一个管理大师首先是一位心理大师
一把沉重的大锁挂在门上，有人拿一根铁棒去敲打它，不管用怎样的力气，都打不开。
这时，另外一个人来了，他拿出一片小小的钥匙，往锁眼里一放，“咔嚓”一声，锁就开了。
等别人都走了，迷惑不解的铁棒问小钥匙：
“为什么我用那么大的力气都打不开的锁，你轻轻一下就可以打开呢？”
小钥匙的回答是：
“因为我懂它的心。”
管理永远是与人打交道，“懂得它的心，并直接攻击它的心”，你就掌握了成功开启管理大门的钥匙。不论是管人还是理事，从心灵入手，就能取得纲举目张的管理效果。
在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所总结的成功法则中，有几条直接与心的管理相关，如“和同仁分享利润，视同仁为伙伴”；“激励你的同仁光靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们”；“凡是和同仁沟通，他们知道越多就越能理解，也就越关心”。而杰克·韦尔奇则感慨：“一生最大的成就莫过于培育人才”，在担任通用电气CEO的20年时间里，他为公司内部各种培训亲自讲课超过300次。
有人说：“所谓企业，就是集中大家的力量，让平凡的人做出不平凡事情的地方。”要达到这样的效果，就需要凝聚人心，将心灵的潜能发挥到极限。从“心”出发，把“心”作为切入点，通过抓住人的“心”，赢取人的“心”，才能达到有效管理，实现高效管理。
人的行为受心灵的控制，对心灵放任自流，团队就会人心涣散。纵观人类社会历史长河，任何朝代的建立、任何帝王的统治莫不以民心为基础。任何一个统治者，如果不重视民心，迟早要走上覆灭的道路。管理也同样如此，如果我们不去理会员工的内心，而仅仅着眼于外在的行为，将会陷入一个个困境之中。
巴顿将军在一篇名为《胜利秘诀》的简短报告中写过这样一段激荡人心的文字：
“是攻击者眼中冷酷的闪光，而不是搜寻的刺刀尖，击溃了敌人的防线；是驾驶员逼近敌人的拼命决心，而不是机械完好的坦克，突破了敌人的战壕；是飞行员醉心战斗，而不是完好的机关炮，把敌人投向了燃烧的废墟。”
巴顿将军提出“治军要先治心”。其实，管理员工与培养一支优秀的部队并没有本质的区别。管理他人首先就要在“治心”方面做出超凡的举动。
作为一代大思想
家，明朝儒家思想代表人物王阳明不仅是一个构建辉煌理论的学者，更是一个身经百战、几乎战无不胜的常胜将军。
在一次剿灭盗匪的过程中，他说过这样一句话：“山中之贼易剿，心中之贼难除！”也就是说，剿灭一些山中的盗贼，还是一件相对容易的事，但要让人民在内心中，不产生去当盗贼的念头，则是一件非常困难的事情。如果只是简单剿灭一些盗贼，而不管人们的死活和内心的想法，那么，就会有更多的人因为生活所迫或者其他原因，源源不断地去当盗贼。
于是，就会出现一种奇怪的现象，那就是年年剿匪，盗匪却越来越多。所以，王阳明就通过解决当地人民的疾苦入手，让大家能够安居乐业，内心喜悦。果然，切断了匪患产生的根源，取得了良好的效果。
管理的根本之道，是建立在人的内在心灵管理之上的。
从古至今，管理的思想，可能变化了无数次，但思想的核心，却一直保存至今。那就是：管人先管心。就像1991年的海湾战争中，中国的《孙子兵法》，竟放在不少美军将领的案头，而《三国演义》等古典名著，早已是日本等国企业家们的热门读物。
可见，不论是战争还是企业管理，不管面对哪一种情况，只要抓住了人的内心，就抓住了关键所在。
《绿野仙踪》中有一个关于锡人的故事：
锡人原本是一个活生生的伐木工人，他全心地爱着一个女子，女子希望能够有一栋结婚的新房，因此，这位伐木工人努力工作，即使在女巫害他失去手脚甚至脑袋的情况下，他仍借助于锡匠为他用锡做的手脚和脑袋来工作，而且他的工作效率不但没有降低，反而还得到了提高，他为了心爱的女子在努力地工作着！后来女巫伤了他的心，使这样一个“锡人”成为没有心的人（他变成了它），这时，它虽然仍在努力伐木，但由于没有了心，没有了爱，它不会去想与原本心爱的女子结婚，甚至不会关心那位女子的处境和想法！直到有一天，它被雨水淋湿生锈，并在树林里站了一年后，才领悟到自己最大的损失是丢失了起初的爱心。
管理工作归根结底就是对人心的管理。管理者首先要视员工为“活生生”的人，并用心去领导，如此，才能激发起员工的内在声音，点燃其内心之火，使员工的天赋才能（心智）、社会需求（身体）、热情（情感）与良知（心灵）能够结合起来（这才是伐木工人起初的内在激励）。只有深入理解员工的内心，并在管理中善加应用，才能激发起员工的内在动机，否则，
员工就会成为没有心的“锡人”。这对员工和企业来说都是巨大的损失！
管理要懂心理学，管人要懂攻心学
心理学专家说：人心是最容易改变的。一句话、一本书、一首歌、一个人、一个景象，都可能令我们的内心世界涌起波澜；人心也是最难以改变的。俗话说“江山易改，本性难移”。但正因为人心的变化多端，不可控和难以预测，如何引导人心才显得有趣而刺激。
对于一个老板来说，要想让自己管理的企业成为同行业的佼佼者，要想让管理发挥出更大的效益，那么，就必须在人的内心上，花费更多的精力与时间，就像美国著名的管理者艾柯卡先生（前克莱斯勒汽车公司总裁），觉得自己最有用的知识是在大学心理系中所获得的一样，一个管理大师首先应当是一位心理大师。
