闻争则喜：要敢于直面冲突和矛盾
从传统意义上讲，企业内组织和成员之间的冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解，基于这种认识，各层次的管理者都将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响，第一位是威廉·杜兰特，其在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不很情愿地离开了公司。对今天的管理者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为的营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领异者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在作出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和
发表不同的观点。这使他取得极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了管理者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好。因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为管理者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为管理者的一种时尚。
寻根溯源，查找部门冲突的深层原因
我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论认为，组织中团体之间的冲突一般有如下几种原因：
１．各团体之间目标上的差异
组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标，各个目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其他部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
２．各团体之间认识上的差异
例如，甲单位的领导认为实施Ａ方案最好，乙单位的领导则认为实施Ｂ方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起部门间的冲突。
３．各团体之间的职责权限划分不清
如权力交叉或职责缺漏等。
４．各团体的利益、需要没有获得满足
组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织管理者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
５．不健康的思想意识或不良的团体作风
由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要意义。
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大，因此，作为管理者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
管理者化解上下级之间矛盾的原则
矛盾无处不有，无处不在。管理者解决矛盾的过程，便是建立威信的过程。管理者的思想水平、个性品质、领导才能、领导艺术，恰恰就体现在这里。如何有效地化解上下级之间的矛盾、消除双方的隔阂和分歧？管理者要把握以下几大原则。
1．把隔阂消灭在萌芽状态里
上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，方法如下：见面先开口，主动打招呼；在合适的场合，适机开个玩笑；根据具体情况，做些解释；对方有困难时，主动提供帮助；多在一起活动，不要竭力躲避；战胜自己的“自尊”，消除别扭感。
2．允许下属尽情发泄委屈
上级工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚，怨气，甚至会直接地指斥、攻击，责难上级。而对这种局面，上级领导最好这样想：①他找到我，是信任、重视，寄希望于我的一种表示；②他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾；③我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心理感到舒畅，那就让其尽情发泄；④我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或当时偏激的态度而找你道歉。
3．敢于主动承担失误责任
管理者决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便需警惕，这是一个关键时刻。上下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。管理者把过错归于下属；或怀疑下属没有按决策办事；或指责下属的能力
，极易失人心，失威信。面对忐忑不安的下属，上级领导勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和。如果是下属的过失，而上级领导却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任、感激你。
4．要做到得饶人处且饶人
假如下属做了对不起你的事，不必计较，而且在他有困难时，还不能坐视不管。管理者对下属应做到：尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他；不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义；不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，管理者才能团结、帮助更多的下属，他们会因此而重新认识你。
5．发现下属的优势和潜力
为上级者，最忌把自己看成是最高明的，最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多，一无是处。对下属百般挑剔，看不到长处，是上下级关系紧张的重要的原因。管理者研究下属心理，发现他的优势，尤其是发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
6．要排除自己的嫉妒心理
人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但唯有战胜自己的嫉妒才最艰巨，最痛苦。下属才能出众，气势压人，时常提出一套高明的计策，把你置于无能之辈的位置。管理者越排斥他，双方的矛盾越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，管理者只有战胜自己的嫉妒心理，任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
7．在必要时候可反击致胜
对于不知高低进退的人，必要时，管理者必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的管理者精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人，凡是必要的交锋，都不能回避。在强硬的管理者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通的人区别，在于是理智地运用它。
8．要战胜自己的刚愎自用
出于习惯和自尊，管理者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见分歧时，上级用强迫的方式
，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。管理者战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：①转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；②寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；③多方征求大家的意见，加以折中；④假设许多理由和借口，否定自己。
掌握火侯，有时“冷”有时“热”
管理者要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚详尽，然后再做决断。如果员工发生严重过失，心里十分恐慌，管理者就要对问题进行冷处理，以免事态扩大或改变问题性质。
管理者决断最关键的因素就是掌握决断的时机，必须等待时机成熟再做决断。管理者决断的根本目的是为了把事情办得更好。缓慢处理问题能够给管理者留有充分考虑的时间，在这样的情况下，管理者就可以把问题想得更细致更周到些，避免某些失误，以便问题处理得更圆满。管理者处理问题时一定要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。人一旦处在激情状态下，思维的容量就会变窄，思维的深度就不够了。因此必须学会沉着冷静。
