从企业的发展来看，创新是企业成长的灵魂，以创新为核心取向的企业家精神则是企业成长的最原始驱动力之一。中国在短短20年的时间内获得“世界工厂”的地位，主要是依靠国内大量的低廉劳动力来降低成本，而在创新上并没有多大的突破，但随着劳动力成本的增加以及各国经济的迅速发展，“中国制造”的优势正在慢慢丧失。
国内企业界的有识之士，包括海尔集团董事长张瑞敏和重庆力帆集团董事长尹明善，都深刻的认识到了这一点，并提出了“中国创造”的概念。张瑞敏曾经说过，“创造是人无我有，而制造是我有人也有”。制造只能做重复性的工作，其经济利润是非常有限的。所以企业必须认识到，从“中国制造”到“中国创造”这一字之差，其距离却相差得多么的遥远，就如汇源集团的董事长朱新礼所说，中国制造和中国创造，就是一个小学到大学的过程。
随着国际化竞争的进一步加剧，中国的企业走自主创新的道路已经迫在眉睫，否则就要被动挨打。创新不仅是要实现技术上的创新，而且还要实现发展模式的创新和管理的创新，这样才能与国际企业接轨，增强企业的竞争力。三一重工的董事长梁稳根对创新有着更加深刻的体会，一切源于创新是三一人的理念，他认为，创新是人民进步的灵魂，也是国家发达的动力。
郭广昌：企业的创新与发展
【演讲背景】2005年3月10日下午，在京参加人代会的复星集团董事长郭广昌利用空隙时间参加了由清华大学继续教育学院举办的“企业创新与发展论坛”并发表演讲。
尊敬的各位领导、各位企业家，我觉得听了吴老师的报告非常有启发，我就是代表浙江商会讲一下面对吴老师讲的这些情况我们的一些思考和实践。
这几年基于成功得罪重要两条，一个是商业嗅觉比较好，第二就是肯吃苦、成本低，这是以前浙商成功的重要一条。但是这两年外部的现实发生着重大的变化，这个变化一个是社会现实的变化，还有党和国家治国的变化，我们根据现实的变化能够制定相应的盈利模式的变化。最近我们公司里面在推荐看一本叫《转型》，这本书我觉得蛮有道理的，随着社会现实的变化，要随时找到你自己的商业模式的变化。
可以说这几年，尤其是上海市浙江商会的一批企业家，从他们身上我也学到了很多，他们在几个方面应该说都有所突破，有一些成功企业的涌现。
第一个，大家越来越想得清楚的一个现象，整个浙江或者所有
的企业最简单的分成两类，一类就是只做投资，就把自己定位成一个投资型的企业，他想的很清楚，他就是一个做投资的人，他懂得怎么去投资，投资以后做管理。我们自己复兴集团定位也很清楚，就是一个投资型企业，比如杉杉这个服装，现在就是定位在服装行业，是做投资的一个企业，同时也做一些别的投资，这是一类企业。第二类企业，就是定位在某一个产品或者某一个产业上，就是做深做透，就是恶狠狠一头扎进去，把这个行业做深、做透。陈爱莲陈总也在这里，做汽车零部件就很强。当然这里面也有融合，比如做制造业以后有多余的钱，比如其他有投资的项目就跟着投，就很清楚自己的长处在哪里。不管哪种企业，现在大家都主动的跟资本市场加以结合。
在投资方面我们还出了一些比较好的企业，比如像携程的沈先生，也是一个有典型意义的，现在已经上市了。讲这个意思我觉得很清楚，大家很清楚最擅长做什么，并不是说不可以做多元投资，做多元投资就把自己专业的投资能力建立起来，有些人就是做产业的。我觉得大家的思路越来越明确。
第二，大家越来越注重商业模式的突破。商业模式突破上可以向大家汇报几个有意思的企业，一个也是做服装的，美特斯邦威，有50亿的销售，但是没有一家自己的工厂，在全国有1千多家的零售店，微笑曲线的两头，中间的制造完全不做了，就是另外一种模式。这个跟我去西班牙看一个模式完全一样，我注意到以它为代表的一批浙江的服装品牌企业正在崛起，而且我觉得未来会生机勃勃，这是我看到的一种成功的突破。以前我们浙商只是做制造业，温州为代表的很便宜，不是这样，现在是以品牌为龙头，以设计为核心，这样来做我觉得就是很好的突破。
还有一个突破，当然是新经济方面的突破。我们上海市浙江商会里面有网易、有马云的阿里巴巴，当然也有陈天桥的游戏，这些新的产业里面我觉得上海市浙江商会的一批企业也是有些成功的典型。但这里我想最根本要介绍的、最有特点的还是江南春的，我觉得这是非常有意思的商业模式。大家其实都知道，现在也在美国上市了，现在市值是40多亿美金，其实没有任何的高科技成份，甚至现在所有的就是在各个宾馆里面、酒店大堂里面放一个放映机，包括里面的内容是每天叫人骑摩托车去换的，不是统一播放的，所以没有任何的所谓高科技的东西在里面，但是非常成功，我觉得这就是一个商业模式的突破。
除了这个突破之外，现在大家还有一个很重要的突
破，当然是商业模式突破离不开技术突破，在技术方面我们以前更多是在应用，是低端劳动力的低成本来创造我们的利润，现在我们更加转向运动高端劳动力的低成本创造我们的利润。什么意思呢？其实我们的研发和设计人员，相对于全球来说也是很便宜的，比如今天来的龙旗公司，专门做手机设计的，其实我们手机设计也是很有意思的，05年就在新加坡上市了，这个企业我也看了，我觉得是非常有前途的。包括我们复兴自己实践的，我们专门引见美国的专利过期的团队研发，我觉得这个也是非常有价值的。我们这两年在做南钢，也有很大的发展，主要是靠技术突破。当然还有像南存辉他们做低压、高压电器这块的，现在跟他们做交流很关键的问题，我怎么通过技术提升，把我的价值链从低端向高端走，这就是我们很重要的实践。
再一个非常重要的，大家努力在去突破的就是行业的突破。行业突破，比如我们今天的倪总，中融集团现在已经去加拿大开石油了，民营企业到海外做石油这是比较成功的我看到的一个。包括钢铁行业，我们是小股东，投资了一个建龙钢铁，包括许子望说对钢铁不感兴趣，但是他所在的公司也投资钢铁了，也是得到了国际资本的认可，钢铁业我想在民营企业里面还是有巨大的空间可以去做的。