英国著名的哲学家弗兰西斯·培根生平最喜欢说的哲理之一，是一个关于眼镜的故事：
当你戴上红色的镜片，眼前的一切，就会变得鲜红起来；而当你戴上灰色的镜片时，眼前的世界，又会变得灰暗起来。如果我们将这个镜片看成是人的观点与角度时，就会得出这样一个结论：当我们用不同的观点和角度来观看世界上的同一件事情时，往往会得出不同的结果。
管理之道也是如此。对于一个管理者而言，员工没有绝对的好坏之分，无论多坏的人，都有好的一面。企业要获得好的绩效，关键在于怎么引导和发掘员工积极的一面。这就要求管理者们的管理目标从员工的外在行为转为内在的心灵，也就是让管理的方法与技巧发生一场根本的转变。
点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话，办真事，追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望和事业的追求。真善美的统一是人的本性的最高境界，也是人追求的最高境界。
发掘人性的光明，点亮人性的光辉，“顽石”可以变为“钻石”，“庸才”可以变为“能才”，甚至“烂苹果”也能够成为“金苹果”。
有人将人的本性比喻成一处田园，那么，本性的善恶（就是这片田园的善恶种子）也会生根发芽。但我们可以通过后天的手段（如法治）来拔出恶种子生长出来的恶之花，利用浇水施肥的方法（如教化），来培植
善种子生长出来的善之花。除了极少数的情况外，可以让绝大多数心性田园都开满了善之花。
管理者应立足本心，照顾善念，顺应和激励人性中最高贵的一面。
有些公司的老板，每天花上几个小时的宝贵时间去监视办公室员工的一举一动，这种做法会使员工感到紧张，甚至反感，于是人员流失率很高。
也有些公司的老板，为了进一步加强企业管理，先从改革员工考核入手，员工迟到就罚钱，结果让员工感觉很不舒服。以前员工自动自觉加班的现象时有发生，这之后，员工一到下班时间就都着急回家，并且员工情绪低落，工作表现也越来越消极。
为什么很多优秀的企业，员工工资并不高，而员工的敬业度和忠诚度却很高？而很多民营企业中，员工的工资很高，员工的敬业度和忠诚度却很低？
为什么不同的企业，或许是同样的员工（人），而员工的敬业度和忠诚度却不一样……
对于许多老板来说，有一个难以想象却真实存在的事实，那就是隐藏在心灵深处被人们忽略的人性。
如果管理者在制定政策、制度时，不从最基本的人性出发，不尊重员工，激起员工的逆反心理，那么，员工的工作积极性、创造性会发挥到何种程度？员工的潜能会释放到何种程度？创造的价值会有多大？这样的企业或团队会得到发展和壮大吗？
中国式管理大师曾仕强先生说：“人天生不喜欢被管，有人管就觉得不自在。”“顺着人性的需求来管理，可提高效益。”
在Google独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为称道。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一所大学或研究机构做有趣的研究。而Google则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。Google的这种做法实在是太聪明了。这种聪明在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他感到自己被尊重，他感到自己在为兴趣工作。
因此，了解人性，尊重人性，顺应人性，学会从员工的角度看世界，永远是一个成功的老板所不可缺乏的心灵智慧。因此顺应人性的管理才是最好的管理。
治人先治心，征服人心才能征服世界
管理所能达到的境界，究竟是怎样的？有人说是绝对的服从，有人说是极端的崇敬。不过，有一个词，似乎才是最佳的形容，那就是心悦诚服。管理的最高境界绝对不是让大家感到畏惧、恐怖，也不是盲目的服从，而是在一种内心喜悦的基础上，达到对共同目标诚心诚意的主动服从。
“假如你要用一个人的‘手’，必须用他整个的‘人’；假如你要用他整个的‘人’，你必须影响他整个的‘心’”。真正的管理并不需要刻意的管与理，而员工们都能自觉按照共同的目标，主动去行动。
当企业的管理者与员工息息相通、肝胆相照时，当他们为了共同的目标同心同德、荣辱与共时，你不能不承认，这个企业或者团队达到了崇高的境界。而只有攻其心，使人心服，才能达到这种最佳的管理。
孙子云：“上攻伐谋，其次伐交，次之伐兵。”中国古代春秋战国时期，国家政治关系处理有不同的方式。其中最有效、最根本的做法就是“伐谋”，也就是攻心为上，从思想上解决争端；其次，外交的运用也是合理解决国与国争端的较为有利的方式，双方可以做到兵不血刃，达成互利；而最无效的方式显然就是兵戎相见，拼个你死我活，弄得两败俱伤。企业管理者应将此思想引入到企业管理中，借鉴“上攻伐谋”，用思想占领员工的心理，让员工能够做到发自内心的接受，是一种最佳的管理方式。
蜀建兴三年（225），诸葛亮亲自率兵南征。诸葛亮好友马良的弟弟、参军马谡（音ｓù）送诸葛亮出城，一直送了几十里地。临别的时候，马谡说：“南中的人依仗地形险要，离开都城又远，早就不服管了。即使我们用大军把他们征服了，以后还是要闹事的。我听说用兵的办法，主要在于攻心，攻城是次要的。丞相这次南征，一定要叫南人心服，才能够一劳永逸呢。”马谡的话，正合诸葛亮的心意。
