——丰田制造的艺术任何企业首先遇到的决定因素
就是成本问题。不依据准确的成本和成本比较而作出的决定或判断
是没有意义的。成本在产品的计划、设计、制造、采购、销售这些阶段
是决定方针的重要要素。
追求利润是企业永恒的动力
丰田也不例外。
但是对于利润的来源
丰田有着与通常人们的认识有所不同
并且丰田所持有的成本观念也与常规不同。
以生产汽车为目的而消费各种材料、人力、机械、电力以及其他有经济价值的东西
然后生产出汽车的各种零部件
经过装配生产出汽车
把这些要素用金额来表示
就是汽车工业的成本。
丰田的生产追求的目标是降低成本和高品质的产品：生产—“零库存”
变推式生产为拉式生产。实行一个流生产方式
实行柔性生产
生产作业计划和生产统计应用计算机管理
压缩工序、在制品和成品库存
最大限度地降低资金占用
提高生产组织管理水平。
质量—“零缺陷”
就是要不断提高质量管理和铸件质量水平
从“全面质量管理”转向“零缺点管理”
进一步减少不良损失
用精益思想研究和实施质量改进和攻关
提高产品的工艺水平。
设备—“无停台”
就是要提高设备的可动率和开动率
提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心
抓好现场巡检
现场维修
实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法
满足小批量多品种生产的需求。
成本—“零浪费”
要整顿库房
对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额
做到用最低的储备满足生产的需要
大幅度地降低消耗
减少浪费。
时代在变化
技术革新日益加快
丰田也在不断的变化着
主动地改变去适应迅速变化的市场
从过去强调内部的资源整合、降低制造成本到今天的整合外部资源、和供应商携手一道致力于降低全局的成本
这是新形势下丰田的转变。
工业利润来自制造现场
一个企业要赚钱获得必要的利润
是企业持续经营和发展的前提条件
或者说是企业的经营目标。那么
什么是“赚钱”
也就是说你的利润来自何方？
商业企业中
把购进的商品加上一定的赚头
定出销售价格。“贱买贵卖”就是赚钱。通常一提起赚钱
就会使人想到“贱买贵卖”
我们也会听到这样的说法——过分赚钱的企业不好。因为人们认为
“贱买贵卖
企业赚了钱
而消费者吃了亏”
这是不道德的行为。
工业把制造的产品销售出去赚钱
类似于商业
廉价购买材料或零部件
制造出产品高价出售
以获取利润。
利润永远都是=售价-成本
获得利润无非是要么提高售价
要么降低成本
要么两者都用。
那么丰田汽车公司能够持续成功经营60多年
是什么原因呢？它的利润又来自何方？
是不是能买到特别便宜的钢铁
或者是有的厂家卖给丰田的零部件比其他汽车制造厂更便宜呢？事实并非如此。丰田汽车公司的原材料、零部件以及水电费等
都是按市价付款
产品的售价也是按市场行情定的。主观上想要高价出售丰田车
那是办不到的
你卖不出去。因为汽车市场竞争激烈。
这种情况不单是丰田汽车公司一家
可以说所有的工业都是如此。
那么
工业的利润是从哪里产生的呢？
它只能是在制造产品的过程中
制造出性能优越的高品质产品、为客户创造高附加值。
传统的成本主义已经过时
对于一个企业而言
成本管理是永无止境的
这不仅是一种商业规则
更是企业发展的一种哲学
成本管理系统实施成功的标准
不仅在于事后反映了多少
更在于事前的预测和事中的控制。
有远见的企业从长远的角度来考虑成本控制
以提高投入产出比为中心
而不是传统地控制或减少投入成本的绝对量。
有两个简单的公式比较能够说明企业的经营观。所谓成本主义
是指认为在制造产品时花费了一定的成本
所以售价应是成本加上适当的利润
即公式一：售价＝成本＋利润。它是一种基于成本的定价方法
称之为成本主义。想实行这种成本主义
在今天激烈竞争的时代
是行不通的
因为汽车市场的价格由不得你自己主观设定。公式二：利润=价格－成本
它的经济意义是价格由市场决定
企业要获得利润就要学会降低成本。
丰田公司采用后一公式
即汽车的售价是按市场行情定的。这样
为了获得利润
就要尽量降低成本。这就是产生利润的源泉。也就是说只能总企业的内部挖掘降低成本的办法。
【丰田：利润机器】
随着日本经济的低迷
日本汽车市场也陷于长期衰退之中
然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长
2002年更提出了“世界第一”的宣言
宣称要达到全世界汽车销售总量的15%
显示了其迈向世界顶点的决心。
丰田2002年第一季数据显示
丰田的净利润为3523亿日元(29.1亿美元)
较2001年同期增长了1倍多
而销售额则上升了20%。丰田第一季度营业毛利率为9.8%
超过了本田的8.8%
更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%
福特为1.6%
克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？
丰田继续保持增长的关键
不仅是过去着重于降低生产成本
而且越发强调如何提高整体竞争力。美国三大汽车制造商
越来越依赖于折扣来维持销售
对于丰田而言
这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR计划”(UnitedManufacturingReformPlan)
用来强化汽车基于零件的设计开发能力
提高效率。
由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力
其零件成本只占汽车总成本的1/20
一台5000美元的汽车
成本只需2000美元
反过来就是提高了利润。
真正的成本是什么？
成本这个概念
在使用和理解上可以有各种不同的解释。
成本是由人力资源费用、原材料费用、日常经营管理的费用以及土地、建筑物和设备等所需各种费用构成的。一般认为
制造某种产品所需各种费用合计的金额就是成本。这种看法是错误的。
真正成本如制造一辆汽车需要的人事费用确实不多
或者需要的材料费也不是很多。
以人事费用为例
在制造一种产品时
只加工今天所需要的数量的产品而花费的工时就接近这里所说的“真正成本”。但是
如果把明天和后天需要加工的数量都在今天完成
那又该怎样计算呢？
生产的多余产品放在现场
就会妨碍作业
所以要运到别的地方去。这样就要增加搬运工时
需要存放产品的场地。而且
由于所谓管理工作
如堆放等工作渐渐增加
就需要出入库传票
为此还要从事事务工作和操作工序的人员。这样一来
由于生产多余的产品而将无止境地增加作业和人员。
从事这些作业的人员当然也要拿工资
把这些工资一并计入人事费
结果就会成为该产品的成本。
拿材料费来说也是一样的。今天只要有够今天使用的材料
对今天的生产就不会有什么影响。但是
因为材料员有别的事情
所以最多存放10天用的材料就足够了。可是
如果调查一下
往往就会发现
仓库里有足够一、两个月用的材料在“睡觉”。更为严重的是
不少仓库竟存放足够半年用的材料。
这些材料也都是付钱的
所以
除材料费以外还要付利息。而且
在保管中由于生锈、破损或者散失不全
结果不能使用；甚至由于设计改变而不再使用这些材料
或者由于销售的变动而不需要这些材料
因而浪费现象屡见不鲜。
象这些不能使用而浪费掉的材料的费用