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的便菜。其中的奥妙和诀窍何在呢？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处时，才会色、香、味俱全。炒菜如此，管理中的协调工作道理亦然。对于组织和员工之间出现的问题和矛盾，掌握火候，把握分寸，择机而发处理，正是一个管理者要悉心注意的。
火候，也就是适度。火候恰到好处在于时间的准确适宜。所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发，视而不见，故意冷淡，稍后再办。而“热处理”则是触机而发，及时扑救。
某厂青工小王因对车间主任派活不均有意见，两人吵得不可开交，剑拔弩张。书记老李过去，没有批评，也没有动怒，拍拍小王肩膀，将他领到休息室，请他消气。同日，厂机关一名干事顶撞工会主席，又被书记碰到，老李毫不留情，当众予以批评，并责令他作出检讨。旁人不解，问：“同是吵架，您为何采取两种态度？”
这位经验丰富的党委书记谈了自己的看法，很有启迪：两次吵架，我采取两种态度，一是“冷处理”，一是“热处理”。原因有二：一是个人特点，环境场合不同。小王脾气直率刚烈，本身已受委屈，情绪因受刺激正处于极度激愤状态，倘若
不问事由一味指责，无异于火上浇油，肯定会激化矛盾，最好等他火气消停下来个别交谈。而那位干部受党教育多年，应有一定修养，却为个人私事大吵大闹，若不立即制止，必会造成更坏影响。所以，我对他们分别采取了“冷处理”和“热处理”两种方法。
二是吵架原因不同。小王的不满是事出有因，主要原因在车间主任，因而不能简单指责；干部顶撞工会主席是因为个人福利，属个人无理取闹，理当严肃批评。
由此我们可以看到“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这也是需要领导干部在实践中去摸索、掌握的一门重要本领。
开辟宣泄通道，让人人有机会“诉苦”
当双方发生冲突时，管理者应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。
比如说，两个人吵架了，产生了很多大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。
让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
这种方式，在我国的一些单位中也有应用。据报载，某厂设了个“出气室”，“出气室”门前写着这样的话：“主人同志，欢迎你。你有什么心事吗？芽请你讲出来；你有什么好的建议
，请不要保留。”厂里的主要领导轮流挂牌值班接待。说来也灵，憋着一肚子火气进去的职工，出来竟然一身轻。两年来，职工来访上千次，件件有登记，桩桩有着落。人们认为，这个厂的经济效益越来越好，“出气室”也有一份功劳。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的管理者，以官压人，以权欺人。你有气吗？芽对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，管理者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果管理者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。
运用技巧，抓住关键，举一反三
管理者处理员工冲突，必须在深思熟虑的基础上，确认哪些冲突是关键性的、主要的冲突，哪些是非关键性的、次要的冲突。深思熟虑的根本标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。抓住关键冲突，进行积极地引导和处理，并做到举一反三，灵活运用，其余的冲突就会迎刃而解。
对于管理者来说，处理矛盾时以下的几点技巧是必须坚持的：
一是矛盾立足于自己解决。一般的矛盾要通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。当然，有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，可以适当地求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。一个有气度的管理者必须有独立解决矛盾的能力。
二是不要僵持，不要硬解矛盾。管理中有的矛盾处于一种僵持状态，按照常规的方法，做一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时管理者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。对于管理者来说，既要把握解决矛盾的目标，又要坦诚相见，分析原因，抓住关键，选好突破口，将矛盾迅速解决。
三是原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
四是要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾应尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的
。
五是有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：楚王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，楚王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。楚王采取了不解决矛盾的办法从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
六是不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为管理者应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。
七是对恶意制造矛盾者绝不能手软。恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，无论他有多高的才能都不能用。
成功协调和化解冲突的三大方式
管理者要经常面对和协调处理企业内部的各种矛盾和冲突，如何才能顺利有效地化解矛盾和冲突？下面的几种协调方式可作为参考：
1．“彼此谦让”的协调方式
在一个单位或部门，人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。
有人估计，管理者要花上２０％左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明领导上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。
这需要管理者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？芽说来并没有现成的公式可循，不过，管理者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是管理者判断和理解冲突产生原因的能力；二是管理者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是管理者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体说解决冲突，保证人和的方式一般可以采取“彼此谦让”的方式。
“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解
决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。
2．“接受时间”的协调方式
这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。
这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
3．“迂回前进”的协调方式
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的合作、折中或退让、妥协。
比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的办法来处置。
又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
从大局出发，以理服人与人为善
在企业中，因为员工和管理者各种方面的差异，使得彼此之间难以协调一致，因而经常容易造成工作中的冲突。对于管理者来说，必须有处理矛盾的能力和正确处理矛盾的气度，这也是统帅气度的重要方面。在处理矛盾的过程中，管理者必须从团结的愿望出发，与人为善，以理服人。