双方首战，诸葛亮就大获全胜，擒住了南蛮首领孟获。但孟获却不服气说什么胜败乃兵家常事，诸葛亮说：“既然这样，您就回去好好准备一下再打吧！”孟获被释放以后，逃回自己部落，重整旗鼓，又一次进攻蜀军。但孟获本是一个有勇无谋的人，根本不是诸葛亮对手，第二次又被活捉。诸葛亮下令放了孟获，像这样又放又捉，一次又一次，一直把孟获捉了七次。到了孟获第七次被捉的时候，诸葛亮还要再放，孟获却不愿意走了。他流着眼泪说：“丞相七擒七纵，待我可说是仁至义尽了。我打心底
里敬服。从今以后，不敢再反了。”
打败一个人很容易，但打败一个人的心很难！打赢一个人，得到的是一时胜利者的名号；而打赢一个人的心，得到的却是永久的胜利。就连不可一世的拿破仑也曾无可奈何地说过：“这世上最难办到的事，不是征服一座座城堡，而是征服一颗颗心。”
孙正义是日本“软件银行”的创始人。在他创业阶段，软件银行实现大量批发软件的委托制，但是由于质量不稳定，退货开始堆积如山。结果，滞销的商品堆在软件银行的仓库里，逐渐变成一座小山，最后软件只得以废物处理。
孙正义对此十分着急，于是采取了这样一个超乎所有人意料的行动。
一天，他拿出一张万元纸钞，向大家说：“各位同仁，如果我将这张纸钞撕破，你们做何感想？”
全场立刻寂静无声，只见他说到做到，当场撕破了手中的钞票。
员工们大吃一惊。没有谁不觉得可惜，更弄不懂的是他为何要这样做。这时孙正义进一步说：“我们仓库里处理的商品就不痛心吗？难道就不能和厂商把问题更好地解决吗？”
从那天起，公司内部的气氛突然有所转变。董事兼销售促进部长喜屋武博树当时曾经目睹孙正义撕破万元大钞的经过，这件事一直深深印在他的脑海中：“很奇妙。他把商品放在手上，说这就像现金一样，可是现在因为大量的退货不得不处理掉，如果是你们的钱，你们做何感想呢？说着他就撕破了那张一万元大钞。”
“我多少有点冷眼旁观，心想他还真会搞。没想到，就在那一瞬间，整个公司的气氛整个变了，人人士气大振，空气突然凝固。一张万元纸钞便能够产生振奋人心的效果，真是太神奇了！”
这就是万元大钞引发出来的攻心的效果。他把问题的实质摊开来：仓库里的商品，大家可能没有留意；但摆在眼前的万元纸钞则是醒目的，每一个人都会为之心痛，明白损失的价值有多少。无须太多的言语去说教，就是一瞬间的动作，让每一个人都深深铭记在心。一针见血，这正是一种管理的杰出艺术。
恩斯特·维歇特说：“只有撼动人心的人，才能撼动世界。”
孙正义的举动，谁能够不说是用一种独特的方式去撼动人心呢？
心理决定行动。在员工行为出现问题时，一定要从心理上解决。
管理者“心动”，员工就会“行动”
王涛是一家企业的ERP项目的负责人，为人老实，工作肯干，
业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始为公司产生效益了。
但是，有一天他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各自忙各自的，要么不管不问，完全没有把这个花费不菲的项目放在心上，什么事情都要自己去协调，自己去处理，遭到的都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。
另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个从事事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。
王涛是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长编写程序，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪6000元以上，可是在这个公司却拿不到2000元。
这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示得很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好像ERP项目只是王涛一个人的事情。
王涛为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。
当然，这也给他增加了很多的烦恼和无奈。
烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人甚至唯恐避之而不及。在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。
有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就困扰了王涛很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容王涛的感受恐怕最为贴切。
更让王涛伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。
这个打击让王涛有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。