在会计上也要一并计入材料费
结果全部都变成了产品的成本。
一般计算成本
除“制造产品时真正需要的成本”以外
还将人事费、材料费等一并计算在内。
丰田汽车公司根据上述情况认为
“真正的成本就像酸梅核那么大“。有酸梅核那么大也就可以了
却偏要让它膨胀到柚子那么大
而且只把柚子凹凸不平的皮削薄就说是降低了成本
那是不行的。
【案例】制造方法不同
成本也因而改变在丰田汽车工业公司总公司附近
有一家生产汽车模压零件的公司
1973年
该公司因经营停滞
更换了负责人。后来
重振旗鼓
经过公司全体人员的拼命努力
1975年完全恢复元气。现在它是一家很赚钱的公司。据公司总经理说
国家税务局调查官查税时曾提出这样的问题：“在经济繁荣的1973年你们出现过赤字
而在经济萧条的1976年却有了盈余
这究竟是怎么回事？”对此
总经理回答说：“那是因为努力进行企业改革的结果。”但是
调查官却半信半疑。这就是“生产方法不同
成本就有差别。”
生产技术与制造技术
制造产品有两种技术：一是生产技术；一是制造技术。
所谓生产技术
简单地说
就是制造某种产品的技术。可以认为
一般常用的“技术”这个词
指的是生产技术。
所谓制造技术
是指熟练掌握使用现有的设备、人员、材料、零部件等的技术
那么制造技术就可以说是管理技术。丰田方式指的就是这种制造技术。
对于“生产方法不同
成本就有差别”这个问题
从生产技术方面来探讨当然是很重要的
但是
今天任何工业在生产技术方面都没有很大的差别。差别很大并能大大改变成本的
是掌握使用设备、人员、材料等的方法——制造技术。
丰田在国外也有装配工厂。同样是组装相同品牌的汽车
但花费的工时却是日本国内生产的5—10倍。尽管在同一个丰田
但由于地点的不同却有如此的差别。
产生这种差别的原因
一部分是设备不同
但更多的是因为生产方法的不同。丰田的这种生产方法经过长期的研究和不断的改进才取得的
造就了今日的“丰田的生产方式”。
“不会做”是因智慧不足
大野说：“工时是可以计算出来的
但计算的结果不应得出‘人员不足’、‘做不到’的结论。人力是无法计量的。随着智慧的涌现
人的能力可以无限扩大。”
生产现场有戴白帽子的工段长
他们有的干了30年组装
有的干了25年冲压
经验丰富
能力超强。机器、零部件出了故障
他们一眼就能看出毛病在哪里
并且能很快修理好。即使是精度要求很高的工序
工段长也能迅速熟练地把精度控制在千分之一或百分之一毫米以内。他们掌握了别人很难学会的技术。
也就是说他们经过长年累月的磨练
练就了非常出色的生产技术
通常认为它是一种高超的技能。然而如果他们不怎么关心流水作业法
那么工作量稍微增加
马上会出现次品
工作安排也混乱了。这是因为他们虽然技能优良
但是整个工序的流水作业流程以及使用设备、人员和材料的制造技术却没有跟上去。
在生产现场可能听到他们埋怨能力不够
人员不足。但是
如果把工件的流水作业法、放置法等加以改进
用不了一个月
以前所说做不到的事就可以做到了。不仅可以做到
而且绰绰有余
甚至可以再减掉几个人。这类情况实际上很多。
提高劳动密度
一般来说
减少工时很容易和提高劳动强度联系起来。丰田汽车公司对劳动密度或劳动强度的想法是：“不改进以前的工作
只是单纯地增加工作量
这才是提高劳动强度。”
而所谓合理地减少工时
则是通过改进作业和设备
把无效的“动作”变为“劳动”。在丰田
给“工作”的定义是：推动工序前进
创造附加价值。因此“劳动”的含义
是指推动工序前进和创造附加价值的动作。除此之外
单纯的动作被称为无效的。例如
在现场取放、堆积或寻找物料的动作。
随手就可以把5个螺栓一起上好拧紧
但却马马虎虎地拧上4个
或者虽然拧上了5个
却不拧紧。我们把这种应干而不干或干得不好的现象叫做偷工减料。
丰田减少工时的活动
就是消除无效的动作
使之转化为“劳动”
从而在总体上减少工时。这就是从要做的工作中排除无益或对工序进展无用的动作
而把人们所发挥出来的能量同有效的劳动联系起来
也就是同尊重人联系起来。
对于把自己宝贵的能力和时间提供给公司的人来说
没有比不能将自己的力量真正倾注于有效劳动更无意义的了；而且
不让他们那样做是不尊重人的表现。当人们意识到自己所做的工作有益处、有价值时
才会有劳动激情
才能发挥出干劲来。
如果减少工时发生了提高劳动强度的问题
不是由于做法拙劣
就是产生了误解。
这样
劳动密度就等于劳动除以动作。增大劳动密度、提高劳动效率并不是使分子增大
而是使分母缩小（去掉分母中的无效劳动）。理想的劳动密度是以百分之百为目标。
１９７１年
丰田汽车公司提出“减少浪费
提高效率”
目标就是劳动÷动作＝１００％
效率与能率
所谓效率
就是“机器实际能够完成的工作与供给该机器使用的能量的百分比”
它不能用超过100％的数字来表示。把这种观点应用于生产
叫做生产效率。这时就成为“制造某种产品所需的劳动与制造该产品所付出的劳动的百分比”。
生产效率为百分之五十
就是说工人所付出的劳动只有一半在制造产品时起了作用
而其余的百分之五十成了无效劳动。同样
如果生产效率为百分之八十
那么所付出的劳动就有百分之八十起了作用相比之下
效率有了提高。
因此
所谓生产效率高
就是所付出的大部分劳动都变成了制造产品的能力。
所谓“能率”
是指在一定时间内若干人制造了若干产品而言
在比较产量时使用。要进行比较
就需要有标准。通常多是以上个月或上一年的实际成绩为标准。比如说
按照“标准”这个月能率提高了百分之十五。因此
能率与效率不通
能率有时可以超过百分之百。
在制造业
如果能减少浪费
进行“高效率”的生产
因而生产出比以前更多的产品和零部件
这就叫做提高了工作“能率”。
“效率”和“能率”是我们日常生活中常用的“尺子”。但是尺子的使用方法不对
那么不仅得不到正确的评价
而且容易产生这样的现象：能率提高了
成本也提高了。
不要被表面上的能率欺骗
大野说：“在不改变需要量或减产时
以增加数量来谋求提高能率即提高表面的能率
这样的做法是不行的。无论有多大困难
也要努力做到减少工时
提高能率。”
如用算式表示能率
就是：能率＝产量÷人数。因此
通常一提到能率
就容易立刻想到提高分子的产量。
用增加机器或人员的办法提高产量
是容易的。而要依靠全体人员在不增加机器和人员的情况下
齐心协力来提高产量
生产现场就要有奋发向上的精神。这在高速增长时期或生意兴隆的企业也许能做到。否则又会怎样呢？
在经济萧条或生意清淡等情况下
如果不改变一天生产100件产品的生产计划
例如减产到每天只生产90件
相反却提高能率
一天生产120件产品
那么每天就要富余几十件产品。这样不仅事先消耗了材料费和工资
而且为了管理库存还要增加货架和存放场所
这对公司是不利的。
如果在不改变需要量或减产的情况下
为谋求赢利而提高能率
又该怎样做呢？
这时
必须把一天10个人生产100件产品的工序改进为用8个人来完成（如果每天需要量为90件
则用7个人来完成）。如果做到这一点
既能提高能率
又可降低成本。
虽然同样是能率提高百分之二十
但却有两种做法。一种是用增加机器来提高能率
这是容易办到的；一种是用减少人员来提高能率
这是相当困难的。可是
在必须以减少工时来提高能率时
特别是在经济萧条时期
无论有多大困难
都必须努力去做。
制造过剩是罪恶
丰田生产方式的目标
在于彻底杜绝企业内部的各种浪费
以提高生产率。所谓“厂家的利润寓于方法之中”
意思是说如何减少浪费以降低成本。而浪费现象又是各种各样的。丰田公司对浪费作了严格区分
