在国外对资本运作有一个非常流行的比喻：把企业当“老婆”来养，股权100%是自己的；或当“儿子”来养，可以分一点股权，但控制权始终是自己的；或当“猪”来养，合适的时候拿出去卖钱，然后养更多猪，把猪养得更肥。
众所周知，企业是以盈利为目的的经济组织，以最少的成本，实现尽可能多的利润和尽可能大的资本增值是企业的追求目标。从企业的角度来看，资本运营就是把企业所拥有的一切有形和无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过资本市场实现重组扩张，以最大限度地实现资产增值。盛大公司的董事长唐峻认为，在全球一体化经济的形势下，企业关键的核心是资本的竞争。
在企业生产经营管理中，企业领导人必须具有强烈的财务意识和资本运作意识。目前上市、并购、重组等已成为资本运作的重要形式。这其中风险与机遇并存。一个企业做出重大的决定，企业领导人往往要通过深思虑，万万不可草率行事，因为这不仅关系企业的发展，甚至关乎企业的生死存亡。
李东生在并购汤姆逊公司时，是从全局角度考虑做出的正确选择，他不仅要考虑汤姆逊公司和自己公司的经营状况，考虑并购后面临的风险与机遇，以及如何将风险转化为机遇。这其中的每一个环节都需要认真、果断的决策。总之，科学的进行资本运作，是企业再次腾飞的翅膀。
李东生：创建世界级的企业
【演讲背景】2005年3月12日，李东生在清华大学经济管理学院国际报告厅做关于“创建世界级的企业”演讲：我非常荣幸有机会在清华经管学院讲堂跟大家分享和讨论TCL作为中国企业，我们在企业经营当中，特别是在企业国际化当中的一些经验和教训。今天我首先讲讲在什么样的背景之下，我们来创建中国的世界级企业，我们是怎么看、怎么想这个问题的。
经过二十多年的改革开放，中国已经成为了经济大国，这一点在近年引起全世界的关注。有人为中国的崛起感到欣慰，感到是一个机会，不管怎么样中国经济在维持非常高的成长速度，03年我们GDP是1万4千亿，在世界是第七位，去年我们好象又增长了9.5％，但我们经过总量虽然在全球排在前面，但作为13亿人口的大国，中国经济总量在全球GDP的比例还是非常小。从某种意义上讲中国还没有成为真正意义上的大国。而中国GDP总量不大是什么原因呢？从表面看来第三产业不发达是很重要的一个因素，中国第三产业总的GDP构件是低于3
5％，而这些发达国家是在75％，中国的第三产业不发达其实很重要的一个原因是中国的第二产业，我们的工业整个发展的程度不是太高。第二产业价值创造能力不足，中国现在成为全球的工厂，全球的制造中心，但实际上我们的第二产业资源规模总量，我们中国在产品制造总量提供方面，我们是占了很大的比例。
整个价值创造的活动当中，第二产业价值创造能力，真正能够增加价值的能力和中国第二产业在全球经济中占的总量是不相称的。而在产品的研发和全球市场这一块是中国企业并不很强的。中国企业在全球中利润最低的生产制造产品是5％，另外外资在中国投入，在第二产业投入量很大，现在全球主要的产品制造公司在中国都有它的生产基地，而且这几年在中国的生产基地所创造的制造成本占的比例非常大，我们很多到海外的市场，特别是到那些基本的消费品市场去看的话，我们可以发现很多的产品都是中国制造的。
但是表面看起来你看不到中国产品那么大的影响，因为这些品牌都是国外控制，而且我们会在海外看到很多产品在国内市场是看不见的。但是实际上是一种创新的产品，针对国外的市场需求、设计开发出来它的产品，而这种设计开发所创造的附加价值的过程，往往就不是在中国。而中国只是完成这个产品的制造过程，所以这一块的话，工业输出总量很大，去年我们进出口贸易总额在世界排到第三位，但第二产业给中国创造的实际的价值和我们生产的数量是不成比例，远远低于生产的总量。
造成这个原因另外一个因素，我们在第二产业中缺乏核心技术能力和知识产权，缺乏关键技术产品，软件、芯片新型材料和关键的部件。在一个产品当中他们附加价值最大是他们的资本。现在你看中国企业的财务报表，大部分的工业制造业，我们经营的毛利率都是很低的。这和国外的企业比差异是比较大，比如说我们在销售电子产业，我们的平均毛利不到30％，但我们能够在30％毛利里争取能够赚到钱，而且事实上我们也做到了。
