企业需要创新，华为也不例外。任正非认为，创新不是简单地做出新东西，而是要聚焦到主航道上，与客户、市场紧密联系，要融合公司内部尽量多的公共资源，要切实做到有现实意义的创新，要做真正能够卖得出去，并被客户推崇和接受的创新。
要创新出能卖掉的东西，就得“反幼稚”
什么是创新？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力进行提升，才能给你评价。有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵·高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，梵·高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传播速度很快，只要你有真实想法，人们一定会认识你。所以对创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。华为长期还会处于技术实用性研发阶段，大家说我们做了波分复用系统，但我们对光器件有多少了解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的10年内，我们对光器件和光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，我们的创新才叫做对人类的创新。当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的是大众化的东西，却要给他评出一个创新奖。技术人员不要对技术宗教般崇拜，而是要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，促进了人们思维的进步，使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4000亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此，过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效、最有用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是由于技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，从而丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也是不行的，华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
--摘自任正非2005年4月28日《华为公司的核心价值观》
在技术创新方面，华为也曾经吃过大亏。曾经由于华为研发人员片面追求技术进步，最终导致技术研发严重脱离市场。结果设计生产出来的产品有的需要花大力气维修，而维修成本远高于重新生产的成本；有的由于买不到合适的配件，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。
在这种情况下，任正非发表讲话端正了企业研发人员的创新态度，并召开了一场由全体员工参加的“反幼稚”运动大会。在会上他再三强调，企业的创新必须始终以市场为导向。在技术上，盲目创新和过度创新都是不可取的。技术并非越先进越好，其先进性必须以市场为导向，以消费者为目标。否则，会导致产品的技术“过剩”，在市场上未必会获得最佳的经济效益。在会议结束前，任正非将所有作废的板材作为奖金全部发放给了那些导致失误的研发人员，要求他们摆在自家的客厅里，时刻提醒自己：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了多么大的损失。
在此基础上，华为曾制定一条硬性规定：为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，每年研发部门必须安排5％的研发人员转做市场。同时也有一定比例的市场人员转做研发。久而久之，华为逐渐形成了一种以市场需求为导向的实用文化。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，并不是凭借技术的先进性，而是依靠其受市场欢迎的实用性。
华为曾经遇到过这样的事情：有某些厂家的设备，由于在设计中没有充分考虑可扩充性，导致该设备成为“孤岛”，无法与后来的设备融合，也无法更新，这样的设备，除了报废，没有别的办法，这显然造成了大量浪费。
在华为公司内部也一样，由于很多技术的研发平台都是一样的，如
果各项技术的研发过程没有充分沟通，没有做到资源共享，就很容易造成资源浪费。因此，任正非要求华为尽快建立起功能强大的资料共享平台，及时保存各种研发资料，更新各种信息。在技术研发中，要充分考虑到该技术的可延续性，以及可扩充性，以免成为没有发展潜力的技术。
“技术市场化，市场技术化”是指技术的创新要适应市场的变化。随着时间的推移，技术更新得越来越快，对技术公司来说，贴近市场进行研发是必须的，但问题是技术进步得如此之快，以致市场化的步伐远远落在后面。如果一个技术不能转化成产品，也就只能由研发人员自娱自乐了；而且即使转化成产品，也未必会被广泛采用，因为更新产品是需要很高的成本的，因此，西方国家普遍还是使用不那么先进的设备。
拓展透析
