用人，顾名思义，即任用人才之意。留人，顾名思义，就是留住人才之意。世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导者如何任用。任用正确，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定，可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导，适时升降，恰到好处，觉得人杰雄才遍地有；拙于任人的领导，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难寻找。可见，用人与留人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲，胡乱招来。
做分配工作的内行
上司如果能干，定能将员工的工作分配得极为妥当，引发员工的工作意念，否则员工会有反抗的心理。
所谓善于分配工作的好上司如下列所述：
第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二，考虑到某份工作量所需完成的时间。
第三，若派予其他员工，会先由员工本身工作进行的状况而定。
工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。
管子曰：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三本者，治乱之原也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。
在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云的武将成天待在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。
不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们做出了榜样。
狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“文学之士，有苏味道、李峤，都可以选用；如果要选用卓异奇才，
荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用?”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在任时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄。一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对企业领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛、后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就可以避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。
避免分派垃圾任务
当忙碌的一天结束时，你是否会惊讶地发现这一天中你的80%时间都在做一些毫无意义的工作呢？或许这还算好，但糟糕的是在工作中人们常为一些无意义的事而起争执。这些看似重要的事情，其实都是一些垃圾任务。这些垃圾任务不但耗费掉了大量的时间、人力、物力、财力，有时还会给企业带来致命的错误，给企业造成巨大的成本损失。
你所分配的垃圾任务有以下这些情形吗？
（1）
突然指派员工去做一些与他的职能无关的事，比如接待、传送物品。
（2）员工不得不去做一些重复性工作，比如同一张表格非得填上几份。
（3）员工临时接到一个电话，接着就要去处理一连串的事务。
（4）部门之间为一些交接事务设置了太多的不必要环节，为此员工们不得不去做很多毫无意义的工作。
（5）布置工作任务时欠缺计划性，导致下属员工做无用功。
（6）分配的工作范围不清晰，要做的杂事太多。
（7）没有让员工拥有工作分析的时间，以致盲目做事。
（8）公司内部分享信息和想法比较困难。
如果有上述情况存在，那毫无疑问，你分配的任务有相当一部分为垃圾任务。管理人员要认真考虑有哪些工作任务是可以或者应该交给自己手下的员工去完成的。如果不经过认真的思考就作出决定，整个公司的工作环境将会陷入没有秩序的混乱状态。要从确定自己的核心职责做起。然后，再确定有哪些职责可以交给自己手下的员工去承担，有哪些工作任务可以交给他们去完成。
在工作分配中，你应该把所有的事情——要做的工作、承担的义务、要采取的行动以及职责，都列在一张表上，并把他们分成4类。如下所示：
（1）只能由你自己来做的事情。这些事情不能分配给别人做，比如：对工作的回顾。
（2）马上就可以分派给某一个受过这方面训练的人来做的工作。
（3）只要你花上一点时间来训练一下某个人，就可以分派下去的工作。
（4）应该分配给别人去做的工作，但手边却没有合适的人可以来做它。
把分配的工作列表理顺，你就知道那些工作该自己做，那些事情应让员工做，哪些员工适合做哪些事情，这样就能避免分配垃圾任务。
坚持宁缺毋滥的原则
宁缺毋滥要求领导者在任人时选用精兵良将，不多用一人，也不闲置一人，使人事保持相对稳定，不闲则已，闲则必责。如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。
1.“官不必备”
古人曰：“官不必备，唯其人。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位和人数，然后再根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否
则，就会影响整体效率和质量。
古人对任人时宁缺毋滥的原则也早有认识，并采取过不少有力措施加以防范，制止这种情况的发生。唐太宗就提出“官在得人，不在员多”，李德裕曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《六条诏书·擢贤良》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端，他说：“官省，则善人易充，则事无不理；官烦，则必杂不善之人，杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在乎减冗杂而节用度。”他主张“留神省察”，对于占着位子又无所事事的官员坚决予以清除。他在知谏院时，曾经上书弹劾做了七年宰相而又毫无建树的宋庠，并且连续三次弹劾罢免了皇帝宠妃的伯父张尧佐的“三司使”要职。可见，“官不必备，唯其人”古往今来就是用人任人的一条重要准则。这对今天的领导者们仍有重要的借鉴价值。
2.任人以专
一个人能力再高，在短时期内都是难以做出大成绩的。人才聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成；经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予其充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而容易做出成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内便将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果美国政府因此而将科学家们撤职，那岂不成了天大的笑话。再如一家企业久病成痨，历年来亏损负债上亿元，企业领导任命一名新总经理，令其一年半载扭亏为盈，否则就再次换人，这能证明的仅仅是该领导水平低下，不懂任人以专的基本常识，而丝毫不能证明新任总经理能力低下。可见，任人以专的效果明显比经常更换好。
北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，“智能才力之士，则得尽其智以赴功，而不患其事之不终、其功之不就也”。古人尚且如此，今天的领导们更应理解其含义。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。
法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时
间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉领导者们任人以专的重要意义。
当然，任人以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间，同时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。
3.因事用人
在一些企业和单位里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可干，但他们又担心这样赋闲下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情，以显示他们还能干，还在努力工作。在此过程中，一些领导大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对公司或单位一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构臃肿，既增加了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。
之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，就凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前已阐述。这样的任人方法根本不适合市场经济条件下的领导者们，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，有什么职位安排什么人，一切以促进公司的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地下岗分流。
因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。如公司因管理和技术工作要求，就招一批知识水平较高的人去担当此任。若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多安排人数；事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要提高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低要求，用普通人员即可。
合理分工，让下属心情舒畅
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精
力应该花在计划、组织和监督、指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大，一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的功能；而另一方面，又会使下属束手束脚、觉得无事可干，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。
管理者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理利用人才，千万不要将有能力的人才闲置。管理者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
公元1683年6月，施琅奉康熙帝的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑氏统治者见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。当时，我国台湾地区和祖国大陆的和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙帝的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上风，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙帝仍然果断地任用施琅，终于使得台湾和大陆统一。
管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来对付管理者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
作为上司，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与管理，而不仅仅是被管理者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总会使他们感到高兴的。
戒除有失公平的用人心理
出于公心选人、留人、用人，是管理者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的管理者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。管理组织的职位设置和管理的职权有限，而组织内有才华、有能力的人很多，管理者用什么样的人，用谁，是非常棘手的问题。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出以公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使每个人都满意，只要是出以公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，管理者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
1.任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。主要表现在以下4个方面：
一是“以我划线”。谁拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准。致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安公司的失败中可窥一斑。王安公司曾经实力雄厚，在1984年，有21亿美元营业额，雇用24800名员工。王安失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继任的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营主管在关键时刻离开公司，公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。这表现在4个方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。
（3）导致员工不思进取，缺乏创新和
忧患意识。
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业，长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴，武断专横。公司管理结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。入世之后中国的职业管理者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业管理者。
2.论资排辈心理
这种心理是指管理者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。管理者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
（1）阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
（2）阻碍了人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
（3）易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，管理工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔、破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
3.信谗心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言
蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
（1）压抑优秀人才，良莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人予以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人予以伤害。
（2）使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
（3）损害决策者威信。由于信谗言、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
有的企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的企业搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后只得倒闭。
4.怕担风险心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，很多脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良心理状态是管理者在用人过程中很容易出现的，管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔与使用人才都要出以公心，为了组织的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
玩弄权术是用人的大忌
管理之道，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的管理者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
管理者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使管理者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要表现在以下８个方面：
（1）明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权。
（2）以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸。
（3）声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位。