彼得·德鲁克指出，管理者的工作，大致可归纳为5类基本的“构成元素作业”。这5类“构成元素作业”，用之于管理者手中掌握的资源，才能使他经营的企业成为一个强有力的有机体。
第一，管理者必须设定的目标。
管理者必须决定他的目标是什么。他还应该分别就每一目标，决定其应达到的水准。他应该决定为了达成目标，他必须做些什么。他还应该将他设定的目标明白告知有关人员，以使目标得以成为有效的目标。
第二，管理者必须进行有效的组织。
他应该分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，分析各项必要的关系。他必须将各项工作归类，然后将归类后的工作分解为种种可以控制和管理的业务项目，再将业务项目分解为可以控制和管理的职位。然后他还必须将种种职位编组成为单位，成为一项组织结构，并为每一项职位和每一个单位选定适当的人员来承担。
第三，管理者必须给予有关人员激励和沟通。
他必须将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。他将人员结成团队，是通过他日常工作的实务、是通过他日常与他人共事的关系、是通过他有关对人的决策。例如待遇、用人、升迁等等。同时，也是通过他日常对人的沟通，包括他与他的部属之间的相互沟通，他与他的上司之间的沟通和他与他的同僚之间的相互沟通等等。
第四，管理者必须进行绩效测度。
他必须建立各项测度的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员的绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比测度标尺更为重要的了。他必须密切注意测度：对于任何一位人员，他都必须能掌握住有关此人的测度。他建立的测度标尺，必须以整个组织的绩效为焦点，又必须以当事人本身的工作为焦点，他必须对工作绩效加以分析，加以评估并加以说明。他还必须像他从事其他工作时重视沟通一样，在这一方面也重视沟通：他应该将他测度的结果和意义，对他的部属说明，对他的上司说明，也对他的同僚说明。
第五，管理者还必须培养人才——包括培养他自己。
管理者要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。
例如设定目标。这是一个有关“平衡”的问题。所谓“平衡”，指的是企业营运的实际结果与管理者对企业营运主张的原则与实现之间的平衡，指的是企业机构的当前需要及其未来需要之间的平衡，指的是构想的目的与使用的
手段之间的平衡。管理者设定目标
显然少不了应有的分析能力和综合能力。
又例如组织。管理者也同样必须具有分析的能力。谈到组织
必须对有限的资源做最出经济的运用。在人力的培养发展上
管理者还需要具备分析的能力和公正的人格。
至于激励和沟通
管理者需要的技能主要是社会方面的技能。管理者不一定要有高度的分析能力
但却应该有公正的人格和综合的能力。在这一方面
应以公平为第一。公正的人格远比分析的能力重要得多。
再说测度。管理者第一需要的便是分析能力。但是更重要的是
测度应该成为工作人员自我管制的工具
而不能用作控制他人的工具。常有人误用了管理测度
?)
将它用来控制他人——这正是管理测度会成为今天管理者最弱的一环的主要原因。只要我们一天不肯放弃将管理测度用来控制他人
管理测度恐怕会一天无法改善。
以上的目标、组织、激励与联系、测度及人力发展等5项因素
都是每一位管理者应做的工作。只有靠管理者的经验
才能使管理工作更为充实
更具意义。这些工作
可称之为管理者的“正规工作”。只因为它是“正规工作”
所以可以适用于每一位管理者
可以适用于每一位管理者的每一项业务。管理者经由这些“正规工作”
才更能检讨其本身的作业技能和绩效；才能更系统地改善他们自己
使他们能更成功地完成管理者的任务。！