电子信息产业是一个日新月异的产业，想要在这个产业里拔得头筹，就要永远保持一个创新的头脑，唯有改进、创新才有出路。华为是一个大学校，它在改造人，培养人，也在造就人，但它不会为任何一个思想上的懒汉埋单。
永不做丧失斗志的“沉淀阶层”
思想不经磨炼，就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许亲自尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的毛病呢，还是责任心不强而犯下的错误？是前者的话，你要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断地优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这样的感觉时，你就进入了科学家的境界。对我们生产的工艺、产品的加工质量，你每天都充满去改进的欲望时，难道你还看不见爱迪生的身影吗？我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中级要作势、基层要做实。这种“作势做实”需要我们多少人去琢磨，我们那些读了几年人的销售工程师，在理论上再提高，多读一些书，“读书又读人”，“读人再读书”难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在一点一滴去实践，成绩在一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后你再来看自己，就有些奇怪进步为什么这么大。华为是一个大学校，它在改造人，培养造就人。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。为什么会有大厨师？为什么会有名小吃？难道思想上不艰苦奋斗就会有这些成就吗？一个机关干部不断去改善你的运作程序，不断去改善周边合作，下了决心去总结，推行ISO9000、MRPII会有这么难吗？华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。当我们的产品质量非常好、成本又低时，销售还会这么难吗？销售不难，可以减一些人，成本又进一步下降，竞争力又进一步增强，管理的“马太”效应不就发生了吗？
--摘自任正非1996年4月6日在华为十大杰出员工表彰大会
上的发言《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
华为员工张建宁于2000年9月入职华为公司，随后被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。从此，现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，实施中国移动GSM目标网全网升级项目，
为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作，张建宁一个月有近20天在公司加班过夜。就这样，两年时间内，他现场支持了40多个重大工程项目的割接，个人也得以快速成长，积累了扎实的专业知识和丰富经验。2003年，张建宁成为无线产品二线技术支持工程师、国内GSMNSS产品责任人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要，张建宁被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责。张建宁从一名普通的一线技术员，成长为华为的技术专家。
任正非经常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体--拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。华为走到今天，靠的就是这种奋斗精神和内部的一种永远处于激活状态的机制。对组织而言，沉淀层不啻为难以出手的热山芋，管理者面对该问题时左右为难，在辞退成本、组织活力、人情颜面等方面犹豫不决，就不得已采取冷处理方式，打入“冷宫”，安排闲职，希望这些沉淀层熬不住，最后自己主动辞职。和华为其他与众不同的做事风格一样，华为在“沉淀”问题上的做法也是非常有特点的。一方面华为不断通过文化建设、激励机制、危机意识使员工始终处于激活状态，尽可能减少沉淀的发生，客观上讲，华为的沉淀层比例并不大。另一方面，华为公司通过几次大运动较好地解决沉淀层的退出问题，比如在华为文化中占有重要地位的10多年前的市场部集体大辞职，2001年左右的内部创业风潮，直至2008年的7000员工大辞职，其实都是一脉相承的，每次间隔5～6年，并且每次都是大动作。
拓展透析
爱默生说：“一个人，当他全身心地投入自己的工作之中，并取得成绩时，他将是快乐而放松的。但是，如果情况相反，他的生活则平凡无奇，且有可能不得安宁。”
一个对自己工作充满激情的人，无论在哪里工作，都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业。无论工作的困难是多么大，或是标准要求多么高，他都会始终如一、不焦不躁地去完成它。
有激情就能够受到鼓舞，鼓舞又能为激情提供能量。只有当你赋予你所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。
当一个人对自己的工作充满激情的时候，他便会全身心投入自己的工作之中。这时候，他的自发性、创造性、专注精神等便会在工作的过程中表现出来。为什么有些人能够发挥出自己最大的潜能，保持住自己较高的工作激情呢？
首先，是专心致志的结果。良好的注意稳定性确保了高效率、高质量。对工作的意义理解得深刻、抱有积极态度，而且有浓厚的兴趣。
其次，是有一颗平常心。不以此论英雄，也不想借此扬美名，这样的平常心态，反而能取得成功。一心想扬名、挣钱的人，由于动机太强，行为往往会出问题，要么不协调，要么出偏差。只有把心放在一种平静悠然的状态之中，人的最大潜能才能最大发挥出来。
板凳要坐十年冷
新学员有一篇文章《是太阳就会升起》，他的假设命题非常准确。华为的文化、理念、考评机制使做实的干部有更多的发展机会。不因他工作做得好、没人投诉、办公会议从不研究他管的事情，他就被忽略。也不因他在工作中有缺点，就如太阳有黑子一样，被否定。
《华为人》报的文章《板凳要坐十年冷》是多么好的阐述。在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，更要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。君不见周劲、余浩泽、吴昆红、谷丰、张来发、张群……的点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。