将浪费现象分为以下七种：生产过量的浪费；
窝工造成的浪费；
搬运上的浪费；
加工本身的浪费；
库存的浪费；
操作上的浪费；
制成次品的浪费。
在浪费中最容易看清的是窝工的浪费
最难以分辨的是生产过量的浪费。多数情况都是不知道什么是浪费
或觉察不出浪费
当然也就谈不上采取措施消除浪费了。
一般来说
无论在任何现场
最常见的是工作超进度。本来是窝工
可是由于做了下一步的工作
窝工现象就被掩盖了。这种现象如果不断出现
就会在生产线后面或中间造成在制品积压
于是就产生挪动或整齐堆放在制品的“工作”。这样一来
浪费现象就越来越难以辨别了。这就是丰田说的“生产过量”的浪费
认为它是上述几种浪费中最不应该有的。
例如
在3分钟的周期时间里
如果每次出现1分钟的窝工的话
不仅那里的监督人员
而且进行操作的工人本人和上级管理人员都会知道有富余时间。但是
如果在这1分钟里
工人也象干活一样来回走动
那么浪费就变得不易变认。尤其是利用这1分钟加工下一步的产品时
人们就完全看不出有浪费现象了。其实
这是根本的浪费。因为生产过量必然会导致库存过多。
由于库存过多、为了经常掌握库存的品种和数量
仓库管理部门就需要花费相当多的工时。并且
超过一定限度后．就会有人想要引进电子计算机来管理仓库。万一掌握不好品种和数量．就会出现产品短缺
有人就会想
每天生产那么多还会出现短缺
是不是生产能力不足造成的呢？于是就在下一个年度的设备投资计划中增加预算
引进设备。一旦引进这些设备
又会进一步增加库存。
由于库存而引起的各种投入全是浪费
这些浪费都是由生产过量而引起的。一种浪费引起另一种新的浪费
这种恶性循环潜伏在生产现场的各个角落里。生产现场的管理、监督人员
如果没有在相当程度上认清什么是浪费
认清浪费是从哪里产生的
那么．浪费的恶性循环就随时可能显现出来。
前丰田汽车工业公司副总经理的大野耐一说过一段颇耐人寻味的话：“有余力的工人或生产线
如放任不管
一定会往前赶活儿．这样一来就掩盖了浪费。生产过量会造成无法估量的浪费：工人过多、过早地消耗材料和动力、给工人预付工资、负担在制品和产品的利息、以及整修仓库和搬运部件所需的费用等等。在经济低速增长时期．生产过量就是犯罪。”
生产过量的浪费不仅引起新的浪费
而且它还会掩盖其他的浪费
如掩盖窝工的浪费。从这个意义上说
它与其他浪费截然不同
因为其他浪费可以制止
而生产过量的浪费却掩盖并且阻碍消除其他浪费现象。
要消灭生产过量的浪费
就要调整生产线
制定避免生产过量的规章制度、并在设备上加以限制。只有做到这一点．才能使产品的生产流程恢复应有的正常状态。需要的产品
在需要的时候
一个一个地生产
窝工的浪费就会明显地表现出来。如果生产线处于这种状态
那就容易进行消除浪费→重新调整→减少人员等活动
从而降低成本。
彻底的排除浪费
丰田生产方式的目标
在于彻底杜绝企业内部的各种浪费
以提高生产率。杜绝浪费对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事
但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。
在这七种浪费现象中
丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为
库存比以前减少一半左右就无法再减了
但丰田公司就是要将库存率降为零。
【防范体系】
为了达到这一目的
丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这种防范体系
丰田公司在细节处真正做足了功夫。
就以作业的再分配来说
几个人为一组干活
一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以
有人就认为
对作业进行再分配
减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此
多数浪费是隐藏着的
尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到
在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中
关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费
丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说
该工序的“标准手头存活量”规定是6件
如果现在手头只剩3件
那么
前一道工序便自动开始加工
加到6件为止。到了规定的6件
前一道工序便依次停止生产
制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说
后一道工序的标准手头存活量是4件
如减少1件
前一道工序便开始加工
送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量
前一工序便停止加工。
像这样
为了使各道工序经常保持标准手头存活量
各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫作“防范体系”。
【想办法减少浪费——事在人为】即使今天
许多制造业还习惯于将仓库堆积得满满的。对要求减少浪费高效率的生产方式来讲
最忌讳的就是库存。水岛敏夫
曾任丰田汽车工业(英国)股份有限公司总经理
在丰田元町工厂冲压车间担任管理工作时
丰田生产方式尚未出台。当初他们打算增加产量
扩大冲压生产规模
因此会有大批库存
因此他们申请要租赁—座仓库
但大野耐一不批准。相反还派了下属到他们厂
要减少冲模更换时间。
在60年代中期
采用特大型冲床冲压部件
其成型模具非常沉重
每次更换冲模平均需要两小时。有时甚至工人们要用吊车把巨大而笨重的冲模拆卸下来
再把新冲模吊起来
小心而仔细地对推冲床上的固定位置
经反复校准定位后安装固定
这样才能冲压出尺寸精确的产品。由于此项工作耗时费力
几乎所有地方的工厂都抱有相同的观念：尽量长时间利用现冲模多冲压部件以备长期使用。在此情况下
部件生产批量都很大
一般至少能维持半个月的生产供应。
大野耐一要求他们将冲压生产的批量砍掉一半。这就意味着要经常更换冲模。工人只有加班工作
在星期六和早期日拆装冲模。大家突然认识到
“我们必须想办法减少冲模更换时间。大家群策群力
花了半年多也许1年的时间
终于达到在10分钟内更换一个冲模的领先水平。”
“我们的最大收获是
在革新的过程中掌握革新的方法。大野先生砍掉了生产批量
大家不得不搞技术革新
否则就生存不下去。”水岛深有体会地说。同时
还培养出一批熟练的模具安装工
在生存压力下
他们的技术水平大有提高
不仅能娴熟地使用专门工具
还会发明辅助用具
并形成一种工艺标准
使其工作更迅速可靠
并具有可重复性。更换冲模不完全是简单而又繁重的工作。冲模需要准确地定位、微调、固定
才能冲压出尺寸精确的成型产品
工作难度大
必须具备熟练的操作技术。
丰田公司在汽车工业中率先达到最快的冲模更换速度。而在美国汽车城底特律
此时更换模具
要将设备停机数星期。丰田公司如此高效率的更换模具
起初在底特律受到人们的怀疑和猜测。当然
在底特律采取的是大规模生产方式
所以也的确需要更大的生产批量。丰田的生产线规模有限
