误区一：号令不明，让下属感到无所适从
企业管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的管理者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的管理者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类管理者，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！
作为管理者，一个很重要的任务就是发布命令，有的管理者在向下属发布命令时暧昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视！即使有些下属难以对其下命令，但是，只要多用点心，就一定会发现与他有共通之处。找出造成与下属格格不入的原因，去除与下属之间的隔阂，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。管理者在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，才能提高工作的效率
管理者发布命令，倘若只用一种方式，一种口气，十人一面，显然并不合适。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，管理者号令也必须因人而异。
号令不明的另一个原因就是这种下属个人的因素。这里所说的个人因素包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作方面的喜恶。假设下属小张擅长写信，文句也用得很正确，那么小张在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。因此，不可建议小张说这种方式太慢了，要出其不意的去拜访。被你这么一说，小张可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。
林某每次推销产品的时候总是从价格方面着手来说服别人。如果上司对林某说他的行销策略已经落伍了，必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过下属的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。
管理者虽然对工作保持着相当的热情与积极性，但是其下属中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的下属，必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能
是一个重要的转机，因为他的自信提高了。
对于自信心较差的下属，下命令后，必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。管理者要将错误视为是自己的责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。而且也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。
如果想提高下属的自信，首先，必须布置一个完美的舞台。若下属演出成功，便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢？虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上司的奖励？”关于这点，或许会有人认为下属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知上司隐瞒不说时，往往他必定怀恨在心。
在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”可见，胜利是世界上最好的能量来源，也是人们最依赖的支持者。
对于下属来说，由于获得成功，他对管理者的信赖也会加深。即使下属没有达成任务，但是他对管理者的感激与敬意，并不会受到影响。这一切都是在“这儿最好”的机会中才可能发生。但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的“跳板”，在往后的路上，只能期待他自己的意志力。但是有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时下属会误以为“自己相当有实力”而骄傲自大，必须防止下属产生这种错觉。因此，管理者不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为禁区黑盒子，或者也可以特意不让他完成某部分。比如命令下属做某地区的市场调查时，特意将其中国际市场部分删除。之后，当他提出调查报告时，再向他显示一份更加严密精细的有关全球商务分析的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。此时管理者再表现豪爽的态度，这样做必定会赢得下属的敬佩。而且需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信演技必定会进步许多。
另外，下属获得成功时可能造
成的另一项错误，就是该下属往后会相当地依赖管理者，并且永远寻求管理者的帮助。现代的年轻人似乎缺少一些独当一面的霸气，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚然成为一股风气。当下属得不到援助时，他会抱怨，这时，处理的最好方法是置之不理。
只有因人而异，管理者的号令才能让下属充分理解，然后才能得到彻底的执行。
误区二：没有培养新员工自我管理的技能
“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心。莫西，你也有相同的问题吗？”莫西深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直不会相信。”
“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有8年～10年前的小组给我完成的工作量的80%左右。”
“我也希望知道该怎么处理。我威胁他们，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”
例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的员工缺乏的是自我管理技能。他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，其他任何手段都是无效的。
研究表明，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这促成了一种尴尬的困境，对一、二线上的经理而言尤其如此。如何才能培养新人的自我管理技能？
（1）要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点。你可能会同每个员工进行如下谈话：
“我要求这儿的每个人都能管理自己。这是什么意思呢？我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者向我、向另一位员工找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。”