最后一个大家的共同特点，现在大家越来越注重抱团发展，以前我感觉到北京来就觉得企业家大家很愿意在一起谈、聊，但是我们江浙的企业家不大愿意聊，老是你发展你的、我发展我的。现在发生了很大的变化，像我们浙江商会兄弟一个礼拜看不到就觉得想得慌，就打电话问你在做些什么、想些什么，现在我们抱团发展，你愿意投资、我也愿意投资，大家相互的学习、相互的提高，相互专业经验的交流。
总的来说，我讲的是所有这些都是作为一个企业的团队大家在思考、在实践，在整个大的环境发生变化下我们在突破，怎样在情况发生变化的时候我们通过新的转型保持盈利，这是我们所有人在共同实践。我觉得自己做浙江商会会长这几年我从兄弟那里学到很多，有一句话理论是灰色的、但是实践常情，只要让大家充分的拓展，再大的困难都会克服，始终生机勃勃。你从这些人身上感觉到，他们是打不死、灭不掉的，只要让他们去做，肯定会走出一条路来，从这个角度来说我们非常乐观，无论是面对国际竞争，还是面对整个变化，都非常乐观。重要的是我们有这样一种企业家精神，有中国大的成长环境在，所以借此机会向大家做一个汇报，同时也感谢大家。这里
我也有一个邀请，希望下次这样的会，我们浙江商会可以在上海做东给大家做一次安排。谢谢！
张瑞敏：创新发展模式打造全球化品牌【演讲背景】2005年10月29日，第14届中外管理官产学峰会召开，主题为：2006·中国企业“赢”思维。
今天代理的题目是创新发展模式打造全球化品牌，为什么要讲这么一个题目，随着海尔的国际化发展的越来越大，我们现在在国外有30多个生产基地。我们自己的感觉这个企业越来越不会做了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了，我自己今年以来，每个月都要去一些国家，我去这些国家发现，原来我们的成功主要是在国内，可以说把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，美国有一个人问我，你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？我说这个损失就是经济发展倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫先机，我觉得有一定的道理，过去我们发展的思路主要局限于自己的国内，局限在我们熟悉的环境当中，到了不熟悉的环境当中，反而就不会走了。所以我想现在我们需要的应该是自以为非，而不是自以为是，如果是自以为是，就不能很好的审视自己，很好的去创新。我今天的发言内容就是三点，第一是怎么样创新发展模式，怎么样创新管理模式，怎么样创新一个新的企业文化。首先先讲关于创新发展模式。
我们要从引进技术，抓住机遇的发展，转变到自主创新的发展，海尔自己应该说是这几年来，20年吧，发展时间不长，速度还是比较快，但是我想主要是得益于，首先是得益于改革开放，在改革开放的大前提下，能够比较快的，比较实时的抓住一些机遇。或者说比较恰如其分的抓住机遇。我们开始主要的几个产品，一个是冰箱，我们从84年开始，一开始也是卖不出去，而且那个时候应该说是在中国最小的冰箱厂了，但是到了87年开始，市场开始起动，到了88年差不多是爆炸型的增长，88年生产能力已经上来了，抓住这个时机，销售也是非常好，不用担心销售。那个时候有一个日本家电公司的人到我们那儿去参观，他们问我们做计划怎么做，怎么样根据市场需求，我们说没有这个问题，我们也没有什么销售人员，我生产什么样的产品，生产多少都可以卖得出去，最后他说了一句，他说你是全世界最幸福的市场，现在再也找不到这么幸福的市场了。
我们在91年的时候，国内空调销售的还很少，那时候我们开始上空调，到了
97年，空调迎来了爆炸性的增长，我们空调差不多在97年以后，连续三年，每年的盈利都是在十亿以上。现在这是不可能的事了，现在不要说空调，整个家电的利润像刀片一样薄，不可能再有这么大的利润。所以说，应该非常清醒的认识到，国内企业做了很大的努力，但是很大程度上的发展还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。所以说现在再用这种方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。再发展，如果用这种思维就非常麻烦，一个是国内的市场空间变小，再有爆炸型增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。
第二就是技术，原来发展主要是靠引进技术，当时像日本把过时的技术出口到中国，现在在同一个舞台上竞争，你想从他的手里，其他的家电公司引进技术是不可能了，只有靠你自己创新，国外的技术不可能给你。
第三就是在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，人家的差不多相当于在全球分割完了，中国是最后一块儿潜在的，最大的市场，再占领中国的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以这个基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了9层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国是非常大的压力。
如果要创新的话，我想主要是两个创新，一个是发展模式的创新，一个是技术上的创新，一个是管理的创新。