所生产的车型和数量也较少
但大野却从中发明了“准时生产方式”
从而使库存量减少到最低限度
节约了资金
并且提高了生产效率。
大野耐一认为杜绝浪费是第一重要的问题。所谓浪费
“就是在不需要任何行为的时刻
消耗了物品或人力。”他痛恨任何形式的浪费
并为消灭浪费而倾尽全力。
【丰田社训】
让我们再来看一看丰田企业的“社训“
就更加可以知晓丰田企业把杜绝浪费摆在何等重要的位置。
丰田企业的“社训”如下：
(1)上下同心协力
以至诚从事业务的开拓
以产业的成果报效国家；(2)将研究和创造的精神根植于心中
不断研究与开发
以站在时代潮流的前端为己任；(3)切实戒除奢侈华美
务必力求朴实与稳健；(4)发挥温情友爱精神
把家庭式的美德推广到社会上。
(5)心中有神
常存报恩感谢之心。
这个纲领制定与1935年
在丰田汽车公司成立两年前
但今天读来
这种精神依旧令人敬畏。“社训”中的第三条是要求勤俭节约
丰田企业的人也是这样做的
从几个事例就可以看出丰田人是如何实践他们的精神的。
【勤俭节约的事例】
事例一：丰田喜一郎离开丰田公司后
石田退三出任总经理
当时石田等公司高级人员加强管理
彻底实行节俭方针
制定了严格的具体措施。如工人的手套破了一只
只能换一只。另一只什么时候破
什么时候再换。
事例二：一次
松下公司的头面人物到丰田汽车厂参观
服务人员恭恭敬敬地送上咖啡
礼貌周到
无可挑剔。但盛咖啡的器皿却使客人大吃一谅——使用普通的瓷碗来盛咖啡！丰田公司没有咖啡杯
无论是自己
还是招待客人
他们用的一律是普通瓷碗。
事例三：1992年元月
美国总统布什亲自率领美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)的总裁及另外十几家大公司的总裁乘专机飞往东京。此行是为了解决美对日的巨额贸易逆差。1991年美对日的贸易逆差达430亿美元
其中汽车占75％
为332．5亿美元。日本每年销往美国的汽车达150万辆
而美国销往日本的只有2．8万辆
其中还有一半是美国生产的日本车。在日期间
一位美国作家曾记录了美国一家大汽车公司总裁与日本一家汽车公司总裁的一段发人深思的对话
地点是这家汽车厂的员工食堂。
美国总裁问：“你们难道没有高级人员的专用餐厅吗·”
日本总裁回答：“我们宁可将钱用于设计汽车安全气囊。你们有高级人员专用餐厅·”
“当然。我们怎么能忍受在普通食堂用餐。而且
我们每次关闭一家工厂
就将它改作高级人员的餐厅。”他继续问道：“您的薪水是多少？”
“每年5万美元。”
“您在开玩笑？一家汽车公司的总裁
怎么能靠这种微薄的薪水过日子呢·”
“那您的薪水又是多少？”
“每年400万美元
这不包括股票期权、私人飞机以及在特朗普大厦的阁楼。如果少一点
我就不能生产好的汽车了。”
日本总裁问：“我知道贵公司今年的亏损比往年更多
那您怎么能维持这种高收入呢·”
“这两者之间并没有关系
如果我的薪水是依赖公司的成功
那这种薪水必须出售点石成金的手套才能获得了。美国式的好处是
你的公司亏损越多
那你应该获得的赔偿就更多。”
“如果贵公司的汽车没有销路
那你会有问题吗·”
“没有什么问题
我有护身符。如果他们不满意我的表现
要开除我
单单是我的私人停车位
他们就要赔偿1500万美元。他们也要以1987年以来的最高价格买回我持有的股票。我想
你们日本总裁也有护身符吧·”
“如果我的业绩不理想．他们会给我一杯酒和一把匕首
让我自行了断。”日本总裁看了看表
又说到：“时间到了
他们只允许高级主管15分钟的午茶时间。”
“什么！这简直不可思议！如果我们要在这种情况下工作
那我们根本制造不出一辆汽车。”
通过这段对话
我们会对日本在取得巨大成功的今天仍然保持着艰苦奋斗、不断进取的精神发出由衷的赞叹。以丰田为首的日本汽车为什么能够纵横驰骋
也就不言而喻了。
由于车田汽车公司自创始人丰田喜一郎起就注重节俭
丰田汽车公司获得了“小气鬼企业”的绰号。
彻底降低成本
构筑成本竞争力
2000年8月
丰田公司对其旗下的小型车“花冠”进行了全面改版
?)
使花冠车累计产量超过2400万辆
与德国大众的“甲壳虫”一起成为世界上最畅销的车型。由于其世界性的声誉和影响力
所以丰田对其改动引起了不同凡响的关注。
人们打开发动机盖发现
新款车和原来的车型具有完全不同的概念
充满高级感的设计和充实的配置
一扫过去人们脑海里的大众车的形象。
而能实现这个转变的背后
是丰田努力并彻底降低了的成本。主管采购的渡边捷昭说：“为了改善花冠的收益性
我们彻底降低了成本。其结果是
比起老款车来成本降低了30％
并将其中的10％作为增加配置的形式返还给了顾客。”
2000年的夏天
丰田开始了降低成本活动的“CCC21”活动。这里的3C并不是丰田的代表车型（Crown、Corolla、Corona）
而是ConstructionofCostCompetitiveness（构筑成本竞争力）。以汽车的173种主要零件为对象
使设计、生产、采购各部门及供应商四位一体
力争在3年内能够削减30％的成本。
2001年2月
丰田总经理张富士夫在名古屋召开的“丰田汽车公司供应商大会”上
对900余位国内外供应商发出“要争取世界第一的成本竞争力”的豪言壮语
要求各供应商给予支持。
新款花冠从设计阶段就开始重新审视成本的构成
他们将主要精力放在了如何让丰田公司和零部件制造商共同降低成本上。通过将原来的根据整车进行零部件生产改为根据零部件进行整车生产的方法
使汽车制造的思维来了一个转变。
其实
这也是现代制造业发展的一个趋势
生产企业从过去整合内部资源
降低自己生产成本
最大化最优化的利用自己内部资源
提高公司的运营效率。到今天的整合外部资源
利用外部资源的优势
同上下游企业建立更加紧密的合作关系
从更加广泛的角度和更加广阔的空间和不同的时点上进行资源的协调
开展信息的共享、平台的共建等等手段不断降低整个制造系统链条的成本
从而可以制造更有竞争力的产品
真正的做到为顾客创造更高的附加价值。
“50年无赤字”的秘诀
在过去的50年中
丰田汽车公司是决算中没有出现过一次赤字并能维持较高利润的超级优秀企业。对此
奥田硕董事长说：“不正是因为丰田汽车公司的体制是金太郎糖（糖果的一种
无论怎么切都还是露出金太郎的脸状的棍状糖果）吗？听上去好像不是很好
但是我个人深感
在高度经济成长时期
这是提高生产能力、生产率的一个很大的要素。正因为是金太郎糖
才能够将生产能力提高到现在的水平。根本在于
推动金太郎糖集团的指导、方针和理念。明确此事并确实履行才是持续发展的原因。”
亦即
要忠实地坚持基本的理念
并在这个理念下进行彻底的降低成本的工作。
近十几年来
日本的经济一直不景气
那么日本企业的表现就尤其令人关注了。尤其是作为日式经营的象征——丰田公司的经营模式能否经得起时间和现实的考验？
因为近年来号称日本经济的两大支柱之一的终身雇佣制在日本备受置疑
多数企业开始重新审视原来的雇佣体系
许多工业巨头、银行集团都纷纷裁员
唯独丰田汽车公司没有采取裁员行动。
1999年9月
丰田汽车的股票在纽约和伦敦的证券交易所上市。上市的目的除了提高在海外的知名度和信用度以及实现资金筹措等等之外
也向全世界展示了日式经营——丰田方式。丰田开始在国际舞台上展示自己的能力和如何应对快速变化环境的经营之道。
在2002年“大学生就业受欢迎企业排行榜”上
丰田汽车公司首次坐上头把交椅。这也说明了接近70岁的丰田依旧风采依然。！
