什么是一个企业的成功？不是业绩，业绩只是一个结果，让客户对自己的产品和服务满意才是实质，才是根本，才是产生业绩和利润的根本。所以，对于一个企业来说，老板不是天，领导不是地，客户才是天地，产品和服务让客户满意才是重中之重，才是真正关乎生死的大事。
客户的满意是我们成功的基础
华为生存下来的理由是为了客户。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导。建立客户价值观，就是围绕着客户转，这样才会变得流程化、制度化，所以，普遍的客户关系要推广。对研发所有的副总裁级人员也要建立每周有几次见客户的制度。研发副总裁的人员名单要报到客户群管理部，客户群管理部要把对他们的考核交到研发干部。坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，其实就是让客户不断帮助我们进步。
每一个客户经理、产品经理每周都要与客户保持不少于5次的沟通，当然，还要注意有效提高沟通的质量。要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系，是对所有部门的要求，坚持普遍客户原则就是不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做维护、介绍产品。一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来。有人说省局见不到人，到县局去总可以吧；有人说到县局多花汽油费。我们宁可多花汽油费，也不能停下来，也要沟通。我们建立了到县局沟通的制度，就一定要执行下去。新员工找不到地方磨枪，就到县局去，他不到县局去，怎么能找到地方磨枪啊？他不磨枪就是锈枪，以后怎么能用啊？不要认为我们要讲节约，不下去跑就能省钱。讲节约是讲在不需要浪费的地方的节约，不该省的费用就不能省。作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却不见客户，必须要通过交流来巩固加深客户对我们的认识。
--摘自任正非2004年在研委会会议上的讲话
《胜利就是活下来》
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。而出问题的厂商迟迟没有回应，于是华为将自己的接入网改接到另一路由器上，问题修复了，这让用户非常感激。《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络
，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来确定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。如今，华为的地区客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区，较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。
拓展透析
企业的战略制定应该来自顾客的需求，只有以顾客的需要为导向，以占领市场为导向，不断地创新，企业才能更好地生存和发展。德鲁克说：“企业不是要去改造顾客，而是要满足顾客。缺乏市场意识是大多数新企业的通病，在企业的早期阶段，这是最严重的问题，有时甚至会永久地阻碍那些幸存下来的新企业的发展。”
正如人们常说的“不是环境来适应你，而是你要去适应环境”，企业的产品和服务是由顾客决定的，而不是企业本身。不要试图去改造顾客，而要想方设法去适应顾客、满足顾客。
顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去的时候找借口，也不要在不能满足顾客需求时试图改变顾客去接受你的产品。企业要不断改善产品和服务给顾客带来的效用。如果管理者意识不到顾客更需要什么样的产品和服务，那么企业的可持续发展就很危险了。
以顾客需求为导向是市场营销的永恒主题。尤其是对于刚刚走入市场却又面临知识经济时代挑战的企业来说，唯一的出路就是彻底转变思想，努力适应顾客的需求。
适应顾客需求，一般来说有两种情况。第一种情况是消极被动适应。就是简单地追随市场需求，紧盯顾客的眼前需求，走在顾客的后面，亦步亦趋。此种方式不能适应顾客变化多端的需求，这已为营销实践反复证明。因此，它不能从根本上适应顾客的需求。第二种就是积极主动适应。它主张在市场调研的基础上，把握顾客需求的现状及其变化趋势，走在顾客的前面，主动引导顾客。只有这样才能真正适应顾客的需求。
忽略质量，那是自杀，或杀人
困难是客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低，这是企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。业界要走进成本竞争，我们应该怎
么做？当然，我们绝不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。
我们要广泛地参与竞争，我们要积极地扩大海外市场。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，所以，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多发展机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益还是会上去的。
在国内市场上，我们的增长速度可以下滑，但不能低于别人。截至5月底，我们在国内的销售下滑了17%，海外上升210%，5月底之前完成了100多亿的销售。财务要求市场系统今年一定要完成300亿的销售。此外还不断要求各部门降低成本，保证今年下半年的赢利。但降低成本不代表我们的品质和服务也可以降低，我们的目标是以更低的成本，来实现更好的质量，以拥有更强劲的竞争能力，这才是我们生存发展的前提。
适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。孙总上个季度在欧、美会见了业界同业公司的最高层领导，大家讨论了在竞争的基础上，加强彼此间的相互了解和合作问题。对我们公司，如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降掉一半，那么我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，走向合作，因为都要渡过这场灾难啊！
--摘自任正非2004年在市场三季度会议上的讲话
《华为面对冬天的思考》
任正非认为，与国外大企业，如IBM、苹果公司等销售额相比，华为还有很大的差距。差距就在于产品的稳定性不如国外大公司。一位华为客户曾经说过：“我们也不希望你们天天过来，你们过来得越少越好，这说明你们的产品稳定性好。如果你们产品稳定性差，你们天天过来，我们也是不满意的。如果你们过来和我们交流，打打球，我们是欢迎的，但因为产品不过关，你们天天过来寻求服务，我们是不欢迎的。”可见，想要客户满意，产品必须具有良好的稳定性。只有产品性能稳定了，销售成本才能降低，进而才能做到如国外公司那样赢得更多利润。
任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服务优秀、质量可靠的先决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一个很