2000年，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产就是因为技术先进而市场尚未成熟，导致成本过高、市场竞争力下降的一个典型例子。铱星系统使用的是20世纪90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司还获得了1998年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖。但相对于当时普遍流行的移动电话技术，该系统在技术上存在着手机过重、信号不稳定等问题。为了开发维护这一技术，铱星公司投入了50多亿美元，花费了每月4000万美元的财务费用。高成本的技术导致铱星手机定价高昂，从而得不到用户的支持，铱星公司空有超前的技术，却吸引不到消费者，最终只能面对破产的结局。
在企业实际的经营发展中，最好的技术、最好的研发固然是其核心竞争力的表现，但缺乏市场营销的产品很难转化为市场需求，产品投放市场后如果得不到消费者的认同，造成了滞销的情况，导致巨额的研发和生产资金难以收回，势必会在很大程度上使企业遭受损失，甚至影响企业的品牌形象以及长远发展。因此建议企业在进行技术创新研发的同时，注意以下事项：
首先，切忌盲目追求技术领先。
即使在新产品开发至关重要的高科技行业，技术领先策略也未必是取得商业成功的唯一要素。相反，企业应该考虑的是如何最经济地确定、获取并整合某项技术，缩短产品开发周期、降低成本以及提高可靠性和安全性。
其次，在成熟领域投入太大精力进行开发没有太大意义。
一些企业经常会花费时间和精力用于维持过去曾经为本企业带来竞争力的基础性旧技术
。事实上，竞争对手们大多已经拥有了这些技术，或者可以很容易从市场上获得该技术，这样，保持该项技术的领先地位实际上已经没有任何意义。
再者，企业应按“因厂制宜，扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。
我国自20世纪80年代以来的一些技术改造和引进设备的现象表明，我国有相当数量的企业在一定程度上存在着赶超情结，即只要资源条件允许，便倾向于采用最先进的技术和设备，意在缩短同国际先进水平的差距。但事实上，这样取得成功的企业并不多。企业想要成功，就要结合自身情况吸收引进的设备和技术。
很多企业会存在这样的认识误区：技术、设备越先进越好，生产出来的东西越领先越好，却不知这种误解很可能会使企业陷入泥沼而无法自拔。创新要以市场需求为依托，技术和设备要为生产现状服务，脚踏实地才是企业创新最稳妥的选择。
小改进、大奖励，大建议只鼓励
公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工都要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进从而将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是要提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事：一是目标；二是措施；三是评议和挑选干部；四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，而务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。我们应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，反而是无能的表现，这是制造垃圾，因此这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实
现高速增长，同时又要展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看做得很正确，其实效率是很低的。
--摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》
任正非坚持创新，他认为没有创新才可能是最危险的。在技术上的创新，在管理思维上的创新，在管理手段的创新，在营销策略上的创新始终是华为人孜孜以求的工作目标。
在技术创新方面，华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10%的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列。在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。实际上，如果没有任正非在企业草创阶段以破釜沉舟的勇气借高利贷进行研发，恐怕华为难以有今天的成就。
正如任正非所说，创新是华为发展的不竭动力。而执著进行研发投入的结果就是，2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上公布2008年全球专利申请情况时表示，“第一次，一家中国公司在2008年名列PCT（全球《专利合作条约》）申请量榜首。”
拓展透析
新思想大多来自顾客，许多革新性的公司都是从顾客那里得到关于产品的最好主意的。向顾客开放，倾听顾客的意见，企业可以采取以下几种方法：
1.调查客户满意度指数
调查客户的满意度水平，分析调查结果，能够帮助管理人员了解客户的满意或不满意程度有多高。因为指数是定量的，可以把它当作一种有用的工具，把不同时期、不同地点和不同业务单位的结果
进行比较。
2.反馈
为了能够更早地发现错误和更快地解决它们，企业必须建立有效的渠道专门接受客户的评论、抱怨和提问。当客户感到意见被重视时，自然就会产生参与经营的感觉，无形中提高了忠诚度。
3.市场调查
了解客户为什么离去，这是一件至关重要的事情。向离开的客户展开调查，可以实现两个重要目的：一是切实发现企业在产品或服务中的哪些问题导致了客户的背离；二是最后尝试挽留客户。一家公司发现，仅仅是与离开的客户联系，仔细地倾听他们的意见，就足以让他们中三分之一的人回心转意。
