德鲁克从三个方面论述了管理者在企业中的特殊性：（1）管理者和管理部门是企业的特殊需要；（2）人是管理者的特殊资源；（3）不是每个人都能当管理者。
管理者和管理部门是企业的特殊需要
管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊“器官”和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。
彼得·德鲁克认为，管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，管理者的人数必将不断增加；培养一位管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其管理者的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于管理者管理的好坏，也取决于如何管理管理者。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于管理者的管理及如何管理管理者。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
为了更好地从企业发展的角度来审视管理者在企业运作中的重要性，彼得·德鲁克列举了福特汽车公司的兴起、衰落和复兴的实例。
亨利·福特在1905年时，尚一贫如洗。但仅仅在15年以后，他建立了一个世界上最大和获利最丰厚的制造业企业——福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上独占鳌头，在全世界的汽车市场上也首屈一指。该公司的累积盈余，高达现金10亿美元之巨。然而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已摇摇欲坠了。它丧失了在市场上的领导地位，勉强维持着第三位；几乎长达20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。
1944年时，公司创始人的孙子亨利·福特二世，当时只有26岁，既无经验，又未经训练，接管了这家公司，并在两年后发动了一场“宫廷政变”，驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子，成功拯救了公司。
这些故事，虽然人人都耳熟能详，但大多数人把它看成一个家族事业成败的故事。而彼得·德鲁克认为，在这个故事中蕴含着更深层次的意义：这是一项“错误管理”的“人为控制的实验”。
福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业
无需管理者和管理工作。他认为，一个企业所需要的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。当然，福特也与他当年同时代的企业家有所不同。他的与众不同，是在他的所作所为，皆以他坚定的信念为依据。他坚持自己的信念。比如，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理者”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。
其实，使福特的故事具有特色，而且具有重要性的原因是：福特能够试验其假设，一方面是因为他寿命长，能享有高龄；另一方面因为他有10亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而是由于他拒绝承认管理者和管理是必要的，拒绝承认管理者和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。
20世纪20年代早期，当福特着手证明其无需管理者的假设时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔弗雷德·斯隆在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物般的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一种能胜过对手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当的经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了管理班子。结果通用汽车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持领先地位到现在。
20年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付诸实践。福特汽车公司当时几乎要破产了。20年代初期积累起来的10亿美元现金资源由于填补每年的亏空已用光了。年轻的亨利·福特二世在1946年发动“宫廷政变”以后，立即在其公司中着手进行斯隆在20年以前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子，使福特汽车公司在5年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。
福特和通用汽车公司的故事给我们的启示是：管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以
十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。之所以需要管理部门，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。
亨利·福特之所以未能看到采用管理者和管理部门的必要，是由于他认为复杂的大企业是由一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特公司开始时规模很小。但其发展所引起的规模的变化到了一定程度，量变转变为质变，它不再是“个人的企业”，而成了一个要求不同的结构和不同的原则的企业组织，一个要求有管理者和管理班子的组织。
从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于企业所有者，实际上是高于所有者，至少在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也不得不从属于管理部门本身。所有者的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去所有权。
彼得·德鲁克为我们列举了一个鲜为人知的例子，来说明他以上的观点。
美国空军在20世纪50年代早期同霍华德·休士和休士飞机公司进行谈判。休士拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理者管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如30年以前福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休士飞机公司的主要顾客，美国空军就给了休士一份最后通牒：或者把股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者破产并完全离开。休士通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。
下一个案例也同霍华德·休士有关。
据说，休士作为美国一家大航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，把该公司的利益从属于他其他一些公司的利益。对一个所有者来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休士起诉，要求赔偿15亿美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉了。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有者也必须如同一个管理者那样来行事（至少在大公司中是如此），这一原则是没有争议的。
通过以上的例子，我们
不难看出，管理的每一项成就都是管理者的成就，每一项失败都是管理者的失败。进行管理的是人，管理者的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
人是管理者的特殊资源
管理者拥有许多资源，人是管理者的特殊资源。人，真是一项最为特殊的资源。任何人想要“处理
这一项资源，非得具有特殊的素质不可。
所谓对人“施工
，意思便是对人进行培养。培养的方向是当事人将来能否具有“生产性
这一决定性因素。这一个原则，不但适用于“被管理的人
，也同样适用于“管理他人的人
——但不宜过分强调。管理者对部属的培养，其培养的方向是否正确，是否能使部属发展成为更具才干、更充实的人才，将直接影响管理者自己的发展，将直接影响管理者自己的成长，也将直接影响管理者自己的进步。
有些管理他人的技能，可以从实务中学习。例如如何主持一次会议，如何接待一次访谈，便是可以学习的技能。管理者完全可以在日常的管理实务中加以设计，这样有助于人才的发展。又例如有关管理者与其部属的关系；有关人事升迁的制度；有关奖励和激励的规定等，都应该加以设计，以利人才的发展。但是，尽管种种培养和发展人才的办法都说尽了，都做尽了，人才是否能够发展，还要靠管理者具备的基本素质来实现。所谓素质，不是管理者增强了技能便能达到的，也不是强调了任务的重要性后便能达到的。人的素质，有赖于性格的完整。
不是每个人都能当管理者
一直就有这样的说法：要成为一位优秀管理者，必须能够爱人，能够助人，能够与人共处。但具备了这些条件并不够。在任何一个成功的机构中，总能找到一位或几位管理者并不能爱人，并不能助人，也不能与人融洽相处。他们很可能冷若冰霜，很可能面目可憎，很可能苛刻严酷，但是他们却比别人教育了和培养了更多的人才。而他们比其他更爱护别人的人更受到别人的尊敬；他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只关心事情对不对，而从来不问对象。他们虽然算得上是聪明，可是他们的智力却不一定高于他人。
这就是说：能够爱人，能够助人，能够与人相处，而且也具有能力，也具有智慧，并不一定可以成为一位好的管理者。如果他不具备管理者应具备的素质，不理解管理者的特殊任务、工作元素及特殊资源，便不能成为一位好的管理者。！
?斯凯恩著)