“我们发现，很多来这儿为我们工作的人都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件
很困难的事，另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣。
（2）让每个新进员工都参加自我管理的培训。这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到它们。
如果目前有一批缺乏自我管理技能的员工，可能就会组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时（这经常会发生）风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的经理来上课。但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作。
（3）把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，学生们会很快把所学的内容忘得一干二净。作好培训后的安排，这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们培训结束后，上司可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如可能会要求一位员工为某个项目制定一个计划，并与其进行讨论。如果有其他善于自我管理的员工，他们可能会给你一些帮助。管理者要做的是，让员工运用学到的东西，并且坚持不懈。
（4）留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手做项目一无所知，而现在却学会了怎样起步。留意这一点并对这位员工的成就表示认可。
接着，每进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自我管理之后，对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可。同样，应该时时提醒每个员工，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。
（5）当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新进员工。这样做，能够得到双重的回报。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助管理者对其他人进行自我管理的训练。因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点要特别注意：
第一，很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自
我管理时，对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。如果希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激励。
误区三：不考虑员工的心理随意指使员工
员工们希望得到经理的信赖，但决不愿意自己成为被随意指使的对象。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务。但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会感到十分懊恼。
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同。你应该了解员工的这种心理并加以利用。为了不让员工有被随意使唤的感觉，可以做好下列的其中一条（都做当然最好）：
无论何时，当员工做了一份额外工作，或是为工作付出额外的努力，都应该及时向他们致谢。
在与其他经理或组织打交道时，应维护自己员工的正当权利，没有必要每次都为自己的单位出头争活儿干，特别是当其他单位并不太忙的时候。争取在大组织里与其他部门通力合作的同时，多为自己部下的利益考虑考虑。
不要发号施令，多用请求的口吻。宣布让你的员工做质检随访与请他将这项任务安排在工作计划之内是有天壤之别的。如果是请他做这项工作，而你们又相互信任的话，他多数会跟你讲自己的工作量太大了。这样，你就可以和他就解决问题的最佳途径作探讨。
尽可能让员工“自告奋勇”。如果有数位员工能胜任某项工作，即使知道他们中间有人难以从别的事项中抽身，也将工作交给整个单位，让员工们自己来作出安排的决策。他们可能会互换工作挤出时间来完成任务；也可能会对工作的期限与进程安排提出建议；他们兴许还能得出与你相同的解决方案——但这可是他们自己的方案。
你并不会大权旁落。大家还是把你当成管理者，你有最后的决定权。但要是员工在工作安排上有发言权的话，给他们加压时就会少一些怨言，他们也会十分乐意接受你的最后决定。他们提出的方案甚至可能比你的更有效，因为他们才是在第一线工作的人。
一成不变地做事会让部下感到单调和枯燥。如果你只是在任务迫在眉睫时偶尔指使一下员工，后果可能不会很严重。
这里说的只是“偶尔为之”，实践中
很容易将事事都看得非常紧迫，尤其当公司确实处于紧张环境下时（这是现在常有的现象）。用不了多久，员工们就会因为你对他们的淡漠而横生怨意，怀恨在心。这时，即使是在“正常”的日子里，工作效率也会降低——工作紧迫感随之产生，这就需要即时的处理，于是又给你使唤员工制造了借口……这将会是一个恶性循环。
奖励工作出色的员工固然重要，但有效的激励方法除了物质奖励，还应包括对员工的认同。员工们也知道，你不可能总是给他们以物质上的奖励，即使是对他们业绩的正式认同，也不会随时随地都有。在很多组织中，这些正式的奖励机制是由更高层的管理人员掌握的。
但是，对于出色的工作，一句“谢谢”对你来说，没有任何损失，却能得到丰厚的回报。即使在我们这个并无多少权威主义影响的文化中，很多人喜欢“讨得别人的欢心”。在实现甚或超过你对他们的期望时，下属们会得到最大的满足。当他们真的做到这一点时，用一句简单的“谢谢，我真的非常满意”就足够了。
误区四：不了解情况就对员工横加指责
布莱特说：“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来，问我是否可以……”
“我不管谁打电话给你。你知道我特意关照过先不要送过去？”
“我知道，可乔打电话过来说他真的需要……”
“还要我多说吗？我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去，让我一个人想想。”
“可是……”“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”
布莱特违背了上司的命令了吗？非但你不知道，他的上司也不知道。因为这位员工没能先说明事实，所以他的上司没有任何理由严厉责骂他。经理的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。
那么正确的做法应该是什么呢？下面的例子说明应该怎样与布莱特谈话：
“布莱特，我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗？”