对国外这些企业经营来讲，他们能够创造的毛利一般能够大的50％，有些企业很高，向很典型因特尔、微软，他们基本上靠创新来实现。他能够有这样的能力关键是在于核心竞争能力，知识产权中国远远低于我们主要的竞争对手。有一个统计表明中国发明专利总数只相当于美国、日本三十分之一，我们缺乏这种核心技术能力导致我们所制造的产品大部分都是在中低端这个区域，附加价值低，产品的零售价值也低。
早年我们去国外，一般喜欢去卖纪念品带回来，我有很多挑着价格比较合适，看着也蛮不错的，后来拿回来一看是中国制造的，这种情形我相信很多人都有这样的经历，因为我们本身这个企业制造能力比较优势都集中在中低端，这就是我们整个工业创造能力所定。另外中国企业目前还缺乏这种资本扩张的能力，我们的资本积累相对很小。现在在我们投资最大一个产业彩电，今年数字技术和平台显示技术是两个大项，显示技术要10亿美金，我今年一月到韩国参观LG的生产技术，包括他们对未来技术设施的投入，LG在那里的工厂已经投入了50亿美金来建造第一个工厂，而且他计划要建四个工厂，当然后面的投入可能不需要50亿，但是总体投入需要100亿美金。像这样投资的力度是中国企业目前难以达到的。你缺乏关键的这种部件和技术，那我们在产品的价格方面我们就很难有高的附加价值。像LG原料成本已经超过了80％，目前这种产品的设计和装备，能够产生毛利空间不到20％，在20％之内赚到钱是不太可能的。
去年我们看日本和韩国电子企业的报表，像三星LG，日本的松下，NEC，他们这些企业价格创造能力最大的部门，往往就是这个技术的服务，像LCD实显示器的部分，高端是美国、欧洲日本，现在中国在快速崛起，中层是韩国这一块。对我们来说未来中国能够如何提高自己的价值，如何能提高自己的竞争力，我们的发展模式从二十多年东亚经济来看，韩国的发展模式和台湾发展模式是值得我们借鉴的。韩国的方式是它重点培养自己的跨国企业集团，形成一个完整的产业链，在国际市场建立自己的营销体系，建立自己的品牌，自己崛起非常快，韩国三星电子在主要的经营指标上可以说已经全面超越日本的竞争对手，这是他们前期几十年努力的一个结果，韩国模式的特点是以大企业为核心，韩国也有一大批中小企业，但是他这一大批中小企业相当活动是围绕大企业战略进行展开，所以通过大企业集团带动了整个经济的发展，形成韩国在许多领域非常强的一个竞争力，我讲到电子领域是很典型，像韩国的三星电子，韩国的LG，已经占很多的经营指标，已经全面超越了日本企业，取得了很大的成功。
另外一个是台湾的模式，台湾中小企业众多，而且在这个基础上也形成了一批非常好的专业的能力和很强竞争力的一些企业集团，它的规模不像韩国，所以他的经营方式大部分只是在产业专注率上，整个产业价值链上，像台湾的太基点，很长时间在芯片上制造上这
一块环节，虽然他们没有太多的品牌。台湾自己品牌其实很少，但是台湾制造这一块占的比例非常高，几年前台湾发生过一次地震，第二天全球芯片的价格就往上涨，就是它占的全球的比例很大，它这一个环节是别人难以取代的。你像台湾做的笔记本电脑的制造，占着全球的比例也是超过50％，他虽然是专注于某一个部分，但是他这一部分是难以取代的。对于中国来讲我们一共有13亿人口的大国，中国必须要有相对独立的民族工业体系，就要培养自己的企业和自己的跨国公司，如果中国做不到这一点就成不了经济强国。
中国由于经济总量大，中国人的这种创业的激情和欲望比较高，所以在中国大力发展这些中小企业成为每一个产业价值链的某一个部分，这也是对中国经济整体的成长，对支持中国大企业的成长，对支持中国融入全球的经济体系的作用是非常大，所以对中国来讲中国的发展模式，应该是一个韩国模式和台湾模式的一种。
另外中国企业要加快培养自己的全球化经营能力和提高自己的经营规模，目前中国企业和国外企业主要的竞争对手差异还是很大的。在中国电子信息产业领域，我们主要的竞争对手像日本的松下，索尼，韩国的三星，LG等，像这样的公司他们的经营规模都在两百亿美金以上，两百亿到六百亿美金，而中国的企业经营规模和这些国外的主要竞争症对手比差异还是很大。
