羊群走路靠头羊，狼群远行靠制度。一个能够持久发展的企业需要的不是“头羊”而是“制度”。正如任正非所言：“华为不需要英雄。”“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人。”也正是由于这种理念，华为正在从一个“英雄创造历史”的小公司，逐渐演变为一个职业化管理的大公司。
淡化英雄色彩是职业化的必然道路
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都要在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，但不能说最后一个驾车到了北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为流程的阻力。然而基层干部，不能无为而治，不当英雄，也就无法通向中高级管理者。对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从；与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的体系。
--摘自任正非2000年《一个职业管理者的责任和使命》
毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是在那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄。“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣”。
但任正非并不这么想，“华为不需要英雄。”任正非经常讲，“一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人。”
正如任正非所说：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。”事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。
任正非从来不否认与华为一起打拼了二十年、见证了华为
点滴成长的老员工们，是华为的英雄。但与此同时他还强调，没有任何员工可以凭借着过去的贡献而自居为华为的英雄，影响甚至阻碍华为的进一步发展。华为需要每一名员工都有着成为英雄的信念和向英雄学习的精神，但这并不代表英雄个人主义可以在华为扎根。华为想要在国际市场中稳稳地占有一席之地，就必须不断淡化英雄主义色彩，一切让制度和管理说话。
拓展透析
“以前我们还有家传秘方，比如说，爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，我就能娶到了一朵金花。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化了。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。”
诚如任正非所说，爷爷有着祖传的秘方，是那个年代的打铁英雄，但是现在的我们不能一味地崇拜那个年代的英雄，而要不断开拓视野，用更先进更完备的知识和技能装备自己，才能生存下去。淡化英雄色彩，实现职业化管理，是每一家企业的必由之路。
在国际上，职业化水平比较高的主要是美国、欧洲等一些经济发达的国家和地区。目前，我国的职业化状况不容乐观，管理类职业化刚刚开始，这个问题不是出在员工身上，而是出在企业没有一个职业化的体系作为保障。外企的员工职业化程度高，主要是因为他们的管理机制、管理体系比较健全。从现在的情况看，中国的职业化道路至少还要3年到5年的时间。
国内企业的组织架构、流程制度、运营管理，主要还是学习和模仿西方企业。职业化的发展，模仿的痕迹也同样很重要。西方企业强调的职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个方面的职业化核心内容，虽然很多企业都在学，却没有像前者那样起到预期的效果。原因在于这些企业职业化管理没有根植于中国的传统文化，更没有从国人所受的文化熏陶角度出发，抓不住内因，自然很难被重视、认同和接受。众所周知，上班可以锻炼身体甚至洗澡的“自由散漫”的美国人创造了微软、GOOGLE这样的超级企业；循规蹈矩、沉默寡言、不善变通的德国人拥有奥迪、宝马、奔驰；被上司扇了耳光还得点头哈腰的日本人，也打造出了松下、索尼、丰田等世界级大品牌。换言之，不同的民族个性都可以创造出世界级的品牌。中国有如大庆“三老四严”、“四个一样”的好理念，善于学习的中国人同样可以搞
好企业职业化，打造出世界级的好品牌。
让最有责任心的人担任最重要的职务
我们让最有责任心的人担任最重要的职务。我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益也没有增长，他就应该下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他就应该受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他就应该受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的。
区别一个干部是不是好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素，如果一个干部过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，如果你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还要当干部？
--摘自任正非2004年6月8日
《华为的红旗到底还能打多久》
在一个企业中，每一个人都扮演着不同的角色，每一种角色都又承担着不同的责任，然而，想要成为企业的领导者，势必要肩负更多的责任。领导者必须清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，才能对自己和企业问心无愧。
作为华为的最高领导之一，任正非就是一个十分有责任感的人。虽然任正非身体一直不好，但为了华为的生存和发展，他一直身体力行。从1992年开始，任正非就多次出访各国，探寻国外成功企业的经验，他多次在寒冷的冬季出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、环境气候等带来的不适，另一边还要竭力融入
当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。为了公司的发展，也为了便于和国外企业家的沟通，任正非在五十多岁时开始学习英语，当华为员工经过他的办公室时都感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感，由此，他们想道：“我还有什么理由不努力好好学习、好好工作？”