做工作是一种热爱，也是一种献身的驱动，更是一种机遇和挑战，多么难得，我们应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。只有全身心地投入、潜心钻研，才会有爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔……才会有没有受过系统教育而成为发明大王的爱迪生。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难，长期不懈地做事，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的是鲜花还是荆棘。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对你的人生都有巨大的意义。你要十分认真地去对
待现在手中的任何一件工作，积累您的记录；要尊重你的现行领导，尽管你也有能力，甚至能力更强，否则将来你的部下也不会尊重你；要有系统、有分析地提出你的建议，你是一个有文化者，草率的提议，对你是不负责任，同时也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦；而是要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，更不要哗众取宠。
--摘自任正非1994年《致新员工书》
清华大学博士杨玉岗1998年刚进入华为的时候，领导安排他从事与电磁元件相关的工作。他当时想不通，总有一种不被重用、被埋没的感觉，认为自己是堂堂的电力电子专业博士，理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”，既无成就感，又无发展前途，而且只能用到他所学专业知识中很小的一部分，所以他觉得不值得为“电磁元件这种小事”付出时间与精力，也不值得去坐这种冷板凳。当时他只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这个“不起眼”的行当。但是随着他后来工作的经历和体验不断增多，他越干越发现，电磁元件虽小，里面却有大学问。而且在2000年的时候，在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，他承担了该项目，经努力实践和探索，已取得了初步成果，并申请了专利。
拓展透析
在成为公司的市场部经理之后，李凡很快就对自己的工作有了一个正确的定位。李凡认为一个优秀的市场部经理必须具备以下四种基本素质：第一，具有营销策划的能力。第二，具有品牌策划的能力。第三，具备产品策划的能力，也就是要具备从一个产品的设计、立意等方面配合产品的营销主题。第四，具有对市场消费态势潜在性的分析能力。
后来，李凡又认真研究了大多数公司对市场部经理的更高要求，他觉得自己应该在目前的能力基础上进一步学习，以不断提升自己的工作能力。
通过几年的认真学习和实践锻炼，李凡终于如愿以偿地成了公司的市场总监。他为公司的市场营销工作创造了极大的成就，但即使在担任了公司市场总监以后，李凡仍然在不断充实自己。
李凡成长的例子告诉我们，当你选择了一个行业，并且进入一家公司开始你的事业之路时，你就应该清楚地知道自己要以什么样的高度开始自己的事业，并且需要哪些知识来开拓自己的发展空间。只有先让自己升值，才能够为自己赢得更大的
发展空间。
有不少管理学家认为21世纪是学习力竞争的时代。21世纪的文盲，不是不识字没有文化的人，而是没有学习能力没有教养的人。现在人们的智力水平相差无几，但行业竞争日趋白热化，怎样才能在竞争中立于不败之地？答案只有一个，那就是要不断学习。企业要不断学习，建立学习型组织，提高应变能力。企业的员工更要学习，学习各种专业技术以及协调人际关系的能力。
升职，是每一个身在职场中的人所梦寐以求的。但是我们不应该仅仅看重升职会带给自己更多的薪水，更应当看中增加薪水背后自己应当承担更多的责任。承担更多的责任，就需要自己具备更多的能力，要能够为公司创造出更多的价值。而学习是提高一个人价值的最重要的途径，这就要求我们要“日知一新”，不断提升自己的价值。只有先让自己升值，才能获得更大的发展空间，为自己赢得更好的平台施展才华。
年轻是弱项，但也是强项
公司年轻是一个弱项，但也是一个强项。年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的10年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要我们能够坚持虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步，产品也能不断发展、延伸。C&C08像一株常青树一样，不断地长出技术的新芽。对于外国产品，我们现在还争不赢他们，但明天就会强有力。今天，在网上有些方面还没有达到的要求，明天我们就会逐步完善，以满足日益发展的需要。
我们的队伍平均年龄在25岁，刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退役，新人交替的历史时期，刚好会出现三五年的时间缝隙，这给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，对我们年轻的队伍来说是一个考验。我们有着年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就会付诸东流。到21世纪初，我们一点儿优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。
我们还是一个小公司，发展中的公司。在中央及地方各级政府的支持和帮助下，依靠自身力量，克服了重重困难，终于有所发展。多年的发展道路，我们认识到我们没有市场，只能依靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点
及时的售后服务来弥补。各种及时的售后服务体系发展至今，已形成三级支持系统，200名优秀技术人员的服务网络，及时服务已成为良好的风气，市场对我们也越来越信任。
--摘自任正非1996年6月30日在华为市场庆功及科研成果表彰
大会上的讲话《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
1996年华为公司员工发展到3100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%的员工取得了硕士、博士或高级工程师的学历和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着华为的快速发展。可见，随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍进行正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。
