一个想要企业长久发展的企业家就必须有危机意识，有主动出击的意识，要有一个政治家的谋略与胆识。正如任正非在开拓国际市场时所说的：我们总不能等到没有问题时才去进攻。如果我们不能尽早把握国际市场，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。
走出去是国际性大企业的必然选择
在下一步的发展中，我们已制定了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现国际接轨。这个目标我们分三步走，三年内在生产和管理上实现国际接轨，五年在营销上实现国际接轨，十年在科研上实现国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，并不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养50～60个指挥战役的“将军”。我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资一千万人民币引进MRPII的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿，引进先进的加工生产设备，引进与研制相结合的各种调测设备。跨过这个世纪后，我们的工业产值将超过百亿。
我对奋战在各条战线、为此成绩而努力的人们，表示真诚的感谢。他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样，我们要向他们学习踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。自企业成立以来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理突发的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，只有比别人更多一点儿的奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则，我们怎么能拿到订单？
成功使我们获得了前所未有的条件与能力，成功使我们有信心、有实力去系统地克服迅速成长中的弱点，成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更大的战略机会，使我们从根本上摆脱过去，获得内在可持续成长的生命力。
--摘自任正非1995年在华为与云南电信器材厂通信电源合作
签字仪式上的讲话《加强合作，走向世界》
任正非认为，跨出国门，成为一家国际性企业是面对危机的必然要求。正如他所讲的，“我们总不能等到没有问题时才
去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养并造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若我们在三至五年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙”。任正非雄才大略，目光深远，深谋远虑，他不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识，这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。
在他的带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将员工培养成富有攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。任正非遭遇过中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的动荡间有力生存，终铸大业。
当时国际市场上的良田沃土，早已被西方公司抢占先机，只有在那些偏远、动乱、自然环境极为恶劣的地区，西方公司动作稍慢，投入稍小，华为才有一线机会。为了抓住这稀有的机会，无数优秀华为儿女离别故土和亲人，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
20世纪90年代，与人民大学的教授一起拟定《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司。事实证明了任正非战略家的眼光，在走出去战略的执行过程中，华为除了价格、技术、市场等常规方法之外，还坚持把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”
要特别说明，千万不要把差的人推荐到海外去。千万不要像卸包袱一样地向国外卸，这一点大原则要明确。建议干部部门就要建立制度，凡是有办事处推荐的员工在海外出问题的话，推荐他的主任就要给予一定的处分。
拓展透析
任正非是一个有野心的企业家，他一向坚信所谓逆水行舟、不进则退，企业想要活下去就必须不断壮大，不断发展。对待国际化的问题任正非同样表示，走出国门绝对不代表只在国外建设几个工厂，把一些产品卖出去，中国企业应该有更大的野心和更高的追求。
但是很多企业家存在这样的疑问：中国有很大的内需市场，中国市场就是全球最大的市场，那我们为什么还非得要走出去？光把内需市场做好行不行？
这种想法是片面的。一方面，先注重国内市场不错，中国本来这么大一个市场，如果在中国这个市场都做不好，走向海外、国际化可能无从谈起；但是另外一方面，现在国际化是一种趋势，不是说企业想不想走出去，而是必须要走出去，你不走出去，别人会走进来跟你竞争。所谓国际化，并不意味着企业是否在国外驻扎，员工是否派驻国外，而是看企业能不能按照一种新的全球化的理念和规则来运营。所以说，从这个角度来讲，所有的企业都应该培养这种国际化的视野。
国际化对于任何一个国家来讲都是一个痛苦的过程。20世纪七八十年代，日本企业刚进入美国市场的时候，因为对自己的定位、对对方的市场认识不够清楚，也经历过一个痛苦的过程。我们大部分企业，尤其是民营中小企业，对国外的市场不了解，对国外做事的方式不了解，但最根本的是从一定程度上还没有完全的商业化，这些都有可能让我们的国际化之路走得很坎坷。但这些问题通过不断加深了解、不断进行战略调整都可以克服，而一旦克服了这些困难，企业势必得到更好的发展。
另外，国内企业在国际化过程中并非毫无优势可言。首先，金融危机以来传统的发达市场，发达国家的企业，确实遭受了重创，这对中国企业来说是一次机会。从资金实力看，现在中国国有企业不差钱，他们要出去搞兼并收购，国家无论从资金上、政策上都会给予支持，这在国外的企业是没有的，也是目前中国企业的优势。
其次，中国本身就是一个非常大的市场，以前我们走出去或者要寻求合作的时候，对方不一定有兴趣，但是现在如果我们把海外市场、中国市场统筹起来看，中国企业的介入以及合作，就变得非常有吸引力。
国内的企业领导者们应该有着这样的眼光：走出去是必然，而既然走出去，就不能满足于小小的成就，而应该有更大的野心和追求。在不断进取中，企业才能得到长足的发展。
竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”
深淘滩，低作堰，是李冰父子两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。
为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴涵的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，就要学习这些准则。
深淘滩，就是指不断地挖掘内部潜力，降低
运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得之外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
低作堰，就是指节制自己的贪欲，其实自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
面对金融危机带来的前所未有的压力，任正非在2009年年初华为公司的一次内部讲话中，提出了一个很有意思的新理念，叫做“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是指多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是指不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式，早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。他认为这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，从而让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。
“深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务现场，都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致时，公司的竞争力就会特别强大。而要形成这样的局面，最为重要的就是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，
不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。
“深淘滩，低作堰”还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人，他能够随时清空那些既定的经验和做法。任正非清醒地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西的转折点。华为只有“低作堰”，才能不断排除公司沉积下的淤泥，才能让华为保持永久活力，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是这种不断精进精神的体现。