4.一线员工培训
企业必须对那些直接接触客户的员工进行专门培训，告诉他们怎样才能更好地倾听，并学会在客户感受糟糕的体验时迅速采取补救措施。企业还必须建立专门流程，让员工得以记录必要的资讯，然后传播给企业内的其他人员。
5.战略活动
有些公司走得更远，致力于将客户带进企业经营的每个层面。例如，美国西南航空公司邀请飞行常客帮助自己进行空姐的初选。
企业生产的最终目的是要满足消费者的需求，既而获取利益，更多地倾听顾客的声音，从顾客那里寻找灵感，可以有效地帮助企业进行创新，占领市场。
资源共享的创新才是真正的创新
后来人比先行者更优秀，在于后来人是踏着先行者探索的足迹前进，更容易成功。“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。
盲目地自以为是创新，认为做点儿新东西就是创新，我不同意这个看法。什么叫做客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什么？未经科学归纳就把客户的想法变成了产品，而对客户的基本需求不予理会，产品自然做不稳定。付出了巨大努力，找到了其中的规律，这就是创新。特别是我们研发系统，一个项目经理上台以后，生怕别人分享他的成果，因此就说这个
产品的所有东西都是他这个项目组研究的，像这样的人是不能享受创业与创新奖的。华为公司拥有的资源，你至少要利用到70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资源地创新，导致我们很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，这不是创新，而是消耗、浪费公司的宝贵资源。一个大公司，最能体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，也是没有希望的。我们非常多的高级干部都在说空话，说话都不落到实处，“上有好者，下必甚焉”，因此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部，实践这把尺子，一定能让他们扎扎实实干下去，我相信我们的淘汰机制一定能建立起来。
--摘自任正非1997年《共享资源的创新才是真正的创新》
任正非认为，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长。有着共同奋斗目标，共享研究成果，避免无谓的时间、资源浪费则成为了自然而然的事。
任正非是一个不自私的人。华为的发展如此迅猛，与他的不自私关系极大。正因这种大智慧，华为得以吸引众多优秀人才，得以为他们提供优异的学习与工作条件，并在收入方面大力倾斜于有突出贡献的人员，从而令华为的创新能力有了基本的保证，市场开发有了重要的人才基础。如果有人认为民营企业家有所谓的“原罪”，那么至少在任正非这里，是不存在原罪问题的。因为他是具有理想色彩的、具有战略高度的企业家。
除了共享发展成果，任正非还很重视员工们对于发展思维的共享。《华为基本法》的推出过程，其实就是任正非将自己的经营理念和价值观传递给华为管理层的过程。正是这种共享精神，共同提高的精神，令华为能够与时俱进，共创辉煌。为了提高管理人员的综合能力与思维视野，任正非曾经请大学教授们向华为总监级以上人员授课。其中从北大哲学系和中国科学院聘请的8位专家教授，他们授课的内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括“新教伦理与资本主义精神
、“回到轴心时代
等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑其思维模式，为管理变革的深入打下思想基础。
随着科学研究活动的不断深入，科技的发展出现了明显的综合性特征，表现为同一学科内部分工越来越细，要求单个的科学工作者联合起来，共同完成一项复杂的任务。同时，由于不同学科的交叉，科学需要不同学科科学家的联合，也需要不同部门科学家的通力合作。
拓展透析
华为有很多做法是非常有效的，任正非信奉的就是实用主义。国外的好东西统统拿来，他就是模仿、学习，在这个基础上加以创新。这种模式对于他去追赶和超越别人是一种最好的方式。模仿也是学习，对于学习者或企业来说，模仿是避免企业多走路、走弯路的捷径。没有模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。从某种角度可以说，创新就是一定程度的模仿。对于企业来说，模仿相对安全一些，因为模仿是顺着别人成功的路走的，遭遇阻力与失败的风险较小。创新这个词说起来简单，但是实际操作起来却需要付出极大的代价，需要承担巨大的科研经费和有可能失败的危险；模仿则可以让我们的企业站得更稳、走得更快。
很多国内汽车企业都是从模仿别人的车型开始起步的，虽然一路上磕磕碰碰，甚至有不少的官司和知识产权方面的纠纷，但随着销量的逐步增大，我们欣喜地看到这些民族品牌开始逐渐变强大了，而且逐渐加大在汽车产业研究和开发方面的投入，开始有一些自己的专利技术。
我国企业发展慢了别人不只半拍，现在全国都在讲企业转型，但是在创新和发展之间的确存在着一个巨大的断层，这个断层需要模仿来衔接。尤其是在企业资本及技术积累的初级阶段，学习“山寨
精神以模仿起步，发挥草根企业敢想敢做的创新精神，准确把握消费者需求，采取准、快、狠的市场策略迅速突围，站在巨人的肩膀上进行超越，从而进一步走上自主品牌之路，这是从中国制造走向中国创造的一条相对可靠的路。！
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