在华为，不但有工作七天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，曾经有个年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒一下就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人理念，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围，同时也给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。
在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物的能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，并且头脑单纯，不善于工于心计，也不受那么多条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。
拓展透析
美国一家研究机构曾经专门对职场中青年员工和中年员工身上促成事情成功的一些因素做出调查，得出了以下结论：
首先，在诚实度方面。年龄大一些的员工整体要高于年龄小一些的员工，这也意味着年纪大一些的员工更容
易得到老板的信赖。
其次，在做事的态度上面。年龄大一些的员工总体来说更加谨慎、细心，而不像年轻员工那样可能会因为冲动冒险而为公司带来可怕的后果。
再次，年龄大的员工得到的合群度评价也很高，表明他们更乐意和其他员工发展良好关系。不可否认，好的工作氛围对一个组织的和谐运转至关重要。这种对社交的强调同样反映在大龄员工认为保持互相联系很重要上。而众所周知，在当今商界，建立和保持有益的联系是很有必要的。
第四，在选择工作时优先考虑的事项方面。年龄大的员工比年轻员工显示出了更强的稳定性和忠诚度。他们不仅对钱的关注较少，而且对工作的期待现实得多，因此不容易因日常工作缺乏活力和挑战而灰心丧气。所有这些，加上他们对长期稳定的工作感兴趣，意味着年龄大的员工更效忠于自己已有的工作，而不大可能为了追求新的刺激而跳槽。或许正是年龄大的员工对自己工作的这种忠诚，在证明他们是更好的雇员方面最有说服力。
第五，在对新生事物的接受能力和创新能力上，青年员工要明显优于年龄大的员工。他们更加富有创造性，对于时代的发展更加敏感，虽然可能会因为经验的不足犯一些错误，但仍然是企业创新、紧跟时代不可缺少的重要力量。
综合这次调查研究亦可以得出这样的结论：年轻是弱项，也是强项。年轻人只要清醒地认识到自身的不足，并努力吸收学习前辈的经验，充分发挥自己的长处，仍然能够成为企业的顶梁支柱。
“活力曲线”就是强制淘汰曲线
我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取、理解客户需求。生产要上去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海外市场的发展，研发的产品一定要尽可能满足客户的需求。表面上看，我们不去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来还要多花汽油费。但不能这样算成本，军队如果这样算成本的话，战时就毫无战斗力，就会不堪一击的。没有过去的持续投入，今年海外市场怎么可能有巨额的增长，海外市场给我们在困难时期增加了多大的信心和力量。所以，如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这
一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，至少可以支持我们在冬天的竞争。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE（通用电气公司）的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，而活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这件事要耐着性子做。
--摘自2006年任正非在一次例会上的讲话
《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制有积极的作用，即从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。
不仅企业与企业之间，行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在着竞争。任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。
拓展透析
某大型国企的李总最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，李总下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了很多国有企业以及政府机关的做
法之后，末位淘汰制被当做一件法宝引入了企业的人事制度中。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工进行淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，李总感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到及时处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：
1.干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们都被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去的话，将没有人敢说真话了；
2.公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来，即使选出这10%的员工，李总也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让李总左右为难；
3.被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前；
4.公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的末位淘汰制，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员；
5.公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
李总陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
在案例中，李总所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的