拓展透析
任正非其实是在反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前的恶性竞争转变为良性竞争，要打造价值链的优势，降低成本。华为走到今天，利润率越来越低，如果利润还靠过去那种不惜成本、不计代价的方式运作的话，肯定面临利润率下降的风险。他发表这个讲话，就是想在企业内部的效率上进一步挖潜，提高利润率。
资源整合的目的是为了通过组织制度安排和管理运作协调等来增强企业的竞争优势，实现企业资源的最大化利用，从而提高客户服务水平，企业获得赢利。深入挖掘企业的利润率，不断进行资源整合是一条重要的途径。企业进行资源整合一般体现在以下五个方面：
1.优化企业内部产业价值链
企业为了提高整个产业链的运作效率，也为了用较低的成本快速占有市场，同时满足客户日益个性化的需求，需要不断优化内部产业价值链，将关注点集中在产业链的一个或几个环节，还应以多种方式加强与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作，从而获得专业化优势和核心竞争力，击败原有占绝对优势的寡头企业。
2.深化产业价值链上下游的协同关系
企业通过合作、投资、协同等战略手段，在开发、生产和营销等环节与产业价值链上下游企业进行密切协作，加强与这些企业的合作关系，使企业自身的产品和服务进一步融入客户企业的价值链运行中，从而提高企业的运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力，整体化优势快速占领市场。如洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链，实现资源的最大化利用。
3.把握产业价值链的关键环节
初创企业在发展过程中，必须明确自己的核心竞争力，紧紧
抓住和发展产业价值链的高利润区，并将企业资源集中于此环节，构建集中的竞争优势，借助关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，从而使企业成为产业链的主导。如西洋集团，就是通过控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节利润，并将其做到各自环节的专业化最强，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，同时也将整个终端产品的成本降到最低点，从而形成压倒性的竞争优势，演绎了一条产业链循环赢利模式的成功之路。
４.强化产业价值链的薄弱环节
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量就不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块板。因此，企业在关注核心领域的同时，也要强化产业价值链中的薄弱环节。
企业可通过建立战略合作伙伴关系或者由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合等方式，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，从而实现整个产业链的运作效率的提高，使公司的竞争优势建立在产业链整体效能释放的基础上，并同时获得相对于其他链条上的竞争对手的优势。如青岛啤酒对全国48家低效益啤酒厂的收购整合、蒙牛对上游奶站的收购等，都属于强化产业价值链薄弱环节的范畴。
5.构建管理型产业价值链
企业在资源整合的时候，为了使自己始终保持竞争优势，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对整个产业价值链上价值重心的不断转移和变化。同时还要主动承担起管理整个产业链的责任，密切关注所在行业的发展和演进，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，从而引领整个行业应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。
“本地化”的贴身服务
在海外拓展过程中，华为要实施本地化战略，始终把企业的社会责任放在重要位置，以期通过华为的努力推动当地发展，最终实现双赢。
在与华为的合作当中，非洲政府意识到通信行业将会成为经济发展的助推器。于是，越来越多的非洲国家开始建设电子政务，提高了政府运作效率。有不少非洲国家采用CDMA技术来实施普遍服务，加强农村和外界间的信息沟通，提高生活水平。华为获得了认可。华为在非洲收获了从幼稚走向成熟
的经验，和非洲市场共同成长，目前已经成为非洲电信领域的领头羊之一。
对非洲的通信市场，华为一直抱着这样的愿景和理念：作为非洲通信市场可靠的合作伙伴，为非洲提供最先进的通信技术，培养当地的通信人才，通过通信丰富人们的生活。
目前，我们在非洲的员工超过2500名，其中本地员工占60％，这也为当地优秀人才提供了就业机会，华为在海外的本地员工比例还有望继续扩大。与此同时，我们还在非洲投资建立了4个培训中心，包括尼日利亚、突尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。第五个培训中心设在安哥拉，正在建设当中。
这些成果还不足以让我们满意，日本的企业相比亚洲其他国家早就已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不够国际化。想想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就很难，我国在封闭几十年后，短短的二十年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
--摘自任正非2001年在出访和考察日本回国后
所写的文章《北国之春》
2007年华为共收入125.6亿美元，位列全球第五大电信设备经销商。早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。
华为首先瞄准的是香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。在这次合作中华为获得了不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月，华为在当地建立了合资公司（贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3
亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
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2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2004年与西门子成立合资企业，随后又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等国家的市场。
拓展透析
“走出去”远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出门”与“做客”，情况是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走进”别人家成为主人接受的“客人”，甚至成为别人家的“主人”，则又是一个更大的考验。
2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以81.04分，仅输华为1.72分的差距排名第二位。用柳传志的话说，对IBMPC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义了。
在2011年9月举行的联想国际化经验交流会上，柳传志语气坚定地说：“很慎重地、认真地说，联想并购IBMPC项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个目标也实现了。”
联想对IBMPC的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之后，各个环节还与原来的IBM架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都可能出现“排异反应”。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。如是再三，联想最终在2008到2009财年，以2.67亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。
但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”和“新兴市场”两种战略的出台，联想终究战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”。
真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”的同时，也学会“知彼”。只有看到了自己的优势对于国外市场的挑战，我们才知道该如何在尊重、适应当地人的思维与价值观的前提下，冲破重重阻碍，从而真正占领广阔的海外市场。
在高群耀带领下的欧特克（中国）与叶莺带领下的柯达（中国），为我们做了很好的示范。他们行业不同，困难不同，但都力图给予东道国足够的尊重和他们自身良好的适应，进而为自己的跨国扩张争取更大的核心竞争力和更大的利益。
中国企业“走出去”固然重要，但要真正实现“走进去”，还需要更多推己及人的胸怀与智慧。！