不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，包括从上到下每一个员工。可以把那些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，就是要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提‘比武’就是比速度，我认为不要忽略质量，要遵守规章。”德国企业强调质量过硬，在机械化时代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术标杆。两国企业在国际上都具有很强的竞争优势，很大程度上归功于对生产制造环节的重视。
拓展透析
三鹿集团是河北一家有着50多年悠久历史的乳品企业，它所生产的婴幼儿奶粉价格相对低廉，是广大处于中低层经济水平的家庭的育婴首选产品。长期以来，三鹿集团不仅拥有稳定的消费市场，而且多次获得政府嘉奖，深受消费者的好评。就在2008年1月，三鹿集团开发的“新一代婴幼儿配方奶粉的研究及其配套技术的创新与集成项目”还荣获国务院授予的、代表我国科技发展水平的最高奖项--国家科技进步奖，登上了国家最高科技的领奖台，成为中国乳品行业的骄傲。可就是这么一家顶着无数光环的老牌企业，最终却因为缺乏社会责任感，从高高的领奖台上摔了下来，再也没能爬起来。
原来，三鹿集团为了牟取暴利，在占领农村奶粉市场方面采取了低价倾销战略。为了节约成本，三鹿集团选择添加了大量廉价“大豆蛋白粉”的奶源，而这些所谓的“大豆蛋白粉”实为伪造蛋白质的化学原料三聚氰胺。三聚氰胺是一种三嗪类含氮杂环有机化合物，作为化工原料，三聚氰胺广泛运用于木材、塑料、涂料、造纸、纺织、皮革、电气、医药等行业，由于含有更多的氮原子，常常被用来伪造高蛋白产品。实验表明，三聚氰胺主要影响泌尿系统，可能导致泌尿系统结石，很多婴儿就是食用了含有三聚氰胺的奶粉而得了结石。据新华网报道，三鹿集团从2008年3月份开始就陆续接到一些患有泌尿系统结石病的投诉，却未能引起高度重视，及时弥补自己缺失的社会责任，而只是敷衍一下、草草了事，直至同年9月份被大规模曝光。
2008年9月11日上午，甘肃省卫生厅首次披露该省内59名婴儿肾功能不全、1人死亡的情况，是因吃了同一个牌子的奶粉。在湖南、湖北、山东、陕西、安徽、江西、江苏、河南等省都发现多个相似病例。11日晚，卫生部称，近期甘肃等地报
告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，并高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺的污染。
危机发生以后，三鹿集团不但没有意识到自身错误，反而把责任推给所谓的“不法分子”--奶农。此外，三鹿集团上下其手，试图拉政府部门下手，用300万“摆平”百度，要求后者帮助隐瞒真相、平息事态。这些消息都激起了人们更大的愤怒与更多的谴责，三鹿集团也在这种极不负责任的姿态中逐渐走向了灭亡，面临被收购、重组的命运。
其实不光是食品，产品面世后都与人们的生活息息相关，产品每一点质量疏忽都有可能对人们的生活造成恶劣影响，甚至危及生命。质量是企业的生命线，事关质量的任何问题都不是小问题，都应该得到最为谨慎的处理。很多企业在激烈的市场竞争面前选择了压缩生产成本，但如果因此导致产品质量下降，必然会使公司信誉为消费者所质疑，甚至有可能造成难以挽回的灾难。因此每个人都应该成为企业的安全卫士，为企业严把质量关，不把降低成本作为企业的唯一目标，从而实现企业的良性健康发展。
让客户满意，就要坚持客户的价值观
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求、一点一滴地实现。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力发展的方向。沿着这个方向，我们就不会有大的错误，也不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功能上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有很大差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
要坚持对客户的长远的承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益，通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。以客户满意度为企业标准，孜孜不倦去努力构建企业的优势，最终赢得客户的信任。
我们认为，客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的演进。别的公
司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁可在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益，在利益链条上才有我们的位置。
--摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》
任正非曾经教导华为人，从企业活下去的根本来看，企业需要有利润，但利润只能从客户那里得来。既然决定华为生死存亡的是客户，为华为提供生存价值的也是客户，华为就必须为客户服务。所以华为需要聚焦客户的需求，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
如今，在一个充满竞争的市场环境下，客户对产品的要求越来越挑剔。客户不仅希望产品的价格低，而且对产品的质量也有严格的要求，即希望产品“物美价廉”。相对价格差异不大的产品来说，质量的高低左右着客户的选择。优质的产品是品牌建立的先决条件。例如，在体育用品市场上，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国市场上的市场占有率远远高出国内体育用品品牌，这些品牌之所以能在客户中拥有良好的口碑，很大程度上是因为它们质量过硬。华为在创立初期，由于技术不太过关、生产过程大意等原因，导致一些产品的质量不是非常稳定，经常要派技术人员前去“救火”，这样，既造成用户的抱怨，导致对华为品牌的负面评价，又浪费了大量人力、物力。因此，任正非非常重视产品质量的稳定性，把产品的质量看作是公司的生命。
拓展透析
企业想要彻底地了解顾客的需求，是一件很困难的事情，所以很多优秀的企业都非常看重市场调查。
增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然渡过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店。第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。这位以创新著称的企业家揭开了公司发展史上新的一页。
霍尔将公司更名为克罗格公司，并引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。顾客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施，霍尔认为：“对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题最具有发言权的是顾客。”
