有些企业家办企业，总免不了就公司的各项规划做一些高深的论断，而任正非认为，要办好企业，就要结合市场需要，做有实际应用价值的事，要实实在在地掌握知识，切切实实地付诸生产，而不是纸上谈兵。市场是一个炼金炉，只有真金才能不怕火炼。
把“论”留给社会学家，把“知本”留给我们自己
基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力等各种力量沿着共同的目标努力，是使华为可持续发展的一种认同的记录。因此，各部门不必向外宣传基本法，革命是不能输出的。只有人家需要了解，我们才可以交流。我们是功利集团，一切都是围着目标转的，没有我们的目标，去交流，是没有实际意义的，这就相当于搬石头与修教堂的关系。你愿意用业余时间热情地去研究、宣传，它也不能掩盖你工作上的失效。你做不好本职工作，实质上就是没有学好。这就是既要努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展，“知本论”，我们把“论”留给社会学家，把“知本”留给我们，好好研究相互之间的关系，以指导我们解决现实问题。基本法不是万能良药，当它去解决问题的时候，碰到的是矛盾的两个方面，对立又统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上你受人拥护，当你是部门一把手时，你却非常痛苦，你怎么去拉开差距。每个部门是否有勇气把后进员工，以及工作能力不适应在本部门工作的员工交给人力资源部重新分配。这个一把手不会对基本法有赞美之词，而是感到太合理、太深刻，以致他难有情面，难以“做人”，他真正学明白了，所以学明白了的人就不会有一大堆赞美。因此，每个人好好想一想，你明白了哪一点，就写哪一点，不要堆砌赞美辞藻，以浪费我们删去你空洞赞美的时间。对立的统一使人痛苦，只有深入其境的人才会感到兴奋。
--摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》
华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项以及和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项。
在国内，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，其所申请的专利绝大部分为发明专利，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为累计申请
专利35773件。中国没有几个企业能如华为般数十年坚持进行年均数亿甚至数十亿的研发投入，并坚韧地与规模百倍于自己的跨国企业在竞争中成长。我国PCT申请量位居世界前列的仅有华为和中兴，而仅华为一家公司的PCT申请量就占我国申请总量的一半，其余企业2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外。而美国、日本分别有19家和13家企业跻身全球50强。截至2008年12月底，华为公司累计申请国内外专利35773件。这样辉煌的创新成果，是任正非对于技术创新重要意义的领悟的结果；是不惜巨额亏损、大胆投入的结果；是踏准电信技术的演进道路，倾尽全力的结果；更是数以万计的研发队伍夜以继日、默默探索的结果。
胆怯会畏缩不前，缺乏眼光会因循守旧，真的勇士，才敢于披荆斩棘，以无比的勇气和智慧，开拓出属于自己的天空。由于创新，华为才能够与跨国企业在同一平台上竞争，取得发展机遇；由于创新，华为才有效规避了企业发展中的故步自封的风险；由于创新，华为才真正变成了一家被竞争对手认为值得敬重的企业；由于创新，华为才拿到了通往国际的通行证。
拓展透析
任正非一向强调企业的研发要结合市场需要，要有实际应用价值，要实实在在地掌握知识，而不是纸上谈兵，说一些高深的论断，却不能付诸生产。
很多专利权人、科研单位都知道，要促进科技成果转化必须做到：优化政策环境，保障科技成果转化；筑巢孵化，加速科技成果转化；创新机制，实施科技成果转化这三大措施。但是，要想真正提高科研成果转化，不能只掌握以上理论知识，而且还要确实做好以下工作：
首先，促进科技成果转化要加大资金的投入。一是政府应该加大资金对科技转化的投入，特别是严格执行国家相关政策，落实科技三项费；二是要建立风险投资金融机构，并正常运转；三是要进一步加大政策宣传力度，鼓励企业加大科技投入，鼓励科技人员致力于科技成果的转化。
其次，促进科技成果转化要加大人才队伍建设。我们要努力在人才政策上下工夫，做好人才的引进工作、安居工作和创业工作，要形成真正创业、创得成业的良好环境，从而让科技人才在工作中感到少有所为，老有所得，心情舒畅。
再次，促进科技成果转化还要加大中介机构培育。政府要出台相关政策措施，鼓励、引导和支持中介组织的发展，形成科技成果转化推广的健全体系。
最后，科技成果能否转化为生产力还取决于科研人员是否依据现有市场需要和生产力水平进行研发，与现有市场脱节的研发成果只能成为浪费资源的项目，而没有实际的应用价值。
企业的最终目标是生产出能够实现价值的产品，赢得顾客并获取利润。只有能将所学知识应用到实践中来，取得成果的人，才是企业所需要的人才，这样的项目才值得企业大力支持。因此企业管理者和技术人员在进行研发时，切记结合理论与市场实际，做出有意义的成果。
掌握核心技术就不会受制于人
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。我们说和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益，所以很多合作伙伴愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，并可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间内提供和外国公司一样的服务。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。因此我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的，因此，我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
但只有基础研究是远远不够的。我国虽然引进了很多工业，但为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，为什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先进。可以肯定，在2.5G以下我们做得比国外的好。例如，华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最强的，既实现了低阶全交叉连接功能，又十分适应中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、飘移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，主要是因为我们的核心知识产权没有一点儿是外国的。
--摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》
“在全球经济低迷的背景下，华为仍坚持加大研发投入，2009年研发费用达到人民币133亿人民币，同比增加27.4%。”华为研发人员占公司总人数的46%，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了17个研究所，还与领先运营商成立近20个联合创新中心。华为研究所可以说是辐射、支撑到全球各个片区。现在的华为总部仅是一个行政、研究总部的一个根据地、信息枢纽中心。
拓展透析
知识产权或称智慧财产权是指对所拥有的知识资产的专有权利，一般只在一定时间期内有效。智力创造，如发明、文学和艺术作品、商业中使用的标志、名称、图像以及外观设计，都可被认为是某一组织或个人所拥有的知识产权。
保护知识产权可刺激经济的增长，近年来很多新兴产业（如信息产业等）的发展都是受益于知识产权保护。华为在知识产权方面一直走在国内企业的前面，虽然2003年华为经历过和思科的知识产权风波，但华为在知识产权的保护方面和对其他公司知识产权的尊重方面日臻完善。
西方国家的企业尤其是跨国公司，深谙知识产权游戏规则。而我国企业由于历史原因，知识产权意识普遍淡薄。我们往往义愤填膺于领土、领海被人占领，而对外国企业在我国知识产权领域里的“跑马圈地”，却茫然不知或者知之甚少，更很少会意识到其潜在的危险。一场没有硝烟的战争，正在这个无形的领域里悄然进行。
外国企业在我国积极进行“知识产权布局”。在技术领域，国外公司在我国“专利圈地”。在诸如数码相机、DVD、数字电视、MP3、手机、生物制药、数控机床、汽车、电子计算机等领域，知识产权已基本为他们所掌控。在商标方面，国外品牌纷纷登陆中国，其触角已经伸向各个行业，我国大量企业已沦为他们贴牌生产的代工者，我国原有的知名品牌纷纷被挤出市场和面临被侵吞的危险。在版权方面，以微软计算机操作系统为例，他们已基本实现了知识产权的垄断控制，“微软黑屏事件”带给我们的震撼，至今仍回荡于胸。
然而，我国绝大多数企业还没有意识到这一点，没有形成自己的知识产权优势。据国家知识产权局的一项大型调查显示，我国98.6%的企业没有申请过专利。在商标方面，我国的一些知名商标在海外被抢注，“被抢注清单”实在令人触目惊心。只有坚定不移地实施知识产权战略，
我国的企业才能在参与世界市场竞争中，拥有自己的市场控制权和话语权，企业才能做大、做强、做持久。
谁有棉衣，谁就能活下来
我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生，然而要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也会以平常心对待。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就会惯性进入了收缩。眼前的繁荣景象是前几年网络大涨的惯性结果。“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，将冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。
冬天也是可爱的，并不是可恨的。如果我们不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲，所以冬天并不可怕。我们是能够度过冬天的，可能利润会下降一点儿，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的赢利能力是很强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。
--摘自任正非2004年11月《华为如何度过冬天》
2001年，面对IT业的严冬，在危机战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个中亚国家的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演绎了全球围剿思科，大战思科的经典之作。
这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续了一年，在思科告状华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键的时刻，华为宣布的这一结盟消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是任何公司都无法匹敌的。
早在2008年年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。为什么任正非敢如此论断？这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更为突出。而支持华为做出更合理布局、在国际市场上取
得更大优势的
就是华为的管理体系
其表现就是华为“双核”的另一重心--核心竞争力。
拓展透析
冬天对于优秀的企业来说永远是一个机会。2009年8月
思科首席执行官约翰·钱伯斯在接受《纽约时报》采访时说道：“我从管理大师杰克·韦尔奇身上学到了另外一个经验。那是在1998年
那时我们应该是全球最有价值的公司之一
当我向杰克·韦尔奇询问：‘需要付出什么才能成为一个伟大的公司？’他说
需要遇到很大的困难
然后克服它。我迟疑片刻
然后说：‘嗯
当然
我们在1993年和l997年的时候确实经历过困难
?)
因为那时候我们赶上了亚洲金融危机。’他说：‘不
约翰
我指的是致命的打击。’那时候我对他说的话还不能透彻地领悟。到了2001年
我们真的遭遇了致命的打击。我们从一个最有价值的公司沦落到很多人对我们的领导力产生怀疑。接着挫折过后
到2003年
韦尔奇给我打电话说：‘约翰
你们现在可以成为一家伟大的公司了。’他是对的
正是那些致命的打击让我们不断壮大
你绝对不想浪费危机带来的发展良机。”“我们每次都能变得更加强大
拥有更多的市场份额
进军更多的相邻市场。”钱伯斯表示
“l993年、2001年、2003年
这几个年份是思科在成长历史中经历过的一些挑战时期
但每一次我们都抓住了机会。在危机之后
我们的市场份额增加了、实力增长了、市值也提高了。”
能否安全地度过冬天、迎来春天
取决于企业能否在冬天中抓住机遇。很多人说中国的实体经济有很久的冬天
预计可能有9～12个月的过程。但是对互联网来讲
互联网跟水、电、煤、气是同样站在一起的
所以
当实体经济需要12个月的时候
互联网可能就是6个月的过程
6个月一眨眼就过去了
但会给大家带来更多的思考。企业可以利用6个月的时间来重新审视一下自己的商业模式
未来会有很多机会在里面。！