一则关于精神激励程度的测试
不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久地留住人才，管理者就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境，包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，有赖于对员工的有效的精神激励。
下面是一个简单的测验，目的在于检验作为一个管理者是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”、“常常”、“有时会有”、“偶尔会有”、“很少有”或“从来没有”几个答案来回答下列15个问题：
（1）你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬？你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的？
（2）你是否经常给予员工以挑战性的任务，使他们能够竭尽所能，充分调动自身最大的潜力？
（3）对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一上报，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀？
（4）你是否邀请手下参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言？是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会？
（5）你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出截然相反的意见？
（6）你是否经常抽空与部下一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵？
（7）你是否愿意和员工聊天，并关心一下他们工作之外的情况，比方说他们有什么兴趣嗜好，下班后经常做些什么活动？
（8）你是否鼓励部下接受新的任务，是否经常为他合理的工作丰富化要求开绿灯呢？
（9）你是否真心地希望自己的部下升职，并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢？
（10）你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出你自己的看法？
（11）你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法予以补偿？
（12）你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地要求友善、诚实、公正？
（13）你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息，以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧？
（14）你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们实现理想？
（15）员
工部下如果完成了事先确定的目标，你是否会对他予以奖励？比方说加薪、奖金、休假，或是赞美、升职等等？
现在来计算得分，“非常普遍”可得5分，“常常”可得4分，“有时会有”可得3分，“偶尔会有”可得2分，“很少有”1分，“极少有和从来没有”0分。
如果得分在70分以上，那么受测公司在精神激励上可以说得上是典范，员工必然不以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心理成就感与满足感；
如果在60分～70分之间，那么精神激励状况还可以，但仍然可以作一些改进；
得分在35分～59分之间，受测公司的精神激励就需要注意了，很明显，员工的心理需要被你大大地忽视了，人们或许在私下正抱怨不断；
得分在35分以下，员工到你这里来工作仅仅为了拿钱，他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系，公司士气低落，员工们也不思进取，不求有功，但求无过，有才华的员工纷纷跳槽，剩下的也都在谋划退路。
按照员工个性选择合适的激励方法
管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。
1．竞争型员工的激励
竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
2．成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
3．自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；
如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
4．服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
对员工进行分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：（1）建立超额奖金制度。（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。（3）与绩效增加相联系的激励机制。
在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
5．科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产。要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
对于科技人员的激励，首先要为他们创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。其次要尽可能多地给科研人员提供优厚的工作条件，比如尽量提供先进的仪器设备，给予观摩学习深造的机会。
以员工喜欢的方式对他们进行激励
现代商业发展出现了这样的局面。一方面许多人踏进职场；另一方面，其他人却开始挑战新的工作形式。目前在家庭办公室工作的已达3400万人。公司逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他
们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。
现代年轻人希望拥有安全，但面临危险时也并不畏缩，因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势：
“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作，不那么投入了，并会产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好分内的事，并负起应负的责任。”
“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”
“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我会愿意全心全意为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量会更好。”
“在我工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，他可以指引我，但必须让我用自己的翅膀飞。”
以上的管理趋势正是现代公司发展的目标，相信成功的主管能够从上述职员的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展鸿图。
以目标激励员工：让期望产生动力
在实行目标激励的时候，要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标、在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从员工那里得到发自内心的回应，使员工真心诚意地投入到工作中去。
在激励过程中最重要的是重视灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将
个人理想与企业目标联系起来。
企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。要以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随管理者。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。
当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划实现的过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的具体步骤。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。
要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标、创造共同的价值理念来激励员工。
美国电报电话公司前总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。
明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。
所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
总之，让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。
以竞争激励员工：让员工主动展开竞争
不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱，但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。因为每个人都希望出人头地，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上。
从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会积极成长，努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。
明白了这一点，企业管理者只要利用员工的这种心理，并为其设立一个竞争的对象，让其知道竞争对象的存在，就能够轻易地激发其工作热情，从而让其主动展开竞争，工作效率自然就会提高。
查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家，他管辖下的某个子公司的职工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥，甚至以解雇相威胁。但无论采用什么方法，都无济于事。也就是说，这些工人还是完不成定额。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。
施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班、夜班工人要接班的时候。
施瓦斯问一位工人：“你们今天炼了几炉钢？”
“5炉。”工人回答说。
施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。
待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫。门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。
次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉
钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难堪，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在布告栏上写下了“８”字。
智慧过人的施瓦斯用他无言的“挑拨”，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3．2倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他公司。
施瓦斯利用人们“好斗”的本性，成功激起了公司员工之间的竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人们处于自动自发的工作状态。
竞争意识是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。企业管理者要充分利用员工的这种竞争意识，有目的地为他们设立竞争目标，让他们与自己的内心设计相符，不断激发其自身潜能，让其为企业作出更大的贡献。在具体实施时，可以参考如下做法。
（1）做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力。给每个员工以公平竞争的机会，每个岗位都要有一个或多个备份，不能一个岗位只有一个人能做，让员工们时刻感受到竞争的压力，要想比竞争对手做得好，就要更加努力工作。
（2）向特殊员工暗示竞争对手的存在。如果某位员工身份特殊（比如有高层关系或裙带关系时），工作不积极，却又不好直接给其设立竞争对象，不妨用言语暗示他，让他知道竞争对手的存在，从而激发该员工努力工作。比方说你只要告诉他：“你和两个人中的一个，晋升是指日可待的。”这就等于对他暗示了竞争对手的存在，如果再不努力，晋升机会就会失之交臂。
（3）为需要激励的员工设立一个竞争对象。当竞争对象不容易找到时，企业管理者不妨设一个竞争对象，让企业员工彼此竞争。比如跨部门设立，或寻找同岗位的兼职等。
（4）引入外来竞争对象。如果员工不思进取，而该部门的效益又不错，就果断地招聘新员工，为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取，留之无益，不如辞退。
（5）用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。对于经营状况不理想、而员工又不愿努力工作的部门，不妨向他们挑明公司裁员的打算，让他们主动展开竞争。在使用这一策略时，企业管理者需要根据公司实际情况谨慎为之，不可草率行事。
以参与激励员工：每个员工都是决策者
日本松下集团从不对员工保守商业秘密。新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，其创始人松下幸之助认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，信任是唯一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，要增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及令人瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到情况后，决定亲自管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当厂里要作一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺勤的现象就奇迹般地消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于让员工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个公司在作一项新的决策时，如果做到不论职位高低、让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”、工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲”。这或许也是对“参与能激励员工”的
最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济、最有效，但真正做起来却并不容易。管理者究竟如何实施员工参与措施，才能让员工的热情高涨起来呢？
通用电气公司前总裁韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能作出三种选择，即：当场同意、当场否决或者进一步询问情况。研讨会操作时间不长就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工士气的了。”
在对员工进行激励时，让他们参与进来，这本身就是对他们的一种认可，他们会因为自己的参与而更加努力工作。另外，这种激励方式会让管理者的激励时效更长久。
以赞美激励员工：有效调动下属情绪
美国玫琳凯公司总裁玫琳凯·艾施女士曾说过，世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补金钱在这方面的不足。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视、最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他：“你扫的地真干净。”
这么一句简简单单的话，使员工深受感动，把自己全身心奉献给了公司。这也正合了中国的一句老话：“士为知己者死。”
生活中的每一个人都有自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对其价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使下属的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。