流星小说网 > 其他小说 > 识人用人管人大全集 > 第19章 左手授权右手控权,用好权管对人做对事
    授权好处多多,不授权弊病丛生

    管理者自然拥有权力,然而要做好管理,就不能把大权都统在自己一个人手中,而应将权力分一些给部下,以权统人。美国管理家史蒂文·希朗说:“一个成功的领导应该懂得,一个人权力的应用在于让他们拥有权力。”一个人的能力和精力总是有限的,如果管理者事事必躬,权无大小全都由自己一人掌握,要把所有的事都照顾过来,都办好,那是不可能的。

    现代经济条件更要求企业管理者放权任人。劳勃·盖尔文于1964年继承父业,担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后,将权力与责任分散,以维持员工的进取心。蒙多罗娜公司从而竞争力大增,业务突飞猛进,1967年增加收入到15亿美元,1977年又增加到20亿美元。盖尔文说:“公司愈大,员工愈渴望分享到公司的权力,在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是领导。因此,我们现在要做的,正是要把整个公司分成很多独立作战的团队,因为只有这样,能够使大部分人都分享到盖尔文家族拥有的权力和责任。”他还说:“通常,我们计划的原则仍然是尽量创造机会,让比较多的人参与管理工作,分享权力与责任。”事实已经证明,盖尔文放权策略是成功的。

    我国古代的许多管理者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基即位初期,任用姚崇为相来治国,其中就很讲究用人之道。

    有一次,姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示,连问了三次,唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情,慌忙退了出去。正巧高力士在旁边,劝李隆基道:“陛下继位不久,天下事情都由陛下决定。大臣奏事,妥与不妥都应表明态度,怎么连理都不理呢?”唐玄宗说:“我任崇为政,大事吾当与决,重用郎使,崇顾不能而重烦我邪?”表面上看,玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他,实际上是放权给姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达,就放手办事了。

    史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人,使各级官吏都能充分发挥自己的才能,历史上出现了著名的“开元盛世”。

    放权任人,不仅能够减轻管理者自己的工作压力,更重要的是,能够增强员工的责任感和积极性,极大地有利于企业的发展。

    一方面,授权是实现总体领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总称。所以要搞好领导,实现目标,最好的方法是把较大的领导目标,分成若干较小的

    目标,再由专人负责不同的目标,这样可以减少精力分散,可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。

    另一方面,授权可以发挥下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性,可以使管理者的智慧和能力得以延伸和放大。让组织中的局面由领导一个人忙得不可开交,而部下不知该做什么,一个个无所事事,变成整个组织的员工都忙起来,而且忙得有意义。

    同时,授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼,提高其工作能力,有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高,那整个组织中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。

    最后,授权可以使领导人从一般的事务性的工作中得以解脱出来,集中精力抓一些大事。领导的职责应当是考虑组织的发展大计,制定整体性的、宏观的目标和计划,而不应当纠缠在一些小事上。

    管理者要想让自己的管理才能得到发挥,要想维护权力系统的有机运转,就必须在抓住主要权力的同时,合理地向下属授权,这对搞好工作,提高管理工作的效率,有着极为重要的意义。

    用好手中权,才能一呼百应应者云集

    在企业的日常工作中,人们往往会发现,有的领导人说话没人听,号召无力量,指挥不灵;有的领导人则一呼百应,指挥很灵。关键在于权威。所谓权威,简单说来就是权力和威信的总和。权力一般来于领导人的职位,有什么职位就有相应的什么权力。威信则来自管理者自身因素,它是一种客观存在的群体心理现象,是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素,就某种意义上来说,影响力就是威信。

    管理者要正确用权,首先要弄清自己究竟有哪些权力。企业法赋予管理者以下权力:

    一是经营决策权;

    二是职工奖惩权;

    三是提请任免副职领导干部和任免中层干部权;

    四是行政机构设置权;

    五是工资、奖金调整分配权。

    管理者在明白了自己的权力后,还要明白正确用权的基本要求。管理者要做到正确用权,必须做到以下几个方面:

    1.要做到用权的合理性

    用权要考虑三大要素:地位要相称、时间要适宜、资源要雄厚。

    首先是地位要素。中国有句古话叫不在其位不谋其政,就是说地位要与其担负的责任、拥有的权力相符。不可位高权小,也不可位卑权重。企业管理者在组织机构和工作沟通网络中的地

    位不仅表明他的正式职权,而且也说明了哪些问题应该由他来处理。企业管理者的职位在整个组织结构中,要求处在闭路节点上,而不能出现断头。要做到权力运用无阻,信息沟通顺畅,即一方面能及时得到上级的指令,另一方面又能及时地向下传达指令。信息的沟通传递不仅要保持纵向畅通,而且要保持横向畅通。