拓展透析
管理学家德鲁克认为，领导者要具备两种要素：出色的能力和强烈的道德责任感。有能力的人很多，但能够成长为优秀管理者的人却屈指可数。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，也无法成为成功的管理者。领袖魅力源自工作能力和为人品格。
领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼形成的，在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。对于一个企业来说，好的领导者就是其支柱，所以，人员素质竞争中关键是领导者素质。
正如任正非所言，一名员工能否成为领导的前提，是他有没有愿意为企业奉献的精神和对企业负责任的信念。不负责任的人，即使知道一份工作来之不易，也还是用一种敷衍的态度去工作，马虎执行，不求品质。造成这种状况的原因在于，他们都没懂得一个道理：责任，不单是为了老板，更为了个人的成功，缺乏对工作负责的精神，永远没有能够执掌大任、自己成为领导的一天。
一个公司有三个大分厂，一分厂历来管理基础较好，但规模较其他两个分厂小一些。一分厂的厂长姓林，正是在他的一手经营下，一分厂才有了良好的业绩。
后来，董事长决定调林厂长到三分厂当厂长。
三分厂是公司规模最大、设备最先进、管理却是最混乱的一个分厂。之前已经有好几个厂长去那里，最终都无功而返。因此，得知调动消息时，林厂长很矛盾：不去吧，董事长可能不高兴；去吧，一旦搞砸了，想再回一分厂都不行了。而且，由于多年管理一分厂，一切工作运作程序早就规范化了，管理起来也很轻松。
思量再三，林厂长还是答应调往三分厂。半年多的时间过去了，林厂长身先士卒，全心投入三分厂的工作中，原来最混乱、生产能力最低的三分厂，一跃成为整个公司的生产管理标杆区，各项指标均占据首位。
董事长决定把三分长的经营管理权下放给林厂长，并给他年薪80万元。林厂长原来的工资，每月只有5000元。
企业领导者素质是一个主观修养适应客观需要的问
题，也是一个动态性的问题。企业所处的时代不同，面临的任务不同，对领导者的素质要求也不同。领导者的素质对企业的经济效益有很大影响，领导者的素质好、水平高，可以提高领导者的影响力和号召力，把领导工作搞得更好。领导者素质的好坏关系到事业的成败，可以适应万变的市场，充分施展自己的聪明才智，带领职工更好地搞好企业。但能否实现这一切的前提，就是领导者有没有为企业奉献的精神。责任胜于能力，一个人如果没有对企业和对员工负责的态度，即使再有能力也无法胜任领导者的工作。
明哲保身的领导是变革的绊脚石
庙小一点儿，方丈减几个，和尚少一点儿，机关的改革也应该是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时需要博士，炼钢制轨需要硕士，铺路需要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不需要这么多的高级别干部了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，如果一层一层地减少一批干部，我们的成本就会下降很快。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说，千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。对于凡是要保自己利益的人，华为都要免除他的职务，因为他已经是变革的绊脚石了。在去年的一年时间里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，都可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及对判别不清的重要例行事件做出处理，例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部越少越好，当然不能少到一个人也没有。因此我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组
织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。
庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，可能会触及许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部一定要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题，1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，他深深感到与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的差距。如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，而不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步很大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，打击了员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
华为的市场部机关曾经被任正非盖上了“无能的机关干部”的标签，因为其办事效率低下，且过于依赖他人服务，掌握不了程序化、系统化的工作方法。任正非认为，对事负责和对人负责是两个不同的概念。在华为的发展过程中始终存在一批干部，习惯于事事向上级请示，也就是任正非所说的“对人负责”。对人负责的态度造成了华为的机关部门一定程度上人事臃肿，办事效率低下。对此任正非强调，要建立以流程型和时效型为主导的体系，即对于已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，可以直接通过。
针对市场部机关，任正非规定“从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有
数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么高的分，让他们吃一点儿亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你们作战有力”。
