百姓们都十分爱戴他，他的军队既不抢劫百姓财物，而且还处处为百姓着想，帮助百姓解决困难。因而，在冯异所管辖的西部地区，人们安居乐业，北部边防也得到巩固。有冯异守护汉朝西北地区，刘秀十分放心。这自然引起了同僚们的嫉妒，他们不愿意看到冯异这样的威风，这样的深得皇帝信任。这时，一个名叫宋嵩的使臣，先后四次上书给刘秀，诋毁冯异，说冯异控制关中，擅自杀官吏，不把皇帝放在
眼里，百姓都称他为“咸阳王”。如此下去，冯异迟早会举旗反抗，成为朝廷的心腹大患。
刘秀看到宋嵩的奏折，并不以为然。可是这个宋嵩还不死心，一个劲地上书给刘秀，一心想要把冯异置于死地。刘秀本以为不理睬他，他就不再上书了，不想他却不肯罢手，刘秀于是严厉地责备了宋嵩，并警告他以后不准再送这样的诏书。
冯异对自己久居在外，手握重兵，远离朝廷，心中也很是不安，担心刘秀猜忌。于是一再上书，请示要回洛阳。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发的奏折送给了冯异。说实话，刘秀的确对冯异不太放心，毕竟他掌握着朝廷的大部分兵权，控制着朝廷的西北边疆。这一招果然高明，既可以表明对冯异的深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备，恩威并用，使冯异连忙上书表示自己的忠心。
刘秀这才回书说：“将军您和我，从公义上说是君和臣的关系，从私下里说我们的关系就如同父子，您多次在我危难的时候帮助我，救助我，我怎么会对您心存猜忌呢？您尽管放心地治理西北，不必担心啊！”
冯异收到刘秀的回书，心中感激不尽，从此对刘秀更加忠心，不敢有丝毫的怠慢。
对于管理者来说，掌握和完全控制属下是很难的一件事情，这除了要对属下有充分的了解外，还必须自己有缜密的判断。说是不疑，其实没有一个管理者对自己的手下是完全信任的。尤其是对冯异这样掌握重兵、位高权重的大臣，更是国君怀疑的重点对象。只不过，一个聪明的管理者会把他的“疑”表现为一种“不疑”的姿态。
要做到真正的疑人不用、用人不疑不是一件容易的事情。一般的人才，都不是等闲之辈，能力与野心同在，也很容易受到上司的怀疑。作为上司，应该具有容人之量，既然把任务交给了下属，就要充分地信任他，放权放胆让他尽情施展自己的才能，只有如此，才能人尽其才。
怀疑员工是企业最大的浪费
在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而不仅仅是物质上的满足。在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。这正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
要搞好现代企业，就要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，它代表了先进单位未来发展方向。著名的日本松下集团，其商业秘密从来不对员工保密，他们在新员工上班的第
一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工会因为没掌握技术而生产更多的不合格品，加大单位的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更为严重。
而对于以脑力劳动为主要方式的单位，如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。人们为不信任付出的代价很高。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，甚至可能降低企业的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。
在把不信任转变为信任的过程中，管理者的作用十分关键。请问，谁更有可能说“请认真点好吗？”到底是管理者还是下属？在大多数单位里面，管理者更有可能说这种话。下属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的回应。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。
许多会议都因不信任而不欢而散。人们相聚时的精力差不多都用于维护自己的尊严，和以不信任回报不信任。而对业绩的改进没有任何帮助，谁也不愿意这种情况发生，但总是有人自觉或不自觉地将企业推向“不信任”的陷阱。
克服不信任、否定态度和僵局的办法是：尊重员工提出来的每一个想法，耐心地倾听意见，把每个想法都写在图表上。鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性，等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。关键在于始终抱赞成态度，它能使员工们将精力放在问题的解决之上，并使之意识到自己的行为会对企业的业绩产生直接影响。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并作出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，工作的局面会立刻有所改观。
管理者用人要体现涵养和耐性
管理者必须具有一流的耐性。他对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，麻烦不断，管理者也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，管理者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门
大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰更特意造成这种声势，他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。
再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，人民心慌意乱，渴望领袖人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。
他天生是个领袖人物。每当士兵们看见他骑匹白色战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人干得比他好。到了后来，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但是他不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。
他拖延、耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李氏战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李氏的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李氏——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。
半岛战役中，马格鲁德将军仅以5000兵力阻挡麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”
麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候数小时，等着要见他。麦克里兰在林肯坐的房间门外走着，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道：“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不
能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”事实上，麦克里兰治军确有一套。
从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得这么大的成功。同时还可看出，一个优秀的管理者应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是管理者涵养的要点之一。
有用人的胆识也要有容人的雅量
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就捐弃前嫌，重用欧文斯。三个月后，欧文斯的改革建议也被采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，欧文斯为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，因一点儿差错在随后的接触中不抱偏见更难。但领导若是过了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。
当一个领导人员对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对领导人员也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就管理者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。
这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
1．改变你的观念
世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类下属，你必须有下面的观念：
“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。
2．剖析对方
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒
目。这是人性的弱点
除非你有克制的能力
否则谁也免不了。
你对合不来的下属
要养成“多看他的长处”的习惯
坦率地承认他的长处
客观对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方
如此一来
你对他就更有一份“亲切感”
对拉近双方的距离有极大的好处。
3．积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”
并以此作为共同的话题
与他交谈。例如：
“听说
你很喜欢莫扎特的作品
真巧
我也是莫扎特迷呢。最近
市面上出现一套莫扎特作品集
你知道这个消息吗？……”
4．活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下
都会情不自禁地奋发努力。
在“如鱼得水”的情况下
他的整个人都会变得开朗
能力也得以大展
人际关系也会变好。
另外
他对管理者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”
因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好
部门也好
这都是好现象。
5．想通彼此的关系
人与人的交往
可以深到肝胆相照
也可以浅到“只认识而不打招呼”
其间的状态真是不一而足。
与你合不来的下属
你能努力接近到什么程度
难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力
纵然效果有限
也不必懊恼。
仔细分析
我们不难发现
领导能容人之过才能用好人、留住人
而下属由于领导不计前嫌
自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺
我让君一丈。”下属为回报领导
就会更加努力地工作。！
?陈荣赋 编著)