在很早之前，人们认为管理是一种天赋，是人与生俱来的神奇能力。而拥有这种天赋的人，也自我陶醉于这种“神话”中。
到了20世纪初期，美国的泰勒等人通过运用工程学、会计学、动作研究等手段，提出了一系列提高组织效能的方法，认为这些方法是人人都可以学习掌握的，并对各类组织都适用。
当时美国的西部铁路公司出现亏损，打算提高运费价格，这要获得听证会的同意才能生效。在万众瞩目的听证会上，泰勒阐述了自己的管理方法，认为西部铁路公司如果能用这些管理方法改善管理，就能大幅度降低成本，在运费价格维持不变的情况下，实现盈利。
这个著名的事件吸引了更多的人投入到研究管理、学习管理的活动中，掀起了一场轰轰烈烈的“科学管理运动”。
在今天，“管理是科学”“管理是技术”的理念，早已深入人心。而且，100多年来，随着管理学科的蓬勃发展，管理技术和流派也层出不穷。如何有选择地加以学习和应用，又成了一个新的问题。
本章从带团队的角度出发，选取6种管理技术，分别解决人事、决策、战略、教练、流程、计划和实施等具体问题。
工作分析：明确团队的人才标准
“工作分析”也称为“职务分析”，简单地讲，就是要通过一系列科学的方法，把公司的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。
人力资源管理专家提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从7个方面对职务进行分析：
Who：谁来完成这项职务？
ForWho：他在为谁服务？他受谁领导？他的工作关系和客户关系是怎样的？
What：这项职务具体做什么事情？做这些事情的人要具备什么素质和技能？
When：职务工作时间的安排？
Where：职务工作地点在哪里？
Why：为什么要安排这个职务？
How：他是如何履行职务的？
职务分析是单位领导确定人才选择标准的最基本的工具。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。
具体地讲，职务分析有如下几个方面的意义：
第一，招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；
第二，选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；
第三，绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了公司对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；
第四，薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；
第五，管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；
第六，员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
在公司新成立的时候：对于新成立的公司要进行职务分析，这样可以为后续的领导工作打下基础。单位新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过公司的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在公司稳定运作一段时间之后进行。
职位有变动时：当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。
在进行职务分析时，可以采取以下几种方法：
首先是观察法。观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作
表演法。
其中职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察的方法叫作直接观察法。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，其工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，叫作阶段观察法。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备单位总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作进行观察的方法叫作工作表演法。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
其次是问卷调查法。职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政领导者等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
最后是面谈法，也称采访法。它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职务分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层领导等。
头脑风暴：集思广益的科学方法
“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然是只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。”
品味萧伯纳的名言，人们有何感想？
开会是一种集思广益的办法，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。美国创造学家Ａ.Ｆ·奥斯本提出：“让头脑卷起风暴，
在智力激励中开展创造！”同时他还提出了一套能有效地实现信息刺激和信息增值的操作规程，被称为头脑风暴会议。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下4项基本原则：
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；
第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑；
第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在；
第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出的设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。
有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突然得到启发，于是一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到1小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。那种由“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试
验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。
从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。这种方法的英文表达是brainstorming，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
奥斯本在发明“头脑风暴”这种集思广益的创造技法后，马上在美国得到推广，日本人也相继效法，使企业的发明创造与合理化建议活动硕果累累。如今，头脑风暴已经成为很多公司和政府机构最为常用的集思广益方法，没有之一。
SWOT分析：研究内外的工作态势
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪60年代提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：战略管理、人力资源、产品研发、采购策略、分销策略等各个方面。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
1.分析外部环境和内部资源
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3.制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定
计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
在制定行动计划时，可以使用USED技巧来帮助你。