为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应做如何改进、需要什么专项服务等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联
系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，而且还可以获得公司赠送的优惠折扣消费卡，在购买任何商品时都能享受减价优待。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议不断改进，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都获得非常成功。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚等州。1952年，其销售额突破10亿美元大关。
把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企业而言，不断推出满足目标顾客需求、具有吸引力的新产品，才能够使企业在同行业中总处于领先地位。克罗格公司之所以能够赢得顾客的长久信赖，获得持续成功，关键就在于与顾客的零距离接触。只有接触顾客，才能更好地满足顾客的需求，这就是克罗格公司的成功所在。
打仗的队形是可以变换的
打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点儿。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们也可以扁平一点儿。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们就要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
比如，一讲到宽带，大家就说一定要可运营可管理，一定要打倒CISCO，我们是否也可以举起右手支持CISCO，赚拥护CISCO的客户的钱。举起左手也可以做可运营可管理，赚反对CISCO的客户的钱。在工作中不能强调一边而忽略另一边，不能走极端。眼前我们的问题是利润不够，所以队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，因为我们的宗旨就是活下去。研发对结构继续进行改革是允许的，但不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个PL-IPMT（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表公司，具有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。
压强原则和组织结构的
方向是一致的。当我们的形势变化了，我们一定要及时调整组织结构，如果抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，那么我们就面临着很大的危险。我们的结构调整要完全以市场为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以市场为导向。
--摘自任正非2004年在研委会会议上的讲话
《胜利就是活下来》
在中国电信3G上网卡集采中，华为多款3G上网卡中标，累计中标份额超过50%。华为终端营销工程部部长陈崇军表示，“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的集采中接连获得大单，这证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可”。
中国联通首轮WCDMA上网卡招标中，华为公司有两款产品中标，在联通首轮3G上网卡招标中，同时中标份额为44%，排名第一。
虽然以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”使华为从电信行业一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球扩张，但它带来的副作用也是显而易见的。有观点认为，华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”，尤其是在2007年，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。与此同时，华为过去相对低的资产负债率也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2007年已经达到67%的高位。
在利润率下降的关键时刻，任正非及时地改变了策略。“王小二卖豆浆，即然能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定的水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶猛”绝不仅仅是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。在已经通过低利润率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方式和手段，重新衡量了成本和利益之间的关系。
拓展透析
组织结构设计的目的就是要适应变化、应对变化，从而获得竞争胜利。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。组织结构只有能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。
根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。
我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之
一，由此可见肯德基对民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。
1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒。因为他们未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果在1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。
10年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走向成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极其宝贵的经验。
在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字遍布了中国神州大地，店面数量多达2000家。
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应需而变使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能很好地适应并获得成功。！