彼得·德鲁克认为改善管理必须遵循以下三个步骤。
那些杰出而声名卓著的组织对高效管理的追求是永无止境的，而同时人们也知道，高效管理不是来自于一朝一夕的变革，而是来自于日常管理的持续改善。
对事实进行分析
例如，你希望改善产品生产领域的管理，则需要对该领域的事实进行分析。在分析阶段，首先要对生产线进行一番不带感情色彩的审视。要对所有产品逐一进行各项规范的检查，包括产量、市场地位、市场展望等。当然，还要注意其他一些关键问题：该产品对企业的贡献如何；从其收益与成本的比较中可以得出何种结论。
在这一分析中，应将收益理解为销售总收入减去原材料的成本。而真正的成本估算应该以这一（最合理的）假设为前提——产品的真实成本只是总成本中的一部分，其份额为能够带来产品收益的交易（订单、生产项目、服务项目等）数量与全部交易数量之比。当然，需要扣除材料及零部件费用。
产品分析上的突破是最重要的，也是最有说服力的。同样，客户、市场、营销渠道和最终用途等也都应该按类似的方法，分析其目前及预期的作用。
如果你希望改善工作人员的工作效率，彼得·德鲁克对这一问题的分析所依赖的是管理者的判断而非经济数据。彼得·德鲁克提供了对该问题可以如何分析的几个有用的思考方向：
在哪些领域中，工作人员表现出色将对企业的经营成果产生重大影响?整个企业的经济表现因此将会获得多大程度的提高？
在哪些领域中，工作人员表现欠佳将极大地或者至少是显著地损害企业的经营绩效？
在哪些领域中，工作人员不论表现好坏都差别不大？
在各个领域中工作人员的工作取得了哪些成就？与预期的及承诺的目标有什么差别？
关于企业未来的表现可能得出哪些符合实情的结论——所谓的未来是指多长时间？调度现有资源
下一个实际的步骤应该是分析现有的资源是如何分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的。这要求做到既有定性分析又有定量分析，因为数字本身不能够回答下列问题：
广告及促销的费用是否被投向恰当的产品？
对资本设备的投资是否符合对公司未来的需求？
公司的资源配置计划是否向最有能力的人员和他们的工作倾斜？
这些优秀人才的精力
集中在重要的工作上了吗？还是不得不分散到多项工作中去以至于不能做好任何一件事？
上述问题的答案通常不能令人满意，而必须采取的补救措施同样也不能令人感到满意。因此，从分配策划的阶段转入决策阶段是需要勇气的。
寻求最佳的决策
在这一方面，只有一条规则是适用的，那就是：首先要保证最有可能赢得机会与业绩的业务领域可以得到充分的资源——无论在数量上还是在质量上。在这一要求得到满足之前，不去考虑其他部门。
也许其中最令人头痛也最具风险的决策是那些涉及产品的决策，因为任何选择都不可能仅仅涉及单纯一种产品。
做出最佳的决策必须有程序。首先，对第一类产品——最有可能赢得机会与业绩的产品，企业应给予必要的资源——一般要比必要的稍多一些。其次，对今天的赚钱能手也应予以支持。至此，即便对于一家人才济济的公司来说也已经感到人手不敷使用了。接下来是有可能成为主要的净利贡献者的产品，除非改革有很大的胜算或者改革完成后潜在利润惊人，否则不必考虑。
大体说来，经过了前面几个阶段，企业里已经没有高潜力的资源了，即使是在最大的、管理最好的而且最赚钱的企业中也是如此。最佳的决策步骤是：做出合乎逻辑的决策——不理睬任何这样或那样“再给这种产品一次机会
的请求，也不考虑一切特别的用处，例如会计师所谓的“吸收间接费用
?)
，否决销售经理提出的建立“全系列产品线
的动议。！