造人先于造物，用人不忘育人
日本松下电器公司创建于1918年，现已发展成为享誉世界的企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且他还上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话。他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？大多数与会者莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使员工的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：“纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。”
由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技术研究开发工厂曾有职工1000多名，提案总数却达7．5万个，平均每人50个提案。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，
约占总提案数的10%。
及时认真、全面公正地对员工提案作出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案，评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内作出评审并公布结果，以取信于员工；二是认真，进行严格审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；若被认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司提供方便。
松下幸之助总结的育才方针有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守成规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能作出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问“松下公司最大的实力是什么”时，松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力。”他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：一是，强烈感到培育人才的重要性；二是，要有尊重人才的基本精神；三是，明确教诲经营理念和使命感；四是，彻底教育员工企业必须获利；五是，致力于改善劳动条件及员工福利；六是，让员工拥有梦想；七是，以正确的人生观为基础。
依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，松下公司创造性地培育出了一批又一批杰出的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。
一流的培养造就一流的人才
韩国三星集团之所以发展迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来集团始终坚持把４／５的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的领导放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
１９３８年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。２０世纪５０年代，财
团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则所取得的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的１０个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。
１９５７年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。
三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲、有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。
三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。
世界优秀的企业都注意对人才的培养，因此而决定了它们的优秀。因为一流的培养造就一流的人才，一流的人才造就一流的企业。
其实人才的培养不仅需要成本，而且需要采用各种人才培养技巧。
日本丰田公司对于一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，以提高工人的全面操作能力。丰田通过工作轮换的方式，使
一些资深的技术工人把自己的所有技能和知识传授给新人。丰田采取五年调换一次工作的方式来重点培养各级管理人员。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度大概为5％，调换的工作主要是本单位相关部门。对于个人来说，轮换岗位使个人成为一名全面的管理人才和业务多面手。虽然转岗有个熟悉操作的适应过程，会导致生产效率的降低，但从长期来看是利远大于弊的。员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则，这样能提高员工的工作技能和责任心，也有利于员工在做自己本职工作的时候为公司其他工作岗位创造方便。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，使其有效地发挥工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
IBM的终身教育一直都是为很多管理者所推崇的。