USED是下列4个方向的英文缩写：
Use：如何善用每个优势？
Stop：如何停止每个劣势？
Exploit：如何成就每个机会？
Defend：如何抵御每个威胁？
SWOT分析在最理想的状态下，是由各专业人士共同参与完成的，例如在制定销售方案时，可以邀请一位会计相关人员、一位销售人员、一位经理级主管、一位工程师和一位项目管理高手来共同参与分析。
教练技术：成就明星团队的领导艺术
很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差。需要管理者反省的是，你的示范是否已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属。倘若如此，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。
洛杉矶湖人队前教练派特雷利在湖人队最低潮时，告诉球队的12名队员：“今年我们只要每人比去年进步1%就好，有没有问题？”
球员们一听：“才1%，太容易了！”于是，在罚球、抢篮板、助攻、拦截、防守5方面，每人都各进步了1%。结果，那一年湖人队获得了冠军，而且夺冠的过程很轻松。
派特雷利的聪明之处在于引导自己的成员和团队积极的进步，而并非自己处处示范，这是一种可以应用在管理之中的教练技术。
1971年，美国加利福尼亚州中西部自由艺术学院的创始人之一添·高威在暑期开设了网球和滑雪训练课程。他除了亲自授课外还分别聘请了几名网球和滑雪教练来授课。当时，碰巧有名网球教练因故不能授课，而此时许多付费学员都在等待教练，添·高威于是决定临时调用一名滑雪教练来教打网球。
完全不会打网球的这位滑雪教练提出自己难以胜任，添·高威对滑雪教练说：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。”滑雪教练依计行事。
一个月后，添·高威惊奇地发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。
添·高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究，他发现：传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时手忙脚乱。
滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对学员提出一些开放式的问题，诸如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行了调整，接住了飞过来的网球。
事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。
后来，添·高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。
此事引起了美国ABC电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。添·高威找到一个体形很胖的，从未打过网球的女人。他让这个女人不必计较用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上（这就是他所说的注意力集中法）。当网球从地面弹起时，先叫一起“打”，然后挥拍击打网球。添·高威解释说：我并没有教她打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心态经历了“不会”到“会”转变。就是这么简单！
这个过程在电视上播放之后，引起了AT&T高层管理者的兴趣。他们把添·高威请到公司来给高级经理们讲课。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，添·高威发现他们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——教练技术诞生了。
此后，添·高威也从体育领域进入到管理领域而成了一位企业教练。据此，添·高威写了一本《网球的内在竞赛》并很快成为炙手可热的畅销书。
内在竞赛是指学员内心的竞赛，它的对手是诸如注意力不集中、紧张、自我怀疑及自责等障碍。简而言之，内在竞赛的目的是帮助学员克服导致表现欠佳的所有思维定式。
接着他又出版了一系列畅销书籍，其中提出了在不同领域改善个人及专业表现的一种
新的方式，因此他被认为是世界上最早思考学习与教练的人之一。
目前，教练技术随着被AT&T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，而迅速风行欧美。
教练技术认为，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。应用教练技术的管理者应相信：若一个人有能力为自己制造问题，他也一定有能力解决问题。
当管理者停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。正如添·高威所说：“如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。”
传统的管理技术，可以推动员工行为方法的改进与能力的提升，而教练技术会引发员工智慧的成长。这就像篮球教练成就了乔丹、高尔夫教练成就了老虎·伍兹一样，管理者可以培养出一个又一个比自己优秀得多的下属，而这真正诠释了管理的真谛。
关于教练式管理，杰克·韦尔奇说：“我只想做一名企业教练。”“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此。最好的领导人实际上是教练！”“一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下知道得多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
教练技术的应用要点，可以总结如下：
（1）平等关系基础上的领导力。教练技术发展出的新型领导力，要求管理者把自己看作是一名教练而不是单纯的领导。教练与队员之间的关系，可以通过组织正式指定或企业领导运用教练术指导队员的行动，但不明确地规定这种正式关系。但这种新型的关系不是建立在传统的师傅在上、徒弟在下的基础上，而是基于平等的关系。
第一，对队员所面临的问题，虽然教练因拥有丰富经验而可能比队员对该问题的性质及其解决方案知道得更多，但教练与队员有同等的发言权。
第二，教练要主动地表明自己也会犯错误，绝不是先知先觉，从而拉近教练与队员之间的心理距离。
第三
，在帮助队员提高的过程中教练自己也经历了一个学习提高的过程，双方都能从中获益。
因此，从领导关系上看，教练与队员之间的关系可以是正式的或非正式的，但这种关系一定要是平等的。教练就必须以平等的姿态参与对问题的研究，以发现解决问题的方法。
（2）支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时候。成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方向，走得更快，更便捷地实现目标。
（3）支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目标。
（4）帮助企业创建“学习型组织”。因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式的有效工具。
（5）企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因。
教练技术认为：任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。因此，愿景管理能够调动每一个员工的积极性。
（6）教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养出更多比自己优秀的冠军、优秀的运动员一样。体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己和企业取得一枚又一枚商业金牌。正如同高明的企业家是借力高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更善于引发员工智慧，充分调动员工的积极性，让员工在前台充分展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。
目标管理：设定SMART目标的方法
“目标管理”的概念是彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后，他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，