“不，至少不是像你所想像的那样。乔·汤布打电话来要。他说他的领导有点紧张，希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的，然后就来找你。可是我没能找到你。听乔的口气，事情好像很严重，所以我问玛丽亚是否可以快点准备一个提纲——你知道，就是那份列出好处的提纲。她这么做了，于是我就把提纲送到乔那儿，并要求只让他和他的领导使用。说句实话，我不是想做一件
错事——我只是觉得我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”
现在，布莱特的上司至少了解了基本的事实。你觉得他还会像上面那样，把布莱特骂个狗血喷头吗？他当然不会。即使布莱特的决定不怎么恰当——况且现在还看不出来——他也有完全正当的理由。很清楚，讨论进行到这一步，布莱特的上司应该这么说：
“我还不能确定这是最好的处理方法，我们得谈谈。不过，你设法处理这件看上去似乎很棘手的事情，我还是非常感激的。谢谢你。”
然后，他们就能对布莱特的处理方法是否得当进行讨论了。
当听到某人显然犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，之前必须弄清楚事实的真相。
那么该怎么做呢？请遵循下列步骤：
步骤一：告诉自己，应先弄明白事实的真相，因为有可能你对事情的了解，还不足以使你作出判断。
步骤二：不要让感情占据上风。散一散步，完成一份报告，关上办公室的门大叫几声，做你必须做的事情。但在处理事情前要冷静的思考，因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
步骤三：如果不是有特别的原因要相信听说的事情，先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
步骤四：与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。抽出必要的时间，去了解他对形势的看法。
步骤五：有必要的话，获取更多的事实。这样你就能处理面对的情形了。
请认真看待这一点：经理们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实，或者，员工可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但每次有类似的情况发生时——至少在一个运作相当不错的组织中——你最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事，你就会做出错误的举动。
这并不意味着，你不能严格地对待自己的员工。也不是让你忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。
这只是说，你应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
误区五：只知道运用惩罚的严厉手段
事实证明：专用惩罚，只能说明企业管理者管理无术；兼用惩罚，说明管理者管理有术。
惩罚与奖励是激活员工积极性和创造性的必要手段，但是如何运用奖惩则是智慧的体现。除了必须实行奖惩法规外，不顾对象的惩罚或者自以为是的惩罚，并不一定从管理本质上产生管理效果。现代国内企业的大多数管理者和主管也都习惯用惩罚来改正下属的错误。但事实上，这种做法未必有效。初看起来，我们的观点似乎有些矛盾，但是我们实际上讨论的是“软性惩罚”的问题，这个问题在国外企业中已经成为重要的管理理念。
考虑到管理者惩罚下属的动机，并不是为了惩罚而惩罚，而是为了改正下属的错误，使下属成为真正的人才。虽然这种动机没错，我们也能理解，但事实上我们完全可以用别的手段来达到改正下属错误的目的。惩罚的方式一般有批评、罚款、责令写检讨书等，其结果要么给下属的自尊带来伤害，要么给下属的收入带来损失，更严重的甚至有体罚。事实上，只要是惩罚，就会给下属带来伤害，这种做法会在下属身上激起程度不等的反抗，它的效果得大于失。
因此，改正一个人的错误的最好方法是告诉他怎样做才能把事情做对，你可以提出忠告，可以提出一个商量的办法，也可以给予指导。总之，在矫正的过程中最好不要给他留下你是在改正他的毛病的印象。
事实上，作为一个管理者，你完全可以不用批评、罚款等惩罚的方式来改正下属的错误，如果你做到这一点，你得到的好处要比用惩罚的方式多得多，例如：你会消除别人的某些不良习惯和不尽人意的行为，尤其是你的雇员或者下属的不良习惯和不尽人意的行为，这时个人和团体的纪律和风貌会得到改善；你会从这些被你矫正过错误的下属身上获得比未被你矫正过的人更加理想的效果，他们不会在同一样事情上连续犯两次错误，由于工作纳入正确的轨道，他们的生产和工作都会有所改进，利润自然将会提高。
误区六：习惯通过批评和威吓来管人
下面是上级与员工之间真实的对话：
“你真以为我会接受这份报告吗？”
“我不这么想……”
“算你说对了——你不这么想？你只是毫无计划地把数据塞进报告。我根本读不通。”
“
或许你可以让我来说明这是怎么组织的……”
“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗？”
从上面这段对话中可看到，首先，如果员工们一直受到批评和威胁，他们就会寻找尽量保险的工作方法。上面例子中的员工在报告中可能会有一两处创意；可以相信，修改之后，这些创意肯定就没有了。以后他也不会再在工作中采取主动。他会尽力完全按你的吩咐去做，然后就把你所要的东西交给你——不多，也不少。
其次，如果员工只是不断受到批评，就很难知道怎样工作才会更有效。看一看上面的例子。当上司说报告组织得不够好时，那位员工明白了吗？没有。而他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了吗？没有。而他只知道自己做了些不同的事情，但却丝毫不知道这到底是些什么事情——除了报告要“组织得更好”以外。
最后，这也意味着经理必须向每个员工说明自己要求的细节。而且在一开始，这样做是很必要的。如果员工从来没有做过类似的报告，或者没有为客户做过这样的报告，他可能就需要一些非常具体的指导。当他对这种报告比较熟悉之后，他就能独立完成任务。
因此，我们可以认为在管理工作中，如果经理们经常会这么认为，要使下属们表现良好，最好的办法就是对他们所做的一切吹毛求疵，那么这样做是行不通的，因为它让批评代替了经理的其他三个方面的重要工作：
（1）设定标准。批评员工已经完成的事情对获得好的结果毫无关系。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
（2）提供反馈。每当要求一位员工改进自己的表现时，应该向员工提供反馈。批评不是反馈的主要方面，不能代替反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据。
（3）表示认可。如果什么也不对员工说就会使员工安于现状或消极怠事。如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。对不令人满意的工作表现也要承认，但必须加以改进。如果员工至少不是很差劲，那每批评一次，就至少应该表扬四次。
运用这些信息有三点非常值得注意：
（1）管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。你不能驱使人们尽力而为，但却能成