在IBM，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是修养方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些退了休或者离了职的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能和气质得到如此的评价：“这个人不愧曾是IBM的人，各方面都相当能干。”
IBM作为世界上一流的企业，当然应该有一流的教育培训，也正是因为这一流的教育培训，才使IBM成为世界一流的企业。
几乎所有的管理学者都会赞扬IBM在员工培训方面所取得的巨大成就。通过它的培训，IBM让它的员工成为了世界上最优秀的员工，通过培训，IBM为自己打造了一个一流的团队和金字招牌。
把企业变学校，用人要两条腿走路
众所周知，在现代社会中生产一种商品必须符合市场规律、适销对路，方能有市场，对人才的培养也是一样。它也必然适应社会经济发展的需要，不然就是花了很大的功夫培养人才，结果却没有作用。这不仅要考虑社会需要什么样的人才，还必须根据自己的实际情况，看要促进自身的发展需什么样的人才，然后着力培养。这即是为我所用。
领导育人要想“为我所用”就必须知道自己需要什么样的人才，然后再来给予培养。如果自己需要什么都不知道，别人也就无能为力了。这里我们可以了解一下丰田汽车销售公司的人才培养方式。丰田汽车销售公司进修中心的
授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人员。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师实行两年轮换制。教材是由经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人员，分别听取各专业化的讲座。还有一种针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
管理者只有培养适销对路的人才才能在用人的时候有才可用、用之能胜。
对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也是相当重要的。因为人才不是天生的，而是在后天的环境中慢慢养成的。人才的诸多素质只有在新的岗位上才能够得到体现，因此企业必须注重人才的培养和管理，为人才施展其抱负创造一个起飞的平台。
有的管理者认为企业不是学校，因此只注重人才的使用，而不注重人才的培养。这种观点是大错特错的。主要原因是：
一是现代社会是一个信息时代，新的知识点就像雨后春笋一样层出不穷。从学校学习到的知识，或者从原来就职的企业学到的经验，对现在就职的企业来说有一半以上可能已经过时，因此企业必须重视对员工进行培养，这样才能够造就人才，为企业服务。
二是从学校培养出来的相当部分的人固然是人才，但是并不是适合本企业发展的人才。因此企业必须通过人才培养来将企业的理念和行为准则灌输到员工身上，进而培养适合企业的人才。
三是企业就是一个学校，在人才的培养过程中，企业和人才实现了互动，这是有利于企业自身发展的。
人才归根到底是由企业培养的，因为所有的真知灼见都是从实践中来的。一个学校的毕业生只有在社会中才能够实现自己在学校所学知识的价值。
确定培训内容，选择培训对象
企业的培训要符合企业实际和长远发展的需要，内容必须是该领域最新的研究成果或是同行最新鲜的经验，坚持针对性、实用性、超前性，培训工作才能适应企业需要。针对性就是讲培训要面对问题，针对需求，不要搞形式主义，不要对牛弹琴。实用性就是培训要围绕经营上的难题或实际问题进行，而不是空谈理论。应该是讲理论能解惑释疑，指明方向。讲实际能使人掌握方法
、借鉴经验。超前性就是讲培训的内容应当新鲜而不陈旧，先进而不落后。
在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。如果员工在培训过程中没有获得应有的收获或者他们回到工作岗位无法应用所学内容，那么就不仅在员工个人心理上会产生强烈的挫折感，同时也是组织所花费培训资源的浪费。
员工进入培训过程中，他们的经历、体力、智力和对材料的熟悉程度都不同，这些构成被培训者不同的学习能力的基础。培训项目的设计要确保培训要求与被培训者的学习能力相互匹配。如果被培训者感到培训内容过于简单或者过于复杂都会损害培训的效果。因此，许多公司在遴选培训对象之前要对培训对象进行测试。研究表明，工作样本法对员工的可培训性，特别是短期的可培训性，可以起到很好的预测作用。在选择培训对象中，美国海军使用的预测方法是设计一组样本任务对参加培训项目的候选人进行培训，然后检验这些候选人的学习效果。如果一个候选人掌握样本任务的效率比较高，那就说明他以后学习全部任务的效率也会比较高。这种遴选培训对象的方法的一个变形是美国贝尔公司采用的“贝尔系统”，即让培训项目的候选人自己掌握学习进度，然后用学员在最初的时间里所掌握内容的多少来预测他学完全部内容所需要的时间。那些预计所需要的时间严重超过规定时间的学员将被终止培训。
在选择培训对象的过程中，除了从培训候选人的学习能力来进行甄别以外，还可以从员工的学习动力的角度进行考察。
用不同的培训模式来培训员工
员工的培训有不同的方式，概括起来有岗位培训和精神培训两大类型，每种类型下又可细分出各种形式。管理者在对员工进行培训时，应根据企业的实际情况和员工的自身情况进行选择使用，采用最适宜的培训方式，达到最大的培训效果。
1．岗位培训
岗位培训是指让人才在社会实践中，有目的、有针对性地锻炼自己。通过岗位培训，可以让员工开动脑筋、积极思考，从而达到提高工作能力的目的。通过艰苦的岗位和涉及切身利益场合的考验，可以培养和锻炼其过硬的思想作风。通过增加新的工作内容可以锻炼员工的适应能力。
一个人的工作热情与激素分泌有关，热爱工作的人，激素分泌十分旺盛，对工作就会十分投入。厌倦工作
的人，其激素分泌比较少，往往表现出郁郁寡欢的情绪，因此对工作就很不用心。因此岗位培训首先要进行爱岗教育，激发员工工作的内在动力和积极性，使员工进入一种紧张的竞技状态。具体来说，岗位培训可以给其岗位增加挑战性和独立性，也可以让员工经常担任不同的职务，使其得到锻炼。同时还可以让其身兼数职，使其驾驭能力提高。当然，也可以让优秀的员工人才到上一级岗位代职一个时期，使其得到锻炼。
