管理是大型企业永恒的话题，小公司可以通过“土狼”式的冲锋迅速发展，而大型公司就必须依靠管理来实现优化和发展。对于企业管理，任正非认为：首先，要抓住短板实现均衡发展；其次，要不失时机地实现员工技能和水平的更新，谁跟不上变革，谁就被淘汰；再次，以业务为主导，实现规范化管理。
均衡发展，抓短木板
我们怎样才能活下来？不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，就要不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化员工的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，即使前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干，因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系。统一的考评体系，能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说，我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员的综合处理能力还要强一些。所以，如果我们对售后服务体系不认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织，因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此，要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司的短木板变成长木板，桶装的水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西，但是这些好东西却卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
任正非多年来的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了怎样的变化，“坚
持均衡发展”始终放在第一条。任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。他认为，介于黑与白之间的尺度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态，通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。而为了实现均衡的目标，抓住企业管理优化过程中的短板则是重中之重。
华为20多年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
拓展透析
一只水桶想盛满水，就必须使每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
正如短板效应所说的，一个企业只有在原料、员工、生产、销售、物流等环节的配合之下才能形成完美的产业链，从而发挥出核心竞争力。然而，核心点和优势点也不是完美无缺的，也有不符合标准、不满足市场的薄弱之处，这就需要企业将这些弱点找出来，然后不断加以完善提高。
事物的发展是不断变化的，企业在某一特定阶段中的薄弱之处也会随着企业的不断发展而发生变化，因此就需要管理者能够准确抓住企业发展中的弱势，并通过策划、组织、控制、指挥、协调等手段解决这些问题，使企业实现均衡发展。
对企业来说，有弱点并非坏事，企业管理者应善于发现这些弱点、分析弱点并根据市场、技术、资本、人员等因素改进这些短板，以求达到企业的均衡发展，这样才能不断地改进我们的工作，促进企业不断发展。
IT就是裁员、裁员、再裁员
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题，伴随着IPD（集成产品开发）、ISC（服务器控制）、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开
和建立，中间层消失，我们预计大量裁掉干部的时间大约在未来2到3年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，目前还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来都没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就一直强调来去自由，同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，这样才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的，因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。等三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。
对于干部，我们愿意听你们诉一诉，但是诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的员工，如果不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的话，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开。其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间进行，一定要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
作为一个商业机构，企业必须以利润为基础，否则就无法生存，如果机构臃肿，效益低下，甚至入不敷出，企业必然经营不下去。任正非很清楚
这个道理，因此，他经常提醒员工，必须努力提高个人效益，否则，人均效益低下的时候，就是华为缩减人员的时候。
按照任正非所推崇的狼文化，这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现。狼为了生存竞争而进行的自然选择，使那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰，而狼群为了小狼的食物供给充分，抛弃了老狼，完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来。这样的狼文化曾经成就了成吉思汗，征服了欧亚大陆，形成了版图无人匹敌的元帝国。任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为，特别是在商业竞争愈加激烈，商业环境日益恶劣的条件下，华为没有别的选择。这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑，必然选择。
但尽管华为如此强调，到目前为止，华为尚没有启动过大规模裁员和大幅度降薪行动，这自然是与华为员工有了危机意识以及不断提升自身能力分不开的。
拓展透析
2007年5月初，索尼结构事业部（SCEE）透露出消息，为削减成本、提高效益，公司即将裁减至少160名员工，占员工总人数的8%以上。索尼结构事业部解释说，公司正处于结构重组和转型的重要阶段，削减员工对公司来说是一个艰难的决定，却是强化运作模式、提高工作效率、降低成本的必要手段。此次裁员计划涉及所有与结构重组有关的部门和领域，这意味着不只是索尼公司结构事业部，在英国包括欧洲全境范围内的分社，甚至游戏工作室都将不能幸免。此次裁员规模之大，自结构事业部成立以来还并不多见。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%，而在此之前，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%；爱立信公司则关闭了CDMA业务在美国的行政总部，并裁员250人。
将企业营业成本的上升和收入增加维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本同比率下降。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将突显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能
够使降低成本效果立竿见影的唯一方法，惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是相当明显的。
裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。不敢裁员，成本控制就可能变成一场空谈。同时裁员也是加强企业员工自身危机感的有效方式，有利于员工不断严格要求自己，加强自身能力建设。
以业务为主导，规范化管理
我们要继续坚持以业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系建设。什么叫业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润，也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督？就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本降低。规范化在服务的过程中也完成了监督，要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，清除沉淀层。以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备。
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，那么，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，工作就按模板来做。一个新员工，能看懂模板，会按模板来做，就已经是国际化、职业化了，以现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作要达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连接起来，才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
由于政治、经济等各方面的原因，中国企业在同国外大企业竞争的过程中，技术落后无疑是一个明显的劣势。任正非感慨万千：“华为成立之初十分幼稚，选择了通信产品，但没想到一诞生就在本国遇到了最激烈的国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。”但是，华为在面对强大的竞争对手时并没有退缩，而是奋起直追，加大对产品研发的投入和开发。经过多年的努力，华为的产品已经在市场上拥有了相当强的竞争
力
公司客户也遍及亚洲、非洲、欧洲以及美洲。但是
任正非清醒地意识到
在电信基础技术研究领域
中国企业是没有优势的
以前没有
现在没有
但将来可能会有。在现阶段
华为的生存和发展
除了继续在产品上不断创新之外
优良的管理和良好的服务也是必不可少的。
早期任正非更多的是把规范化管理等同于制度化管理或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落实到制度层面上
通过规章制度来实施
但制度化管理仍远不等于规范化管理。但在随后的发展过程中
任正非逐渐认识到
规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多流程没有制度、标准而言
企业要引入现代管理制度
把人治变为法治
从主观到客观
?)
就必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。规范化除制度化外还需要几个方面的配合
规范化企业不能做什么都是一种方式
企业应该怎么做才是实质
这是企业规范化的核心
但还需要流程化、标准化、表单化、数据化来配合
才显得制度化是完整的规范化。一些早期成功的做法应该保留下来
一些历史数据应该保留下来作考核依据
将内部的做法进行总结、提炼
完全从外部导入一些制度
对企业是没有好处的。
拓展透析
目前
中国企业仍处在职业化管理的初级阶段
许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。
正如盖房子要先打地基一样
企业管理的地基就是规范化管理。作为企业管理地基的规范化管理如同六根支柱的六个系统构成
只有把这六根支柱深深地打入“地下”
企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范。
企业规范化管理
既需要制度化
也需要标准化
但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。也就是说
使企业组织形成一种内在的自我免疫功能
能自动适应外部环境的变化
能抵御外部力量的侵害。并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后
能自动地修复愈合
使企业实现持续稳定的发展。或者说
它赋予企业组织一种生命力
让企业像一个生命有机体一样
当企业组织发生创伤和病变后
具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源
恢复健康的机能。现实中绝大部分走向衰落的企业
之所以会因为很小的挫折就导致企业组织分裂解体
其原因往往就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。！