    其次是时间要素,也就是要把握住用权的时机,在问题一出现时就对症下药。用权过早,大家不认识,难以接受。用权过晚,耽误事情,造成损失,所以必须相机而为。

    最后是资源要素。管理者手中掌握着企业的人、财、物、信息等,并有处理这些资源很大的权力,对于这些资源一定要珍惜,做到合理运用,才能取得最佳效果,也才能维护权力的威力。

    2.要尽可能地得到职工的积极配合

    权力的实际效用大小与职工有很大关系,职工对权力的接受状况又很大程度上决定着管理者权力的运用。

    管理者要使其权力被接受要满足两个条件:一是决定于与行使权力密切相关的管理幅度、管理层次,以及各层次的职责、利益设计得是否合理;二是争取职工的配合。职工的配合行为一方面是由职工本身的素质决定的,另一方面是由管理者的用权诱因决定,管理者用权的出发点和落脚点都要建立一个“期望的行为模式”,要明确让职工知道一种价值取向即企业提倡什么,反对什么,孰对孰错。

    3.要明确管理目标

    管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标,就是知道要干什么,干到什么程度,尔后才可能去想怎么干。这好比写文章,只有明确要表达什么,才能考虑用什么方式表达。有的领导面临一大堆问题,却不知从哪里下手,有的领导整天忙忙碌碌,却不见多大效果,究其原因,都是因为对企业的大目标模糊,不知道与大目标实现有关的主要因素,因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。杭州万向节厂鲁冠球把狠抓质量,以质量求生存,要以过硬的质量打入国际市场为国家创外汇作为该厂一个时期的总体目标。根据这个目标要求,他从客户中收回近3万套不合格的万向节,召开“废品现场会”,用几百万元损失买回了职工“质量立厂”的思想。同时厂里平均每年更新40万元的设备,抓了一系列质量管理工作。不到5年,该厂产品合格率便提高到98.8%,产品最终出口国外。

    4.要灵活用权

    从某种意义上说,权力有很大的弹性,由于主客观等

    原因,管理者行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别,这种差距反映了管理者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。

    5.要注意情绪感染

    一个满面愁容、焦躁不安的领导,给下属的印象必定是无明确目标,缺乏信心;相反,一个精力充沛、乐观幽默的领导则给人以坚定、自信,值得信赖的感觉。领导的情绪好坏,往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。

    使用权力时,不能认为自己是管理者,别人就一定要服从,而要注意用权的艺术和技巧。

    6.要“脑”、“腿”结合

    今天的领导,尤其是规模较大企业的领导,要用智不用力,搜集信息,及早发现问题,做到运筹帷幄,决胜于千里之外。但是,为了获取广而真的信息,沟通与职工的感情,及时了解和掌握企业的情况和问题,同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料,尽可能多地到车间、科室,甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式,他接管正在走下坡的东芝电器之后,每天巡视工厂,最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业,与工人同吃同聊,每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下,东芝很快走向了振兴。

    不能授权不足,也不能授权过度

    对于决定哪些工作可以授权而言,没有普遍的标准,因为情况千变万化。然而,下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。

    1.对那些经常性的必须做的事情进行授权

    这些工作你已经做了很多遍,并且是公司例行规定的必要任务,你对它们了如指掌,知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。这些工作是最容易授权的工作。因为你很熟悉,所以你能很容易地解释清楚,然后把这些工作委托给员工去做。

    你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易对付的“碰头会”?

    一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的有社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用,其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务,于是打电话让他的助理代劳,并向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理正渴望有这样一个机会能与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。

    2.对专业性强的事情进行授权

    你会给家人做手术吗?不大可能,

    除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能,除非你碰巧是个律师,你会寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理,你必须发挥员工的专长。

    要小心“超人综合征”,有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应,通过利用他们的才能,你可以将精力花在更有效的方面。

    3.对“职业爱好”进行授权

    某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会,而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了,因为她手下的任何一个销售代表也能取得同样的工作成效——这些工作早就应该让他们去做。但她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。其实这些想法是错误的,因为存在其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬之举,然而这有可能是性价比最高的举措,正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。

    4.对发展机会进行授权

    作为管理者,你首要的职责是给予你团队成员良好的发展机会,达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作,也了解某些任务能使团队成员获得进步,那么,你就应该给予团队成员发展的机会。

    某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了一年,这使得他有机会和董事们见面,因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时,他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。

    接下来的三个月,作为一项试验,他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬这位经理,说他的副手们表现很好,并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会,并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。

