人们大都关注怎样管理部属，而管理自己的上司，是一个很少为人们关注的重要问题。
对此，彼得·德鲁克提出了极为精辟的见解。他说，有效的管理者还得设法管理自己的上司，这是很重要的。管理上司其实并不难，但只有有效的管理者才能了解。管理上司的奥妙在于运用上司的长处。
我们该知道运用自己上司的长处，也正是部属实现自身有效性的关键。大概只有这样，身为部属者，才能得到上司的支持。也只有这样，部属才能全力开创并实现他本身的见解。
要使上司能用其所长，以“惟命是从”的方式并不能做到。应该从“以是为是、以非为非”着手，将自己的见解用一种能为上司所接受的方式向上司提出。
有效的管理者知道他的上司是“人”，所以也一定知道他的上司必有一套有效的方式。他通常会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度或某种习惯。但是，那些态度和习惯，却都是事实。
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听众型”。此外也有兼“读者型”和“听众型”的人，这也该算是例外——例如律师。如果我们对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只有在“读”过之后才能“听”得进去。同样，我们对“听众型”的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要领。
有人只愿阅读浓缩成一页的报告，例如艾森豪威尔总统；但也有人要了解整个理论推演的具体过程，他要的往往是厚厚的报告全文；有人爱看数字，虽长达60页也毫不在乎；有人喜欢及早了解情况，以便作最后的判断。但也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。
正因为有上述的类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，你需有适当的适应。谈到适应，是考虑“如何”提出，而不是考虑提出“什么”。换句话说，向上司提出各种资料，应考虑的是先后顺序，而不是轻重是非。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方向的问题居先。这样总能使上司易于把握问题的重心，从而易于发挥上司的所长，使新政策得以成功。
要使上司认同自己其实并不难。问题只在于了解上司的长处，知道上司能做些什么，只在于重视上司的长处，以使其弱点不发生影响。协助上司展其所长，是促使管理者有效管理的最好方法。！
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我们该知道运用自己上司的长处，也正是部属实现自身有效性的关键。大概只有这样，身为部属者，才能得到上司的支持。也只有这样，部属才能全力开创并实现他本身的见解。
要使上司能用其所长，以“惟命是从”的方式并不能做到。应该从“以是为是、以非为非”着手，将自己的见解用一种能为上司所接受的方式向上司提出。
有效的管理者知道他的上司是“人”，所以也一定知道他的上司必有一套有效的方式。他通常会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度或某种习惯。但是，那些态度和习惯，却都是事实。
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听众型”。此外也有兼“读者型”和“听众型”的人，这也该算是例外——例如律师。如果我们对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只有在“读”过之后才能“听”得进去。同样，我们对“听众型”的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要领。
有人只愿阅读浓缩成一页的报告，例如艾森豪威尔总统；但也有人要了解整个理论推演的具体过程，他要的往往是厚厚的报告全文；有人爱看数字，虽长达60页也毫不在乎；有人喜欢及早了解情况，以便作最后的判断。但也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。
正因为有上述的类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，你需有适当的适应。谈到适应，是考虑“如何”提出，而不是考虑提出“什么”。换句话说，向上司提出各种资料，应考虑的是先后顺序，而不是轻重是非。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方向的问题居先。这样总能使上司易于把握问题的重心，从而易于发挥上司的所长，使新政策得以成功。
要使上司认同自己其实并不难。问题只在于了解上司的长处，知道上司能做些什么，只在于重视上司的长处，以使其弱点不发生影响。协助上司展其所长，是促使管理者有效管理的最好方法。！
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