王涛的例子说明，企业管理者在用心管理方面做得很不够，在给了王涛一个重要责任的同时并没有给予
相应的支持：没有配备相关的资源，没有划清责任分工，没有表示对这份工作的重视，没有表达对这个项目所寄予的期望，没有做好日常的沟通，更没有用心对他进行激励，甚至连简单的用“薪”（薪水）管理都没有做到。管理者不用心的表现最终使王涛对管理层丧失了信心，导致了王涛的辞职。
管理者的不用心不仅使得一个花费巨大的项目胎死腹中，更失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响。如果这种状况得不到有效的改善，不仅会导致员工对企业失去信心，还会使更多的优秀人才外流。
董仲舒在《为人者天》中指出：“君者，民之心也；民者，君之体也。”“心之所好，体必安之；君之所好，民必从之。”他将管理者喻为人之心，将被管理者喻为人之体。我们都知道，身体是在心的支配下活动的，这形象地说明了只有管理者“心动”，员工才会“行动”的道理。
古人说，“运用之妙，存乎一心”。用心管理不仅要求管理者要有责任心、事业心和奉献精神，而更多的则是要求管理者要有“心”：对员工要有尊重之心、激励之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心、分享之心……
通过尊重、沟通、激励、合作、授权、分享等来触及员工的思想与心灵，让员工产生心灵的自觉、自发、自动，从而真正充分发挥员工的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高工作效率和管理绩效。如果管理者能够在工作中不断用心，并把心用好，那么，管理将是一件愉快的事情。
企业即人，奉行“以人为本”的经营哲学
在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理的历史可视为与人类历史一样悠久。同时，管理更是企业永恒的主题。在一定意义上说，一些企业不景气，就是输在管理上。
企业管理的核心，从早期的生产导向，再到行销导向，到后来的财务导向，现在又转到人力资源导向，学习型组织五项修炼的行为导向……说到底，无一不是人的活动、人的因素。管理哲学的真正核心依然是人。管理组织，是人的组织；管理行为，是人的行为；企业的最大资源，是人才资源；管理活动，是人类特有的心智活动。在一个企业内，人既是执行管理的主体，又是被管理的客体。
美国管理学家彼得·德鲁克说：“管理是与人有关的活动。”
“企业雇用的不是一双手，而是整个人”。
人不是机器，是有感情、有思想的动物，
如果你把人当成根本，你雇用的将不是他的双手，而是他的心和他的大脑。当他完全发挥出自己的潜能时，你将会有更多的收获。
盛田昭夫说过，在那些最卓越的企业里，并没有哪种理论、观念和方法是企业成功的秘诀，真正的关键只有一个，就是牢牢抓住了人的管理。
企业离不开人，众多员工才是企业赖以生存的根本所在，企业管理中的任何环节的任何事情都是由人来完成的；管理离不开人，不论是管理者还是被管理者，任何一种管理模式的成功均在人的工作效果中得以体现。
松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。他曾反复对松下的管理者强调：企业经营的基础是人。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是它们的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，松下电器就没有希望，“造物之前要先造人才”。
有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的三星集团总裁李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。
日本丰田公司经理石田退三说：“事业在于人，任何工作，任何事业，要想大为发展，最要紧的一条就是造就人才。”
人是资本，更是根本。管理者应深刻认识到人在经济活动中的作用，突出人在管理中的地位，实现“以人为中心”的管理。
一个星期六，人们都度假去了，美国休—帕公司的老板比尔却悄悄地在属下的一个工厂巡视。他发现那里的实验室库房区上了锁，便立刻跑到维修班，找到一把螺丝刀，把库房门上的锁给撬了下来。
星期一早上，上班的人们读到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”为什么不要上锁呢？这正是休—帕公司一种不同凡响的特点。
休—帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上。公司的工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。老板这样做的理由是：不论他们拿这些零部件或设备做什么用，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上下工夫，或者在公司，或者在家里，他们就会学到东西，从而加强公司的技术革新能力。
这一政策是他们“以人为中心”的经营哲学的体现，结果是全体员