我觉得这个主要是要差异化，在技术上主要是两个，一个是引进消化吸收后的再创新，作为海尔有一个思路，第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产，冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。我们引进技术之后，迅速的转化为我们自己的，国产化之后在中国生产，然后再根据国外的情况出口到海外去，进行一些新的改造，最后再到境外去生产。五中全会提出的原始创新，基础创新，这些方面是中国非常大的难题，到国外去，标准问题随时会制约你，我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大的家电公司马上就起诉你，说这个不符合美国的标准。美国有一个规定，如果有人提出异议，商场必须要停止销售，销售就会直接受到影响，我们对于这个比较重视。原来很少有防电的功能，在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线改变，这在欧美人觉得不可思意，但是中国经常出现，电器一定会出问题的。另外洗
衣机创造一个新的洗衣的模式，包括现在不用洗衣粉的洗衣机都是非常受欢迎的。专业主要是申请专利我们是比较多的，但是主要是发明专利，这几年越来越多，占的比例越来越大，数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准，新产品开发的速度也比较快，这些我觉得技术的创新，对于中国来讲，我们和那些国际大公司比较起来，如果我们现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争，如果在同一个道路上竞争，我们不可能竞争得过他。
管理差异化的发展模式，我们提出的是人单合一的战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场你就要做出一个定单，这个图简单表示的就是这个人和市场之间，应该是直接联系在一起，这个人从市场直接获取定单，这个工厂是根据他的定单进行制造，我根据定单发货。所以我们把它叫做人单合一，实销实发，正现金流。希望通过我生产线的生产产品都是有用户的定单，资金就可以快速的拿出来，对于企业来讲，正现金流是第一位的，现金流对于企业来讲，好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。其实现在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业已经明显的影响越来越大，旁边的几个图表示这种意思，怎么样使我的产品被用户所接受，他最快速度的接受，我最快速度的把资金接受回来，货物变现。上面这个图表示我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，供应巴基斯坦、南亚这一块儿地区的，在这个地方的洗衣机就是完全根据市场需求来做的，很多国际上很好的信息在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，巴基斯坦差不多平均一家12户人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白的袍子，那个袍子因为是白色，给他创造出可以洗12公斤的衣服，很多大袍子放进去都没关系。有的洗衣机就会转不动，这里很重要的一点就是把双动力加大，否则的话就无法洗衣服。
下面这个就是流媒体的彩电，可以放上之后不需要拉这么多线，无线连接，这个对于用户来讲，也是非常高兴的。下面的是我们在意大利有一个工厂，这个工厂也在生产冰箱，我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们冰箱就搞了一个可以在度假期间既使东西冷冻、冷藏都不会出现问题，而且少耗电，使客户得到了满意。
第二是从作坊式管理转
变到以信息化经营的发展模式，企业规模非常大了，但是这种管理思想，管理模式并没有什么根本的改变。中国到现在为止，并没有自己管理模式，管理的思想，我们大量引进的还是国外的，泰勒的科学管理开始，一直到80年代日本的全面质量管理，就没有中国自己的管理体系，改革开放以后，把农村成功的家庭联产承包责任制引进到工业上，其实是失败的，那种包产到户一样的在企业承包，但是在这之后，就没有一个很完整的体系，所以说现在对于我们是一种很大的挑战，可以把后发的劣势变成优势，从此利用信息化，如果没有信息化的管理，我们是不可能存活的。
海尔从一开始的成功，有抓住机遇等等，但是内部管理的角度来讲，还是企业比较小，当时的海尔只有六百多人，现在是五万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。所以当时海尔是从抓质量开始起家，那个时候像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在是几千台。当时很多企业在国产化的环节上跌倒，一国产化零件不过关，整机出现问题。别的企业国产件出现问题倒台，因为我们筛选得力，不断的发展，但是今天再采取是绝对不可能的。这些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，采取新的策略。所以说根本上来讲，就是要走信息化来发展。