——丰田制造的艺术任何企业首先遇到的决定因素
就是成本问题。不依据准确的成本和成本比较而作出的决定或判断
是没有意义的。成本在产品的计划、设计、制造、采购、销售这些阶段
是决定方针的重要要素。
追求利润是企业永恒的动力
丰田也不例外。
但是对于利润的来源
丰田有着与通常人们的认识有所不同
并且丰田所持有的成本观念也与常规不同。
以生产汽车为目的而消费各种材料、人力、机械、电力以及其他有经济价值的东西
然后生产出汽车的各种零部件
经过装配生产出汽车
把这些要素用金额来表示
就是汽车工业的成本。
丰田的生产追求的目标是降低成本和高品质的产品：生产—“零库存”
变推式生产为拉式生产。实行一个流生产方式
实行柔性生产
生产作业计划和生产统计应用计算机管理
压缩工序、在制品和成品库存
最大限度地降低资金占用
提高生产组织管理水平。
质量—“零缺陷”
就是要不断提高质量管理和铸件质量水平
从“全面质量管理”转向“零缺点管理”
进一步减少不良损失
用精益思想研究和实施质量改进和攻关
提高产品的工艺水平。
设备—“无停台”
就是要提高设备的可动率和开动率
提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心
抓好现场巡检
现场维修
实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法
满足小批量多品种生产的需求。
成本—“零浪费”
要整顿库房
对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额
做到用最低的储备满足生产的需要
大幅度地降低消耗
减少浪费。
时代在变化
技术革新日益加快
丰田也在不断的变化着
主动地改变去适应迅速变化的市场
从过去强调内部的资源整合、降低制造成本到今天的整合外部资源、和供应商携手一道致力于降低全局的成本
这是新形势下丰田的转变。
工业利润来自制造现场
一个企业要赚钱获得必要的利润
是企业持续经营和发展的前提条件
或者说是企业的经营目标。那么
什么是“赚钱”
也就是说你的利润来自何方？
商业企业中
把购进的商品加上一定的赚头
定出销售价格。“贱买贵卖”就是赚钱。通常一提起赚钱
就会使人想到“贱买贵卖”
我们也会听到这样的说法——过分赚钱的企业不好。因为人们认为
“贱买贵卖
企业赚了钱
而消费者吃了亏”
这是不道德的行为。
工业把制造的产品销售出去赚钱
类似于商业
廉价购买材料或零部件
制造出产品高价出售
以获取利润。
利润永远都是=售价-成本
获得利润无非是要么提高售价
要么降低成本
要么两者都用。
那么丰田汽车公司能够持续成功经营60多年
是什么原因呢？它的利润又来自何方？
是不是能买到特别便宜的钢铁
或者是有的厂家卖给丰田的零部件比其他汽车制造厂更便宜呢？事实并非如此。丰田汽车公司的原材料、零部件以及水电费等
都是按市价付款
产品的售价也是按市场行情定的。主观上想要高价出售丰田车
那是办不到的
你卖不出去。因为汽车市场竞争激烈。
这种情况不单是丰田汽车公司一家
可以说所有的工业都是如此。
那么
工业的利润是从哪里产生的呢？
它只能是在制造产品的过程中
制造出性能优越的高品质产品、为客户创造高附加值。
传统的成本主义已经过时
对于一个企业而言
成本管理是永无止境的
这不仅是一种商业规则
更是企业发展的一种哲学
成本管理系统实施成功的标准
不仅在于事后反映了多少
更在于事前的预测和事中的控制。
有远见的企业从长远的角度来考虑成本控制
以提高投入产出比为中心
而不是传统地控制或减少投入成本的绝对量。
有两个简单的公式比较能够说明企业的经营观。所谓成本主义
是指认为在制造产品时花费了一定的成本
所以售价应是成本加上适当的利润
即公式一：售价＝成本＋利润。它是一种基于成本的定价方法
称之为成本主义。想实行这种成本主义
在今天激烈竞争的时代
是行不通的
因为汽车市场的价格由不得你自己主观设定。公式二：利润=价格－成本
它的经济意义是价格由市场决定
企业要获得利润就要学会降低成本。
丰田公司采用后一公式
即汽车的售价是按市场行情定的。这样
为了获得利润
就要尽量降低成本。这就是产生利润的源泉。也就是说只能总企业的内部挖掘降低成本的办法。
【丰田：利润机器】
随着日本经济的低迷
日本汽车市场也陷于长期衰退之中
然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长
2002年更提出了“世界第一”的宣言
宣称要达到全世界汽车销售总量的15%
显示了其迈向世界顶点的决心。
丰田2002年第一季数据显示
丰田的净利润为3523亿日元(29.1亿美元)
较2001年同期增长了1倍多
而销售额则上升了20%。丰田第一季度营业毛利率为9.8%
超过了本田的8.8%
更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%
福特为1.6%
克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？
丰田继续保持增长的关键
不仅是过去着重于降低生产成本
而且越发强调如何提高整体竞争力。美国三大汽车制造商
越来越依赖于折扣来维持销售
对于丰田而言
这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR计划”(UnitedManufacturingReformPlan)
用来强化汽车基于零件的设计开发能力
提高效率。
由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力
其零件成本只占汽车总成本的1/20
一台5000美元的汽车
成本只需2000美元
反过来就是提高了利润。
真正的成本是什么？
成本这个概念
在使用和理解上可以有各种不同的解释。
成本是由人力资源费用、原材料费用、日常经营管理的费用以及土地、建筑物和设备等所需各种费用构成的。一般认为
制造某种产品所需各种费用合计的金额就是成本。这种看法是错误的。
真正成本如制造一辆汽车需要的人事费用确实不多
或者需要的材料费也不是很多。
以人事费用为例
在制造一种产品时
只加工今天所需要的数量的产品而花费的工时就接近这里所说的“真正成本”。但是
如果把明天和后天需要加工的数量都在今天完成
那又该怎样计算呢？
生产的多余产品放在现场
就会妨碍作业
所以要运到别的地方去。这样就要增加搬运工时
需要存放产品的场地。而且
由于所谓管理工作
如堆放等工作渐渐增加
就需要出入库传票
为此还要从事事务工作和操作工序的人员。这样一来
由于生产多余的产品而将无止境地增加作业和人员。
从事这些作业的人员当然也要拿工资
把这些工资一并计入人事费
结果就会成为该产品的成本。
拿材料费来说也是一样的。今天只要有够今天使用的材料
对今天的生产就不会有什么影响。但是
因为材料员有别的事情
所以最多存放10天用的材料就足够了。可是
如果调查一下
往往就会发现
仓库里有足够一、两个月用的材料在“睡觉”。更为严重的是
不少仓库竟存放足够半年用的材料。
这些材料也都是付钱的
所以
除材料费以外还要付利息。而且
在保管中由于生锈、破损或者散失不全
结果不能使用；甚至由于设计改变而不再使用这些材料
或者由于销售的变动而不需要这些材料
因而浪费现象屡见不鲜。
象这些不能使用而浪费掉的材料的费用