一个重视自己工作岗位的人是一个负责任的人，管理者通过岗位对员工进行培训和教育的最终目的，是为了把员工培养成一个对企业对自己负责任的人。
2．精神培训
精神状态对一个人来说十分重要。一个没有追求、没有理想、没有精神支柱的人，很难在工作中做出突出贡献。对人才进行培养必须培养两种基本精神，一是苦干精神，一是创新精神。世界上许多有名的企业，都有鼓励员工艰苦创业的成功范例。企业员工有了吃苦耐劳的精神、坚强的意志和毅力，往往能帮助企业度过难关。
同时，在信息飞速发展的今天，现代企业的竞争实质上就是技术力量的竞争和创新人才的竞争。谁拥有一批具有创新意识的优秀人才和高精尖的技术，谁就能在经济大潮中获胜。因此企业要有鼓励人才创新的机制，使每个员工都有自发创新的权力；要定期和不定期地下达创新任务，并和奖金工资挂钩，迫使其创新；要重奖创新人员，形成鼓励创新的氛围。即使创新失败，也应该对员工进行鼓励与安慰。
管理者要重视员工的精神状态，精神固然代替不了物质发挥作用，但它可以促进物质发挥更大的作用。管理者在管理中要重视精神的力量，要注意对员工进行精神培养。
用合适的工作信条去教育员工
作为企业管理者，对于管理原则要有坚定的信念和一套明确的方法，并有着确定的经营方针，否则无法推行其业务。所谓信念就是指要有工作信条。
确定管理人的工作信条一定要注意其可行性，使下属便于了解和接受。譬如有的公司在工作信条中罗列有大量的“尊重他人”、“多花点力气”之类的抽象项目，这就不好。
再如以下信条：
“要做有原则性的工作”。
“要有服务社会的精神”。
“为自己创造既文明又有吸引力的工作环境”。
“保持心胸开阔、精力充沛”。
“培养互助友爱的情操”。
像上面的信条有些太空洞、有的则趋向极端。
信条的制定工作一定要由企业领导亲自来做。若随随便便将古今中外的贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后对自己的下属说：“这是我定下的信条”，便没有任何的价值。
总之，制定工作信条要通过对实践的总结和归纳，做到具体可行，让信条发挥其巨大的管理功效，成为你的辅佐和臂膀，譬如以下信条：
“认真工作，一丝不苟”。
“坚决服从组织领导”。
“热心工作，热爱公司，不做有损公司的事”。
“与公司共荣辱，团结、勤奋、务实、从自己做起”，等等。
做好员工在职培训的方案和步骤
在职培训（ＯｎｔｈｅＪｏｂＴｒａｉｎｉｎｇ，简称ＯＪＴ），是指在工作中进行培训。事实上，在一个公司里，从收发室办事员到公司总裁，从进入公司开始就得到某种在职培训。在许多企业中，ＯＪＴ是员工们能得到的常规培训。这通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的工人或主管人员来实施培训。
在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练或实习方法，即由一位有经验的工作或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训的方法。在较低层次上，这种辅导可能只是让受训者通过观察主管人员工作，掌握机械操作技能。但这种技术也可以在高层领导人员培训中广泛应用。例如，助理职务通常就是用于培训和开发本企业未来高层领导人员的。
让接受领导培训的员工在预订时期内变换工作岗位进行工作轮换的培训是另一种ＯＪＴ技术。同样，特别任务法也是基层领导人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验的方法。
ＯＪＴ有个优点：它比较省钱，受训者边干边学，不需要在教室中按照教学计划进行脱产培训。同时，这种方法也能促进学习，因为受训者通过实干来学习，能够迅速得到有关他们工作行为正确与否的反馈。
但是，在设计ＯＪＴ培训计划时，要牢记几个与实施培训者有关的因素。实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料。应当对被选作培训教师的有经验的人进行有关指导方法的全面培训，尤其要让他们了解那些学习的原理和掌握培训的技巧。介绍一种对新员工实施在岗培训十分有用的渐进式工作指导方法。
１．做好员工的培训准备
让学习者轻松自在，
消除紧张情绪。
说明他或她接受培训的原因。
启发兴趣，鼓励提问，了解学员已经掌握的知识和技能。
说明工作性质及与所学内容的关系。
尽可能使学习者接近日常工作岗位。
让学习者熟悉工作设备、材料、工具以及职业用语。
２．对培训者进行操作说明
说明数量和质量要求。
用正常工作速度将整个工作做一次。
用慢速做几次，对工作的每个步骤加以说明。在操作过程中，说明工作难点或很可能出现的错误。
再用慢速做几次，说明要点。
一边用慢速做，一边让学员说明正在进行的步骤。
３．受训者试做
让学员慢慢地将工作做几遍并给你讲出每个步骤。然后给他纠正错误，必要的话，示范一些比较复杂的步骤。
让学员自己按常规速度做工作，逐渐改进技能和速度。
一旦学员的工作能力得到证实，就可正式开始工作，但你不要就此不管他们。
４．定期检查
指定在必要时应为学员提供帮助的人。
逐渐减少监督，经常根据质量及数量标准检查工作。
及时纠正刚有苗头的不良工作方式，不让其形成习惯。说明为什么所学到的方法更好。
对良好的工作状况给予表扬，不断对学员加以鼓励，直到其能够达到质量和数量标准。
做好员工自我教育培训的方式方法
自我教育也称为“自我启发式”培训，是指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。有些企业在这方面做得相当好。他们认为这是训练员工的一种经济有效的方法。一个优秀的企业应该创造一个明朗、开放的环境，为员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境。这样做，员工的再培训和持续培训可以说成功了一半。鼓励企业员工求上进的积极性，不要施加人为的压力，而要帮助他们顺利地成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉之中已经在做训练员工的工作了，这正是自我教育在员工训练中的价值所在。我们经常提到企业文化的建设。那么，企业文化建设的关键是什么呢？芽有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，正是解决这个关键问题的有效途