    这位经理以一个授权给员工以发展的机会,并将它付诸实施,这让大家都受益。

    虽然多数管理者都错在授权不足,但还是有个别的管理者错在授权过度,有些工作是完全不能授权的。

    1.不要授权人事或机密的事务

    人事方面的决定(评估、晋升或者开除)通常是很敏感的,而且往往难

    以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密,那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。

    分析所在部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间,这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益,所以应该是管理者自己做的工作,不适合授权。

    2.不要授权关于制定政策的事务

    你可以在涉及政策制定的一定范围内授权,但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。因为,政策会限制相关决策的作出。

    在规定的、有限的范围内,你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策,销售人员往往也有权在一定的金额范围内为一些特定的客户提供信贷额度。

    3.不要授权危机问题

    危机会不可避免地发生,假如发生危机,管理者应亲自坐阵,制定应对方案,很多事都应该亲历亲为,这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候,要保证自己在现场起到领头的作用。这样,有利于稳定人心,避免事态进一步恶化,为解决问题赢得宝贵的时间。

    4.不要授权直接由你负责的员工的培养问题

    作为一名管理者,你的职责是去创造条件,使员工在与你共事时能有所进步。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作,虽然你可以从他人那里得到一些帮助,但这是你的职责。

    5.不要授权你的老板分配给你亲自做的事情

    你的老板要你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将这样的工作授权给你的一个员工去做更为合适的话,先和你的老板商量一下,弄清楚他是要你做还是要你安排给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此,这种事要与老板沟通,应谨慎,千万不要自行其是。

    记住,这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则,应在实际工作中灵活掌握,须具体情况具体解决。根据这些基本原则,有些任务你应当授权,但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如,可能有一项常规性任务非常适合授权,但是你如果要授权,就有可能无法按时完成任务,这时只有你亲自做了。

    不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当,那就大胆地授权,并监控其发展进程。如果你有些担心,你就自己多参与一点,但是不要停止授权。随着经验增多,你会掌握更多的技巧

    ,所以在小心地避开授权禁区的前提下,应多寻找授权的机会。

    把权授给谁?认清对象再授权

    什么样的员工和下属是管理者可以放心授权的呢?

    1.忠实执行上司命令的人

    领导下达的命令,无论如何也得全力以赴、忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与其上级意见有出入,当然可以陈述他的意见。陈述之后,上司仍然不接受,就要服从上司的意见。有些下属在自己的意见不被采纳时,就抱着自暴自弃的态度去做事,这样的人没有资格成为上司的辅佐人。

    2.知道自己权限的人

    下属必须认清什么事在自己的权限之内,什么事自己无权决定,绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题,而且又是自己权限之外的事,就不能拖拖拉拉,而应该即刻向上司请示。如果越过顶头上司与上级领导直接交涉、协调,等于把上司架空,也破坏了命令系统,应该列为禁忌。非要越级与上级联络、协调的时候,原则上,也要先跟顶头上司打个招呼,获得认可。

    3.勇于承担责任的人

    有些下属在自己负责的工作发生错误或偏差的时候,总是举出一大堆理由,这种将责任推卸得一干二净的人,实在不能信任。主管者负责的工作,可以说是由上司赋予全责,不管原因何在,主管者必须为错误负起全责。他顶多只能对上司说一声:“是我领导不力,督促不够。”如果上司问起错误的原因,必须据实说明,千万不能有任何辩解的意味。一个主管者必须有“功归部属、失败由我负全责”的胸怀和度量。

    4.不是事事请示的人

    遇到稍有例外的事,部属稍有过失或者旁人看来极琐碎的事,也都一一搬到上司面前去请示,这样的下属,令人不禁要问:他这个管理者是怎么当的?

    下属对管理者不该有依赖心理。事事请求不但增加了管理者的负担,而且下属本身也很难“成长”。应该让下属拥有执行工作所需要的权限。他必须在不逾越权限的情况下,凭自己的判断把份内的事处理得干净利落,这才是领导期待的好下属。

    总部设在密歇根州的多米诺必胜客连锁店,十分看重那些胸怀公司宗旨、敢于独立行事的员工。公司配送中心的一名清洁工,在下班之后忽然接到一个电话,原来是几百英里外的一家分店打来的紧急电话,他们那里用于制作比萨饼的配料胡椒粉快用完了,请求中心送货。虽然已经下班了,但这名清洁工搁下电话,扛起一箱胡椒