在会计上也要一并计入材料费
结果全部都变成了产品的成本。
一般计算成本
除“制造产品时真正需要的成本”以外
还将人事费、材料费等一并计算在内。
丰田汽车公司根据上述情况认为
“真正的成本就像酸梅核那么大“。有酸梅核那么大也就可以了
却偏要让它膨胀到柚子那么大
而且只把柚子凹凸不平的皮削薄就说是降低了成本
那是不行的。
【案例】制造方法不同
成本也因而改变在丰田汽车工业公司总公司附近
有一家生产汽车模压零件的公司
1973年
该公司因经营停滞
更换了负责人。后来
重振旗鼓
经过公司全体人员的拼命努力
1975年完全恢复元气。现在它是一家很赚钱的公司。据公司总经理说
国家税务局调查官查税时曾提出这样的问题：“在经济繁荣的1973年你们出现过赤字
而在经济萧条的1976年却有了盈余
这究竟是怎么回事？”对此
总经理回答说：“那是因为努力进行企业改革的结果。”但是
调查官却半信半疑。这就是“生产方法不同
成本就有差别。”
生产技术与制造技术
制造产品有两种技术：一是生产技术；一是制造技术。
所谓生产技术
简单地说
就是制造某种产品的技术。可以认为
一般常用的“技术”这个词
指的是生产技术。
所谓制造技术
是指熟练掌握使用现有的设备、人员、材料、零部件等的技术
那么制造技术就可以说是管理技术。丰田方式指的就是这种制造技术。
对于“生产方法不同
成本就有差别”这个问题
从生产技术方面来探讨当然是很重要的
但是
今天任何工业在生产技术方面都没有很大的差别。差别很大并能大大改变成本的
是掌握使用设备、人员、材料等的方法——制造技术。
丰田在国外也有装配工厂。同样是组装相同品牌的汽车
但花费的工时却是日本国内生产的5—10倍。尽管在同一个丰田
但由于地点的不同却有如此的差别。
产生这种差别的原因
一部分是设备不同
但更多的是因为生产方法的不同。丰田的这种生产方法经过长期的研究和不断的改进才取得的
造就了今日的“丰田的生产方式”。
“不会做”是因智慧不足
大野说：“工时是可以计算出来的
但计算的结果不应得出‘人员不足’、‘做不到’的结论。人力是无法计量的。随着智慧的涌现
人的能力可以无限扩大。”
生产现场有戴白帽子的工段长
他们有的干了30年组装
有的干了25年冲压
经验丰富
能力超强。机器、零部件出了故障
他们一眼就能看出毛病在哪里
并且能很快修理好。即使是精度要求很高的工序
工段长也能迅速熟练地把精度控制在千分之一或百分之一毫米以内。他们掌握了别人很难学会的技术。
也就是说他们经过长年累月的磨练
练就了非常出色的生产技术
通常认为它是一种高超的技能。然而如果他们不怎么关心流水作业法
那么工作量稍微增加
马上会出现次品
工作安排也混乱了。这是因为他们虽然技能优良
但是整个工序的流水作业流程以及使用设备、人员和材料的制造技术却没有跟上去。
在生产现场可能听到他们埋怨能力不够
人员不足。但是
如果把工件的流水作业法、放置法等加以改进
用不了一个月
以前所说做不到的事就可以做到了。不仅可以做到
而且绰绰有余
甚至可以再减掉几个人。这类情况实际上很多。
提高劳动密度
一般来说
减少工时很容易和提高劳动强度联系起来。丰田汽车公司对劳动密度或劳动强度的想法是：“不改进以前的工作
只是单纯地增加工作量
这才是提高劳动强度。”
而所谓合理地减少工时
则是通过改进作业和设备
把无效的“动作”变为“劳动”。在丰田
给“工作”的定义是：推动工序前进
创造附加价值。因此“劳动”的含义
是指推动工序前进和创造附加价值的动作。除此之外
单纯的动作被称为无效的。例如
在现场取放、堆积或寻找物料的动作。
随手就可以把5个螺栓一起上好拧紧
但却马马虎虎地拧上4个
或者虽然拧上了5个
却不拧紧。我们把这种应干而不干或干得不好的现象叫做偷工减料。
丰田减少工时的活动
就是消除无效的动作
使之转化为“劳动”
从而在总体上减少工时。这就是从要做的工作中排除无益或对工序进展无用的动作
而把人们所发挥出来的能量同有效的劳动联系起来
也就是同尊重人联系起来。
对于把自己宝贵的能力和时间提供给公司的人来说
没有比不能将自己的力量真正倾注于有效劳动更无意义的了；而且
不让他们那样做是不尊重人的表现。当人们意识到自己所做的工作有益处、有价值时
才会有劳动激情
才能发挥出干劲来。
如果减少工时发生了提高劳动强度的问题
不是由于做法拙劣
就是产生了误解。
这样
劳动密度就等于劳动除以动作。增大劳动密度、提高劳动效率并不是使分子增大
而是使分母缩小（去掉分母中的无效劳动）。理想的劳动密度是以百分之百为目标。
１９７１年
丰田汽车公司提出“减少浪费
提高效率”
目标就是劳动÷动作＝１００％
效率与能率
所谓效率
就是“机器实际能够完成的工作与供给该机器使用的能量的百分比”
它不能用超过100％的数字来表示。把这种观点应用于生产
叫做生产效率。这时就成为“制造某种产品所需的劳动与制造该产品所付出的劳动的百分比”。
生产效率为百分之五十
就是说工人所付出的劳动只有一半在制造产品时起了作用
而其余的百分之五十成了无效劳动。同样
如果生产效率为百分之八十
那么所付出的劳动就有百分之八十起了作用相比之下
效率有了提高。
因此
所谓生产效率高
就是所付出的大部分劳动都变成了制造产品的能力。
所谓“能率”
是指在一定时间内若干人制造了若干产品而言
在比较产量时使用。要进行比较
就需要有标准。通常多是以上个月或上一年的实际成绩为标准。比如说
按照“标准”这个月能率提高了百分之十五。因此
能率与效率不通
能率有时可以超过百分之百。
在制造业
如果能减少浪费
进行“高效率”的生产
因而生产出比以前更多的产品和零部件
这就叫做提高了工作“能率”。
“效率”和“能率”是我们日常生活中常用的“尺子”。但是尺子的使用方法不对
那么不仅得不到正确的评价
而且容易产生这样的现象：能率提高了
成本也提高了。
不要被表面上的能率欺骗
大野说：“在不改变需要量或减产时
以增加数量来谋求提高能率即提高表面的能率
这样的做法是不行的。无论有多大困难
也要努力做到减少工时
提高能率。”
如用算式表示能率
就是：能率＝产量÷人数。因此
通常一提到能率
就容易立刻想到提高分子的产量。
用增加机器或人员的办法提高产量
是容易的。而要依靠全体人员在不增加机器和人员的情况下
齐心协力来提高产量
生产现场就要有奋发向上的精神。这在高速增长时期或生意兴隆的企业也许能做到。否则又会怎样呢？
在经济萧条或生意清淡等情况下
如果不改变一天生产100件产品的生产计划
例如减产到每天只生产90件
相反却提高能率
一天生产120件产品
那么每天就要富余几十件产品。这样不仅事先消耗了材料费和工资
而且为了管理库存还要增加货架和存放场所
这对公司是不利的。
如果在不改变需要量或减产的情况下
为谋求赢利而提高能率
又该怎样做呢？
这时
必须把一天10个人生产100件产品的工序改进为用8个人来完成（如果每天需要量为90件
则用7个人来完成）。如果做到这一点
既能提高能率
又可降低成本。
虽然同样是能率提高百分之二十
但却有两种做法。一种是用增加机器来提高能率
这是容易办到的；一种是用减少人员来提高能率
这是相当困难的。可是
在必须以减少工时来提高能率时
特别是在经济萧条时期
无论有多大困难
都必须努力去做。
制造过剩是罪恶
丰田生产方式的目标
在于彻底杜绝企业内部的各种浪费
以提高生产率。所谓“厂家的利润寓于方法之中”
意思是说如何减少浪费以降低成本。而浪费现象又是各种各样的。丰田公司对浪费作了严格区分