03年公布的百强，我们平均的规模在电子板上前20名，还不到30亿，这一个差异是非常大的。所以我们在世界五百强的排序里面，我们看到欧洲、美国、日本包括韩国，在世界总的五百强的企业当中它的数量是和他们国家占经济的比重是一致的，一个比较高的水平，中国企业在2004年的话达到世界五百强的只有十八家，而且主要集中在资源和业务以外的产业，工业企业进入世界五百强的只有两个石油的企业，像宝钢、电讯这些产业，在电子领域没有进入中国五百强。所以目前中国GDP总量不高，主要原因是中国因素是中国企业的价值创造能力不足，表现中国企业缺乏具有核心技术能力。
我们要成为解决强国必须要在更多领域培养有核心竞争能力的世界级的企业，有核心竞争能力的企业，价值创造能力比较强，这也是衡量中国企业，中国经济发展未来一个重要的标准。也就是说衡量一个国家经济的这种竞争力，就看你拥有多少的世界级企业。你在哪一个经济产业领域？你拥有世界级企业的数量多，比例高，在很大意义上就可以说明你这个国家的经济体，
在这个领域全球竞争能力是很强的。
简单讲世界级企业就是一个全球的规模＋国际化经营＋一个核心的技术能力。中国企业在整个发展历程当中如何在未来构建自己的核心能力？也是在中国企业面对挑战，经过二十多年改革开放中国企业的发展已经在全球的经济竞争中扮演越来越重要的角色，中国企业也必须要面临全球产业的竞争，这一块基本上以WTO为一条线，如果在中国完全加入WTO以前，中国的市场还在开放当中，但是我们还保留了一种相当的保护，产业的保护，市场的保护，加入WTO以后这些保护措施已经完全的放开了。这些竞争性的产业领域，我们产业进入和市场进入都是完全开放的，在这种情况下中国企业面临的竞争是一个国际性的竞争。所以你现在无论立足于国内市场，还是未来要建立全球的业务，你都面临这种全球竞争，中国企业必须构建新的核心竞争能力。
如何构建自己新的技术能力主要做好两个方面的工作，一个是要提高核心技术能力，积累知识产权，这一快是制约中国经济发展很重要的一个瓶颈，先现在我们中国企业在很多产业领域，如果是我们的经营规模快速的上升，威胁到国外竞争对手他们的发展，往往他们就会更多的用知识产权专利这样的手段来制约，这一块是完全有合法的依据的，这一块对中国企业的话形成的压力是非常大的。早年的话，韩国企业也面临很大的挑战，但韩国企业经过多年德积累，他自由的知识产权体系逐步建立起来之后，他面对的这种封锁和制约他能够去承受的能力就比较强，而且有防止的手段。大家比较熟悉的DVD的专利，原来有一个3C联盟（音），也是他这个联盟最早和中国企业谈整个专利费收取的标准，其实他同时也和韩国企业也在收取，包括LG，但是LG就没有交给他，他觉得他自己开发的专利也足以构成对它的保护，而且它那个专利竞争对手就是3C联盟。LG现在是合法的不需要交专利费。
中国企业目前在电子产业领域里面还没有这样的能力，这是中国企业未来发展很大一个制约的因素，另外我们国际经营能力有待于提高，如何管理跨国的业务，对许多中国企业来讲是一个新的尝试和挑战，在这些方面我们面临的压力是非常大的，新的这种挑战的困难也是非常大的。如何培养自身这种国际竞争能力，和中国的企业建立自己的跨国企业，建立自己的全球业务当中必须要跨越的一个阶段。
下面给大家简单介绍一下特在2004年我们并购的这两个项目，我们为什么要做这些项目，我们
在04年中国兼并充足和法国的公司建立一个全球最大的企业，我们阿尔卡特移动手机终端建立了一个企业，他们公司是一个老牌子，欧洲的企业，它的国际化的路子比较窄，汤姆迅（音）公司在教材里就可以看到，汤姆迅公司医疗电子子部门通用彩电部门做了一个交换，汤姆迅公司就拥有了原来GE公司所拥有彩电的业务，而这个业务是在85年过渡过来的。
这个公司是最早发明收音机、电视机的企业。在88年的时候GE收购了他们广播电视公司，他就把电池的业务留了下来。他把彩电的技术和汤姆迅做了一个交换，汤姆迅把他的医疗电子业务给了GE。汤姆迅通过和GE交换充足彩电业务之后，在当时有一段时间里汤姆迅公司已经成为全球最大的彩电企业。但是汤姆迅公司在后来的经营当中，大部分年份是亏损，他整个竞争力在慢慢下降。