    粉,抓过钥匙,直奔送货车。他及时把货送到那里,保证了那家分店供给顾客的是“货真价实”的比萨饼。公司需要的正是这样的员工。

    5.提供情报给上司的人

    下属在与外界人士接触的过程中,经常会得到各种各样的情报,这些情报,有些是对公司有益或是值得参考的,下属必须把这些情报谨记在心,事后把它们提供给管理者。

    向管理者做某种说明或报告的时候,有些下属习惯于把它说得有利。如此一来,极易让管理者出现判断偏差。下属在说明与报告时必须遵守如下原则:不可偏于一方,从大局出发,扼要陈述。

    群策群力方案是通用电气公司为激发员工活力所采取的一整套方案中的一个重要一环,它使员工的建议得到重视,得以实施。在公司设在肯塔基州路易斯维尔的设备分厂里时,工作环境一度很差,又潮湿又闷热。为了使上级了解到这里的情况,有一名员工想出一个好主意,他请上司杰夫·斯沃鲍德在35℃~36℃高温下的停车场听取工作汇报。曝晒在烈日下的斯沃鲍德马上就明白了员工们的用意。他迅速同意在厂房里进行通风改造,并安装了更多的风扇。

    6.上司不在时能负起留守之责的人

    有些下属在上司不在的时候,总是精神松懈,忘了自己应尽的责任。例如,下班铃一响就赶着回家,办公时间内借故外出,长时间不回。按理儿,上司不在,主管就该负起留守的责任。上司回来后,就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事,就应该将它记录下来,事后做出详尽的报告。

    7.能够随时回答上司提问的人

    当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测,或有关的数字时,必须能够当场回答。

    好多主管被问到这些问题的时候,还得向部下探问才能回答,这样的主管,不但无法管理部属与工作,也难以成为管理者的辅佐人。主管必须随时掌握职责范围内的全盘工作,在领导提到有关问题的时候,都能立刻回答才行。

    某家软件开发商,坐落在加州洛斯加托斯市。每年,公司的员工都要与顶头上司的上司进行一次越级对话。员工常常被问及诸如他们过得怎么样,工作的进展情况等问题。按照董事长拉西·爱德华兹的说法:“这样做就给了全体职员一个正当的机会来讨论问题,也使他们借此机会了解一下在公司内部做其他工作的可能性。”

    8.致力于消除上司误解的人

    管理者并非

    圣贤,也会犯错误或是发生误解。管理者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这种情况的时候,下属千万不能一句“没办法”就放弃了事,而是必须竭力消除上司的这种误解。

    9.向上司提出问题的人

    高层管理者由于事务繁忙,平时很难直接掌握各种细节问题,能够确实掌握问题的人,非中下级主管莫属。因此,主管必须向上司提出所辖部门的目前的问题,以及将来必然面临的问题,同时一并提出对策,供上司参考。

    不越底线,授权要坚持六大原则

    授权要符合管理活动的规律,要有利于实行有效的统帅与指挥。

    1.合理授权原则

    我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过:“重在下,则令不行”。说的就是下级的权力过大,超越了合理的范围,国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。

    战国末期杰出思想家韩非在《孤愤》中也论述过:“万乘之患,大臣太重;千乘之患,左右太信。”这话的意思是说,无论大国小国,祸患都在于君主过分宠信左右臣子,让他们拥权过重。

    历史上有许多例子说明不合理的向下授权,会造成严重的后果。法国国王路易十四,晚年宠信“外表文静、内心暴戾”的神父勒泰利埃,竟使他滥用权力,大肆迫害反对他的教徒,监狱里关满了无辜的平民。我国明朝皇帝熹宗朱由检,昏庸无道,对宠臣魏忠贤授予不合理的权限,不管魏忠贤启奏何事,他都是一句话:“你看着办吧,怎么办都行?”结果,促使魏忠贤胆大妄为,敢遍设特务组织锦衣卫,肆无忌惮地杀戮重臣名将。

    以上这些都是授权不合理的典型,是值得借鉴的。在现代企业里,也有这种授权不合理的表现。用人偏听偏信,放权不当,管理者授权超出了合理的范围,其结果是促成大权旁落,出现难以收拾的局面,使企业管理者的活动受到干扰,领导工作计划遭到破坏,影响企业的经营成果,任务、目标不能达成。

    事实证明,管理者放权不是放任,放任就要坏事,该放多少权,就放多少权,要放得适当。管理者在授权过程中,切忌大撒手,那样会把事情搞糟的。

    2.以信为重原则

    信任是授权、用权的关键。管理者授权有没有效,在很大程度上取决于此。放碗不放筷,想放又不敢放,放后又干涉,放了又收,收了又放,犹犹豫豫、反反复复,这些都是不信任的表现。领导不信任的授权,等于没授权。坚持信任原则,领导就要彻底