将浪费现象分为以下七种：生产过量的浪费；
窝工造成的浪费；
搬运上的浪费；
加工本身的浪费；
库存的浪费；
操作上的浪费；
制成次品的浪费。
在浪费中最容易看清的是窝工的浪费
最难以分辨的是生产过量的浪费。多数情况都是不知道什么是浪费
或觉察不出浪费
当然也就谈不上采取措施消除浪费了。
一般来说
无论在任何现场
最常见的是工作超进度。本来是窝工
可是由于做了下一步的工作
窝工现象就被掩盖了。这种现象如果不断出现
就会在生产线后面或中间造成在制品积压
于是就产生挪动或整齐堆放在制品的“工作”。这样一来
浪费现象就越来越难以辨别了。这就是丰田说的“生产过量”的浪费
认为它是上述几种浪费中最不应该有的。
例如
在3分钟的周期时间里
如果每次出现1分钟的窝工的话
不仅那里的监督人员
而且进行操作的工人本人和上级管理人员都会知道有富余时间。但是
如果在这1分钟里
工人也象干活一样来回走动
那么浪费就变得不易变认。尤其是利用这1分钟加工下一步的产品时
人们就完全看不出有浪费现象了。其实
这是根本的浪费。因为生产过量必然会导致库存过多。
由于库存过多、为了经常掌握库存的品种和数量
仓库管理部门就需要花费相当多的工时。并且
超过一定限度后．就会有人想要引进电子计算机来管理仓库。万一掌握不好品种和数量．就会出现产品短缺
有人就会想
每天生产那么多还会出现短缺
是不是生产能力不足造成的呢？于是就在下一个年度的设备投资计划中增加预算
引进设备。一旦引进这些设备
又会进一步增加库存。
由于库存而引起的各种投入全是浪费
这些浪费都是由生产过量而引起的。一种浪费引起另一种新的浪费
这种恶性循环潜伏在生产现场的各个角落里。生产现场的管理、监督人员
如果没有在相当程度上认清什么是浪费
认清浪费是从哪里产生的
那么．浪费的恶性循环就随时可能显现出来。
前丰田汽车工业公司副总经理的大野耐一说过一段颇耐人寻味的话：“有余力的工人或生产线
如放任不管
一定会往前赶活儿．这样一来就掩盖了浪费。生产过量会造成无法估量的浪费：工人过多、过早地消耗材料和动力、给工人预付工资、负担在制品和产品的利息、以及整修仓库和搬运部件所需的费用等等。在经济低速增长时期．生产过量就是犯罪。”
生产过量的浪费不仅引起新的浪费
而且它还会掩盖其他的浪费
如掩盖窝工的浪费。从这个意义上说
它与其他浪费截然不同
因为其他浪费可以制止
而生产过量的浪费却掩盖并且阻碍消除其他浪费现象。
要消灭生产过量的浪费
就要调整生产线
制定避免生产过量的规章制度、并在设备上加以限制。只有做到这一点．才能使产品的生产流程恢复应有的正常状态。需要的产品
在需要的时候
一个一个地生产
窝工的浪费就会明显地表现出来。如果生产线处于这种状态
那就容易进行消除浪费→重新调整→减少人员等活动
从而降低成本。
彻底的排除浪费
丰田生产方式的目标
在于彻底杜绝企业内部的各种浪费
以提高生产率。杜绝浪费对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事
但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。
在这七种浪费现象中
丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为
库存比以前减少一半左右就无法再减了
但丰田公司就是要将库存率降为零。
【防范体系】
为了达到这一目的
丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这种防范体系
丰田公司在细节处真正做足了功夫。
就以作业的再分配来说
几个人为一组干活
一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以
有人就认为
对作业进行再分配
减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此
多数浪费是隐藏着的
尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到
在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中
关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费
丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说
该工序的“标准手头存活量”规定是6件
如果现在手头只剩3件
那么
前一道工序便自动开始加工
加到6件为止。到了规定的6件
前一道工序便依次停止生产
制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说
后一道工序的标准手头存活量是4件
如减少1件
前一道工序便开始加工
送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量
前一工序便停止加工。
像这样
为了使各道工序经常保持标准手头存活量
各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫作“防范体系”。
【想办法减少浪费——事在人为】即使今天
许多制造业还习惯于将仓库堆积得满满的。对要求减少浪费高效率的生产方式来讲
最忌讳的就是库存。水岛敏夫
曾任丰田汽车工业(英国)股份有限公司总经理
在丰田元町工厂冲压车间担任管理工作时
丰田生产方式尚未出台。当初他们打算增加产量
扩大冲压生产规模
因此会有大批库存
因此他们申请要租赁—座仓库
但大野耐一不批准。相反还派了下属到他们厂
要减少冲模更换时间。
在60年代中期
采用特大型冲床冲压部件
其成型模具非常沉重
每次更换冲模平均需要两小时。有时甚至工人们要用吊车把巨大而笨重的冲模拆卸下来
再把新冲模吊起来
小心而仔细地对推冲床上的固定位置
经反复校准定位后安装固定
这样才能冲压出尺寸精确的产品。由于此项工作耗时费力
几乎所有地方的工厂都抱有相同的观念：尽量长时间利用现冲模多冲压部件以备长期使用。在此情况下
部件生产批量都很大
一般至少能维持半个月的生产供应。
大野耐一要求他们将冲压生产的批量砍掉一半。这就意味着要经常更换冲模。工人只有加班工作
在星期六和早期日拆装冲模。大家突然认识到
“我们必须想办法减少冲模更换时间。大家群策群力
花了半年多也许1年的时间
终于达到在10分钟内更换一个冲模的领先水平。”
“我们的最大收获是
在革新的过程中掌握革新的方法。大野先生砍掉了生产批量
大家不得不搞技术革新
否则就生存不下去。”水岛深有体会地说。同时
还培养出一批熟练的模具安装工
在生存压力下
他们的技术水平大有提高
不仅能娴熟地使用专门工具
还会发明辅助用具
并形成一种工艺标准
使其工作更迅速可靠
并具有可重复性。更换冲模不完全是简单而又繁重的工作。冲模需要准确地定位、微调、固定
才能冲压出尺寸精确的成型产品
工作难度大
必须具备熟练的操作技术。
丰田公司在汽车工业中率先达到最快的冲模更换速度。而在美国汽车城底特律
此时更换模具
要将设备停机数星期。丰田公司如此高效率的更换模具
起初在底特律受到人们的怀疑和猜测。当然
在底特律采取的是大规模生产方式
所以也的确需要更大的生产批量。丰田的生产线规模有限