拓展透析
企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度的提高。
企业减员增效主要有两种形式：一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。
任正非所提倡的减员增效，就是指尽可能地发挥出每一名员工的能力，以最少的人力收获最让人满意的结果。对于企业来说，是否应采取“减员增效”的措施还应根据企业自身的具体情况和所处的环境来决定，因为减员有时未必能增效，反而还需要企业承担一定的风险后果。
举例来说，减员后企业可能要面对这些风险：
首先，是关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险。
许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像评估机器、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展富有价值的人才。尤其是结构性裁员中，企业的一些部门甚至整个事业部都会因业务调整而被砍掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产管理技术、客户关系、商业秘密也会随之流失。当企业渡过一时的困难，回头需要扩充人员时，却发现那些具有潜力的员工已为他人所用，削弱了本企业的核心竞争力。
其次，是实施操作与内部公平风险。
在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施操作的各个环节和技术上都存在一定的风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗，而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。有研究资料显示，如果裁员使部门规模缩减一半或三分之二，或使留任员工的工作负荷增加到以前的两至三倍时，员工就会
表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应。
再次，是要素资源匹配度低，投入与产出不统一风险。
企业绩效的提升乃是投入与产出的统一，裁员只有在企业经营绩效的稳定或增长时才有意义。在减少人力资源投入的前提下，改进或提高企业绩效的根本路径，就得依靠提高人、财、物、技术、信息等要素资源的集合优度，依靠从资源投入到成果产出的转化效率提高。实践中，有不少管理者容易把注意力放在节省人力成本或人力资源使用上，不去花气力相应提高要素资源的匹配优度和资源到成果的转化效率，结果往往陷入裁员先行(或单行)，投入与产出不统一，减员难以增效的系统风险之中。
最后，企业“软”实力受损风险。
许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升，到头来却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”实力而无助其核心竞争力的增强。企业裁员时，应认真把握企业自身一贯奉行的价值观念、管理方式、行事风格、企业文化等软实力。企业降低软实力的损失并不亚于硬实力降低的损失，而且是长时间难以弥补的。
裁员举措在一定环境、条件和时间下，确实能给企业有针对性地摆脱困境带来积极作用，但同时也会给企业留下一些隐患。随着时间的推移，当企业的经营环境和业务情况发生变化，当运营状况超越裁员的原有前提和边界时，它对企业的积极作用就开始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与长期发展相冲突的风险。这就告诫我们，无论何种原因进行载员都应当始终基于企业的竞争环境、发展战略、产品和服务市场的发展变化需要。
领导人的正确方向来自灰度与妥协
1.各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。
2.要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，这里还包括所领导的这个群体的进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司存在。
3.各级领导干部不但要学会做人，而且也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种
只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，永远不能得到提拔和重用。
4.高中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要把批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层去。
5.任何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，而且也要严格要求部属。
6.在华为当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。每一个干部都要有远大的目光、开阔的胸怀，都要在思想上艰苦奋斗，永不享受特权，与全体员工同甘共苦。
--摘自任正非1998年《不做昙花一现的英雄》
任正非对于企业各级领导人一直以严格要求著称，尤其是对于领导人的工作态度和人品要求甚高。在2010年的新春致辞中任正非提到“我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现；工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部”。
为了监督领导人的工作，任正非更是建立了三权分立的干部监察制度。之所以要坚持三权分立的干部监察制度，源于任正非的一个担心，那就是“害怕我们这个公司上层中有的人头脑发热，最后导致这个公司生命的终结”。对任正非来说，领导人是否能够清醒、冷静地做出决策，对华为的发展至关重要。任正非举了一个例子：“万国证券公司是非常艰苦奋斗的，他们艰苦奋斗的那段历史、那种经历是令世人都震惊的。他们不是从一个坏公司垮掉的，而是从一个好公司垮掉的。他们是很有业绩，很有成绩的，而且做得有声有色。但是，由于内外种种压力，他们的总裁违反证券市场的操作法规，突然孤注一掷，抛空国债。如果判他不违法，他可以赢利40个亿，判他违法，他就亏损20个亿。大家想一想，不要说他们亏损20个亿，就是华为亏损20个亿，我们的日子也是很不好过的。他们很难过关就垮掉了。那么，华为公司会不会垮掉呢？比如说，我会不会孤注一掷呢？完全是有可能的。因此，我们必须要有一个‘基本法’