在和我们谈并购之前汤姆逊已经多年亏损，他在2002年开始寻找战略合作伙伴，03年我们开始结束，当时TCL为什么要并购汤姆逊业务呢，我们对他的经营状况做了详细的分析，对并购对我们产生的影响也做了仔细的评估，这个项目给我们带来得好处就是我们能够形成一个全球的经营规模，并购之后从总量来讲它将成为最大的全球企业。
当时97年东亚风暴，使得我们98年出口大受影响，因为以前我们出口主要集中在来料加工，但是总体来讲我们没有参与海外的市场的经营，所以在97年人民币经营风暴的时候，中国的制造成本相对就比较高了，所所以98年、99年海外订单非常明显的回落，所以98年我们下决心开始系统推广我们的业务，我们希望逐步在海外市场建立我们营销网络，建立我们国际竞争，推广我们自己的品牌，我们要掌握客户，掌握市场，经过几年的努力，我们在海外业务在新兴国家市场取得了成功的发展，这个市场进入当时我们的选择也是从我们比较优势，我们觉得在新兴国家市场，在离我们最近的支持效率比较过的东南亚国家开始是一个比较明智的选择，首先在越南，甚至在东南亚其他国家，甚至在其它新兴国家和地区，像早期在东南亚、印度、俄罗斯、南非、中东、今年到了南美，我们是一步一步扩展我们的业务。所以到2003年我们在新兴国家市场已经有相当的份额，而且开始有比较好的获利能力。
做新兴国家市场我们赔了两三年，但是我们在发达国家市场，主要是在美国和欧洲，我们销售几乎是为零，当时在美国我们有一部分出口，国外的大企业做工程制造服务。未来得发
展，全球最大市场就是在欧盟和北美。使得我们在欧洲和被没有相当的市场份额的存在。另外这种并购也能够解决对欧洲贸易壁垒的问题，欧盟在94年开始对中国的彩电产品反倾销，我们入世以后有了很多规则。整个欧盟市场大概是3千5百万，而且北美在2003年底开始对中国25寸的产品反倾销，为了打破欧盟和被每对中国彩电的贸易壁垒，对他们的并购也显得非常重要。他们工厂主要集中在三个地方，一个墨西哥，一个波兰，一个在泰国，波兰是欧盟的成员，波兰生产的产品进入欧盟生产就不存在什么贸易壁垒，在墨西哥工厂的产品进入美国市场也没有任何贸易的壁垒，所以从全球格局供应链来讲，并购汤姆逊对TCL的发展非常有价值。
当时考虑这个项目的时候也进行了非常激烈的争论，我们的顾问公司也给我们提了很多建议，指出了当时并购的许多问题和风险，但是对于我们来讲，我们是下决心，克服这些挑战的风险，快速建立全球产业结构还是作为一条从小多大的路，这个确实当时我们在内部有很多的讨论，到今天我也说选择的决定不可能一边倒，都是所有的讨论的结果都指向同一个选择，他只是说在当中你选择对你相对来讲是最有利的，机会成本最好的一个发展战略，所以平衡在各方面因素之后，我们选择了干这个项目。
当然了这个谈判过程中，由于他的业务是亏损这样一个基本的事实，基于经济效益的评估的一个原则，棒汤姆逊在这个项目给我们承诺比较大的价值的补偿，但对这个项目来讲能否成功，这个补偿因素会起到很重要的作用，但最关紧的还是通过整合把他的竞争能力重新建立起来。这个项目从去年的8月份开始运作，到现在已经是超过半年了，前期的这些挑战和困难一一都浮现出来，我们原来这个计划取得协同效应的项目，也在积极的推进。我们对外提出我们的整合计划，要18个月左右让这个项目扭亏为盈，现在按照这个思路这个计划在推进，到今年低我们希望（英文）的项目能力实现当期的扭亏为盈。这两个项目的整合使得TCL整个业务结构能够比较合理的布局，预计2005年我们到海外受将能达到37亿，这意味着实现这两个项目的并购之后，TCL在中国取得业务和在海外的业务将会大致的相同，这也是一个国际化企业的重要的标志。
我们采购方面大概接近1亿3千万美元，在制造方面节省2500万美元，这两项加起来节省1.6亿美元。节省计划达成对损益的影响，它不是完全等量的，比如说你在计划的达成一方这方面不能
百分之百的完全做到，另外一个的话实现整合计划，当时还有整合的成本，在采购方面节省了金额的最大。实际上在今年我们计划减少9千万的亏损，去年04年亏损1亿2千万，今年我们要做到控制在3千万左右，这意味着今年的第四季度我们能够盈利，全年还是有一点亏损，但是亏损幅度会有大的下降。