所生产的车型和数量也较少
但大野却从中发明了“准时生产方式”
从而使库存量减少到最低限度
节约了资金
并且提高了生产效率。
大野耐一认为杜绝浪费是第一重要的问题。所谓浪费
“就是在不需要任何行为的时刻
消耗了物品或人力。”他痛恨任何形式的浪费
并为消灭浪费而倾尽全力。
【丰田社训】
让我们再来看一看丰田企业的“社训“
就更加可以知晓丰田企业把杜绝浪费摆在何等重要的位置。
丰田企业的“社训”如下：
(1)上下同心协力
以至诚从事业务的开拓
以产业的成果报效国家；(2)将研究和创造的精神根植于心中
不断研究与开发
以站在时代潮流的前端为己任；(3)切实戒除奢侈华美
务必力求朴实与稳健；(4)发挥温情友爱精神
把家庭式的美德推广到社会上。
(5)心中有神
常存报恩感谢之心。
这个纲领制定与1935年
在丰田汽车公司成立两年前
但今天读来
这种精神依旧令人敬畏。“社训”中的第三条是要求勤俭节约
丰田企业的人也是这样做的
从几个事例就可以看出丰田人是如何实践他们的精神的。
【勤俭节约的事例】
事例一：丰田喜一郎离开丰田公司后
石田退三出任总经理
当时石田等公司高级人员加强管理
彻底实行节俭方针
制定了严格的具体措施。如工人的手套破了一只
只能换一只。另一只什么时候破
什么时候再换。
事例二：一次
松下公司的头面人物到丰田汽车厂参观
服务人员恭恭敬敬地送上咖啡
礼貌周到
无可挑剔。但盛咖啡的器皿却使客人大吃一谅——使用普通的瓷碗来盛咖啡！丰田公司没有咖啡杯
无论是自己
还是招待客人
他们用的一律是普通瓷碗。
事例三：1992年元月
美国总统布什亲自率领美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)的总裁及另外十几家大公司的总裁乘专机飞往东京。此行是为了解决美对日的巨额贸易逆差。1991年美对日的贸易逆差达430亿美元
其中汽车占75％
为332．5亿美元。日本每年销往美国的汽车达150万辆
而美国销往日本的只有2．8万辆
其中还有一半是美国生产的日本车。在日期间
一位美国作家曾记录了美国一家大汽车公司总裁与日本一家汽车公司总裁的一段发人深思的对话
地点是这家汽车厂的员工食堂。
美国总裁问：“你们难道没有高级人员的专用餐厅吗·”
日本总裁回答：“我们宁可将钱用于设计汽车安全气囊。你们有高级人员专用餐厅·”
“当然。我们怎么能忍受在普通食堂用餐。而且
我们每次关闭一家工厂
就将它改作高级人员的餐厅。”他继续问道：“您的薪水是多少？”
“每年5万美元。”
“您在开玩笑？一家汽车公司的总裁
怎么能靠这种微薄的薪水过日子呢·”
“那您的薪水又是多少？”
“每年400万美元
这不包括股票期权、私人飞机以及在特朗普大厦的阁楼。如果少一点
?王国化 编著)
我就不能生产好的汽车了。”
日本总裁问：“我知道贵公司今年的亏损比往年更多
那您怎么能维持这种高收入呢·”
“这两者之间并没有关系
如果我的薪水是依赖公司的成功
那这种薪水必须出售点石成金的手套才能获得了。美国式的好处是
你的公司亏损越多
那你应该获得的赔偿就更多。”
“如果贵公司的汽车没有销路
那你会有问题吗·”
“没有什么问题
我有护身符。如果他们不满意我的表现
要开除我
单单是我的私人停车位
他们就要赔偿1500万美元。他们也要以1987年以来的最高价格买回我持有的股票。我想
你们日本总裁也有护身符吧·”
“如果我的业绩不理想．他们会给我一杯酒和一把匕首
让我自行了断。”日本总裁看了看表
又说到：“时间到了
他们只允许高级主管15分钟的午茶时间。”
“什么！这简直不可思议！如果我们要在这种情况下工作
那我们根本制造不出一辆汽车。”
通过这段对话
我们会对日本在取得巨大成功的今天仍然保持着艰苦奋斗、不断进取的精神发出由衷的赞叹。以丰田为首的日本汽车为什么能够纵横驰骋
也就不言而喻了。
由于车田汽车公司自创始人丰田喜一郎起就注重节俭
丰田汽车公司获得了“小气鬼企业”的绰号。
彻底降低成本
构筑成本竞争力
2000年8月
丰田公司对其旗下的小型车“花冠”进行了全面改版
使花冠车累计产量超过2400万辆
与德国大众的“甲壳虫”一起成为世界上最畅销的车型。由于其世界性的声誉和影响力
所以丰田对其改动引起了不同凡响的关注。
人们打开发动机盖发现
新款车和原来的车型具有完全不同的概念
充满高级感的设计和充实的配置
一扫过去人们脑海里的大众车的形象。
而能实现这个转变的背后
是丰田努力并彻底降低了的成本。主管采购的渡边捷昭说：“为了改善花冠的收益性
我们彻底降低了成本。其结果是
比起老款车来成本降低了30％
并将其中的10％作为增加配置的形式返还给了顾客。”
2000年的夏天
丰田开始了降低成本活动的“CCC21”活动。这里的3C并不是丰田的代表车型（Crown、Corolla、Corona）
而是ConstructionofCostCompetitiveness（构筑成本竞争力）。以汽车的173种主要零件为对象
使设计、生产、采购各部门及供应商四位一体
力争在3年内能够削减30％的成本。
2001年2月
丰田总经理张富士夫在名古屋召开的“丰田汽车公司供应商大会”上
对900余位国内外供应商发出“要争取世界第一的成本竞争力”的豪言壮语
要求各供应商给予支持。
新款花冠从设计阶段就开始重新审视成本的构成
他们将主要精力放在了如何让丰田公司和零部件制造商共同降低成本上。通过将原来的根据整车进行零部件生产改为根据零部件进行整车生产的方法
使汽车制造的思维来了一个转变。
其实
这也是现代制造业发展的一个趋势
生产企业从过去整合内部资源
降低自己生产成本
最大化最优化的利用自己内部资源
提高公司的运营效率。到今天的整合外部资源
利用外部资源的优势
同上下游企业建立更加紧密的合作关系
从更加广泛的角度和更加广阔的空间和不同的时点上进行资源的协调
开展信息的共享、平台的共建等等手段不断降低整个制造系统链条的成本
从而可以制造更有竞争力的产品
真正的做到为顾客创造更高的附加价值。
“50年无赤字”的秘诀
在过去的50年中
丰田汽车公司是决算中没有出现过一次赤字并能维持较高利润的超级优秀企业。对此
奥田硕董事长说：“不正是因为丰田汽车公司的体制是金太郎糖（糖果的一种
无论怎么切都还是露出金太郎的脸状的棍状糖果）吗？听上去好像不是很好
但是我个人深感
在高度经济成长时期
这是提高生产能力、生产率的一个很大的要素。正因为是金太郎糖
才能够将生产能力提高到现在的水平。根本在于
推动金太郎糖集团的指导、方针和理念。明确此事并确实履行才是持续发展的原因。”
亦即
要忠实地坚持基本的理念
并在这个理念下进行彻底的降低成本的工作。
近十几年来
日本的经济一直不景气
那么日本企业的表现就尤其令人关注了。尤其是作为日式经营的象征——丰田公司的经营模式能否经得起时间和现实的考验？
因为近年来号称日本经济的两大支柱之一的终身雇佣制在日本备受置疑
多数企业开始重新审视原来的雇佣体系
许多工业巨头、银行集团都纷纷裁员
唯独丰田汽车公司没有采取裁员行动。
1999年9月
丰田汽车的股票在纽约和伦敦的证券交易所上市。上市的目的除了提高在海外的知名度和信用度以及实现资金筹措等等之外
也向全世界展示了日式经营——丰田方式。丰田开始在国际舞台上展示自己的能力和如何应对快速变化环境的经营之道。
在2002年“大学生就业受欢迎企业排行榜”上
丰田汽车公司首次坐上头把交椅。这也说明了接近70岁的丰田依旧风采依然。！