这个就是来表现，如果我们不用信息化发展，我们无法管理现代的企业，因为我们融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计，全球化的资金。我们到美国去之后，全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地，全球化的设计也是不落地，这一点中国企业还是差异非常大的。现在我们在全世界做物流，不落地做不到，落地落不实，很简单的道理，青岛保税仓库，一平方米6个月5.8美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几美金，利润很少，到了国外落到那儿去，这个费用根本落不起，要落也落不起，必须要做到不落地。制造也是这样，过去习惯于，特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季，一下销售出去，换句话说，生产线上的生产必须是有用户的，没有库存的销售。资金也是一样，现在我们在某些地区，已经通过外国的银行，可以做到有一些国家资金不落地，但是大部分还是做不到。这也是中国企业和美国企业的差距，现在中国企业的坏帐率是美国企业的十到二十倍，一个是应收帐款，一个是库存
，这些都造成了中国企业的坏帐。特别是中国企业出口到海外，现在根据《经济参考》报的报道，中国企业海外预期应收帐款大约是一千亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外，我们已经在推行，把坏帐率降到最低，我们希望零库存，零预期，零距离，与客户零距离，零库存，零预期，这三个零来推进。现在在美国我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，把定单和海外经理人挂在一起，他现在开始正式零库存，已经开始从原来的直发地，从青岛或者是国内的生产基地，从中国发到美国去直发，直接发到商场，而不在美国仓库停留，去年是27%，今年已经达到了64%，这是很重要的一点。
所以我到丰田去参观的时候，我感触非常深，我觉得丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因就是说他已经变成了一个企业文化，所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，我觉得最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。所以说在丰田，有一个细节我觉得感受很深，他的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，丰田汽车利润可以超过美国三大汽车厂的总和还要多，原因就在于每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。对于中国企业来讲，这并不是一朝一夕能做到的。
所以我们在做的过程当中希望以信息化带动整个流程，我们叫做信息化全程的闭环模式，所谓的闭环，就是这件事做的一定要和这件事结合在一起，为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多，包括海尔在内，过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案，东软就是在不断的提供解决方案。
包括现在给我们供货的分供方，我们分成ABC三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的应该是一个解决方案，他从我这个产品来说
想得到更多的附加价值，他也愿意付更多的钱。
这个例子讲的是在欧洲的空调，现在在北欧非常受欢迎的空调，双向换新风，原来的空调大家都知道有一种空调病，因为空调底部的负离子，空调运转过程当中负离子越来越少，这就使人体温度的舒适度到了，但是你的空气质量越来越差。如果跟室外的风交换的话，现在是夏天，一下打开窗户进来新鲜空气了，热空气也进来了，过一段时间，空气就又不好了。这是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷的过程，现在北欧这个应该说是非常受欢迎，这就是根据北欧人，不光是北欧了，德国人特别重视空气质量。所以说这在海外，抓住这个机遇，通过这种差异化，我觉得这就是一种双赢的概念。我们自己在做的过程当中，以信息化结成闭环模式，现在一般的企业，销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。现在的价格战打的非常厉害，就是因为说到底就是一个库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？但是我们现在要求，通过信息化的作用推动，客户经理首先根据用户的需求提出定单，生产线根据这个定单制造，制造完了进到卖场，进到用户。我可以之前从卖场拿到资金，我一定要有了定单，有了需求我再制造，你也是根据有了这个，一定可以卖出去，把资金给我，否则的话，资金被拖住了，就很难发展。
因为我们自己的物流现在已经开始做到了我们叫三码合一，人码，定单码和物码，每一个产品出厂的时候，都有一个销售码，整个企业都可以做到，我根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题，我可以追踪，人码就是谁下的定单，每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们全国物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等等很多都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。
第三，关于文化的总结，要从国内单一性的企业文化转化逞能融合多元性的企业文化发展模式，这个我觉得是最难的。海尔其实前些日子关于海尔收购的问题，炒的很厉害，收购美国企业的问题，我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的机率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以