给我们带来得好处，快速进入欧美主流市场，建立全球业务体系，目前在欧洲市场汤姆逊品牌销售达到了8％，在美国达到9％，这个市场份额在当地市场份额品牌排在第三、第四位，如果在一个市场欧洲和被每他如果做到十亿美元销售额的话，你当然付出的代价是很大，我们在做新兴国家市场，我们做了03年销售达到4.1亿美元销售，自己品牌这一块，我们是花了六年的时间，付出代价也是挺大的。
那我们现在在欧洲和北美一下能取得比较高的市场份额，你要维系这个市场份额，使得这个业务扭亏为盈，我们付出代价能够达到这个战略目标，经营价值也是核算的。另外能提高我们产品的技术创新能力，汤姆逊是一个老牌的企业，由于历史的积累，它在彩电方面拥有专利是全球第一，当然这也是合并，它的专利技术，汤姆逊的产品并没有进来，但是他整个研发队伍机构都进来了，这意味着未来我们是能够产生新的专利，未来得数子电视，一个新型的显示技术，数字技术这些都会靠这种技术的创新去推动，我们拥有这些研发能力，这就意味着未来我们有机会能够在积累自由知识产权方面能够做好，这也是我们能够做的目标，汤姆逊在美国、欧洲TCL品牌做了一个整合，这我是一个专项，如何整合全球的资源。大家看到TCL通过汤姆逊并购以后，我们在彩电技术产品的创新方面我们希望能够得到快速的提升，能够在产品创新能力方面进入全球第一集团这样的水平。
我们的挑战是跨区域和文化的整合，我们去年全球经理人大会，我们在这个大会中，组织的第一项活动就是做一个团队的培训。因为原来两个公司的管理体系不完全一样，而汤姆逊本身自己它的欧洲管理系统和美国的管理系统又是有差别，如何能够建立全球的组织结构和业务流程，以及建立起相应的知识的信息系统和手段，这是我们面临的很大的挑战，另外一个要尽快提高我们在欧美市场的业务进行交易。尽快使这个业务能够赚钱，因为我们企业这样能力我们是承受不起长期亏损的，这也是衡量我们这个项目能否成功的一个关键的因素。
未来创造中国的世界级企业，我们要在三个方面来支撑
这个企业的核心竞争力，一个是企业的文化和体制，一个是核心技术能力，一个是国际化的系统管理能力，这是我们在三个方面支撑企业的一个核心竞争力的组成部分。另外中国创建世界级企业之路要推进经济体制改革，完善公司治理，目前中国和国外差别很重要的一点就是在企业的体制和治理方面，我们还不能完全达到一个国际企业管理的要求，这几年中国在大力推动经济体制改革，但在这个过程中目前中国的整个经济体制以及企业的治理和国际大公司的要求还有相当的差距，这个也不完全单靠制定相关的政策法律就能够完成，而企业本身要在系统的建设当中能够不断地改进和提高自己的管制的能力，不断的完善自己的这种体制改革，这一块是中国一直在大力推进的。但是未来这一块的速度一定要加快。如果没有一个完善的这种经济制度，中国的世界级的企业的成长也会遇到更多的困难。
另外一个建立中国世界级企业需要更好的环境的氛围，需要社会各界更多的理解和支持。对中国经济发展的路向，社会各界看法是有很大的差别，我自己觉得主要对中国经济的成长到底是要以依靠外资为主，还是着力培养自己的民族产业？这些年中国经济的快速成长，外资在当中占着很重要的地位，但是要持续发展真正成为一个经济强国，如果中国自身民族产业不能成长起来，是很难达到这个目标的，而对这一点现在社会各界的认识还是不一样的，中国企业在成长过程中除了自身经营面临挑战之外，在整个社会理解的认同，社会对企业发展它的价值的认同，对企业经营管理的认同都需要社会更大的共识，所以总的来讲，中国要成为经济强国必须爱有自己的世界级企业，世界级企业才能支撑中国强大的经济，才能成为一个未来建立强大的一个国家，这是我们多年的一个看法，在此给大家做一个分析，谢谢大家！
郭广昌：民企融资的困境与突破【演讲背景】2007年12月23日，“2008年北大光华新年论坛（上海）——金融创新与企业转型”在上海召开。
尊敬的各位教授，各位专家，各位同仁，不得不佩服我们张教授的魅力，这样一个礼拜天大部分的人应该是在跟家人渡过的时候，没有想到大家还在这里听演讲。我不是人们专业也不是学者，所以只能向大家汇报一下我们自己到07年末、和08年的一些想法。
最近去开会，我是逢人就问，08年会怎么样，无论是企业界、教授、还是银行业，这是我做未来决策很重要的一个依据，听他讲10分钟，你08年到底会碰到